Європейська модель менеджменту

 Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах.

Сучасний західноєвропейський менеджмент має такі особливості:

· перехід від диктату продавця до диктату споживача;

· усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

· проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше - мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій.

Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність.

Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу добрих людських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т. д. Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного, двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту (проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру ліквідовують.

Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Сьогодні вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила "5М": "Меn" (люди), "Моnеу" (гроші), "Маспіпез" (обладнання), "Маїегіаіз" (сировина), "Магісеі;" (ринок), що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спеціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'язані чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову виробництва і управління розподіляють між кадровими службами та лінійними і функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раіег - батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у вирішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організмі європейських підприємств, на яку покладається вирішення таких завдань:

· управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.);

· управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна і безпека);

· соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);

· документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і адміністрації;

· управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла і т. п.);

· управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т. п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони входять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером).

Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському - в умінні активізувати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано "дар Божий", тобто наявність вроджених здібностей до керівництва і "неординарність", яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах управління виробництвом - створенні та забезпеченні ефективного функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім великою масштабністю американських фірм.

Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву "управління за результатами", сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення.

Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10-15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З-5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях.

Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища: створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відносин лідерства в колективі, застосування "м'яких" способів впливу на людей.

 

 

 2. 3 Японська модель менеджменту

Японський менеджмент вивчають і наслідують не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війні, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.

Особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями. [ 15, ст. 112]

На феномені японського управління позначилися обмеженість, а то і відсутність деяких найважливіших природних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, нафти та ін. За останнє століття японський народ зумів створити суспільні інститути і норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих економічних чинників.

У зв'язку з обмеженістю сировинних ресурсів нинішня економічна система Японії орієнтована передусім на виробництво послуг і знань на основі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких тут приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують учитися у трирічній середній школі, після чого 40% випускників поступають до університетів. Отже, типові працівники японських компаній є досить однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Наступною передумовою стали особливості загальнонаціонального механізму регулювання економіки. В Японії неможливе превалювання приватного бізнесу чи держави у відносинах взаємного регулювання: держава і приватний бізнес - партнери, які послідовно виконують свої функції. Роль держави в розвитку економіки Японії настільки велика, що у вжиток увійшло поняття "^арап ІпсогрогаіесІ", яке відображає погляд на японську економіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою.

Специфічними особливостями механізму державного регулювання економіки в Японії є:

· відносно невелика (порівняно з розвинутими країнами Заходу) частка державного сектору в економіці;

· розвинута система державного програмування економіки, яка охоплює довготермінове прогнозування, середньотермінове планування соціально-економічного розвитку країни та річне планування державного бюджету;

· наявність різноманітних важелів фінансового й адміністративного впливу;

· розвинута структура впливових дорадчих органів з питань економіки, в яких співпрацюють представники державних структур, приватного бізнесу та науки.

Державне регулювання економіки здійснюється в трьох напрямах:

· визначення державою пріоритетних галузей промисловості, надання їм пільг і прямої фінансової підтримки;

· створення сприятливих умов для розвитку національної економіки;

· розвиток і підтримка організаційних структур і відносин, які сприяють підвищенню ефективності виробництва та конкурентоспроможності японських товарів.

Ефективним є механізм поєднання загальнонаціональних інтересів та інтересів приватного бізнесу на макроекономічному рівні.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні. Відрізняються, власне, і підходи до менеджменту, явні відмінності можна побачити порівнявши підходи до американського та японського менеджменту ( додаток 1).

Управління виробництвом більшості японських фірм основане, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак у японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення на перший погляд менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість тут поєднують з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій усіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою.

Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

· участь середнього рівня у розробленні рішень шляхом погодження і обговорення проектів з керівниками і з персоналом відповідних відділень;

· дотримання принципу одностайності у прийнятті рішень;

· відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяльності може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції. [ 15, ст. 113- 114]

Пересічна японська фірма постійно адаптується до навколишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запровадження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту - орієнтація на активізацію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.

Особливе місце в японському менеджменті посідає стратегічне управління. Сформувалося воно тут набагато раніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

· базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна плата), рівень якості продукції);

· базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

· оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продуктивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефіцієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, передбачає:

· цілі компанії загалом;

· прогнозування середовища й аналіз конкуренції;

· аналіз сильних і слабких позицій компанії;

· прогнозування майбутнього компанії;

· проблеми і можливості компанії;

· цілі та стратегію компанії загалом;

· вертикальну інтеграцію;

· розроблення нового продукту;

· проектування нового ринку;

· закордонну діяльність;

· посилення ринкової конкурентоспроможності;

· план зниження витрат; інформаційну систему;

· придбання;

· дослідження і розроблення;

· план виробництва;

· капітальні вкладення;

· інвестиції в дочірні підприємства;

· план матеріально-технічного забезпечення;

· планування праці;

· навчання працівників і розвиток системи управління;

· соціальне забезпечення зайнятих;

· ставлення до галузі;

· планування або організацію;

· виявлення можливих втрат І вигод;

· оцінку фінансових потоків;

· оцінку платіжного балансу;

· ситуаційні плани для несприятливих ситуацій.

Довгостроковий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план - це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув'язування середньострокового і річного планів є щорічне ланцюгове пересування планового горизонту - уточнення показників наступного трирічного плану за результатами виконання річного плану у звітному періоді.

 

У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водночас відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної плати за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамотної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній.

Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях "сейсен", які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям.

З урахуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894-1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії :

· служіння народу,

· справедливість і чесність,

· погодженість і співробітництво,

· боротьба за прогрес,

· ввічливість і скромність,

· узгодженість із законами природи,

· вдячність. [ 15, ст. 115-116]

Японський менеджмент визначається цими принципами і нині.

Прийнятий на роботу працівник трудиться у компанії і виходить на пенсію маючи 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку кандидатуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних закладів, здійснюють службове просування і нові призначення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистих якостей та існуючої в організації системи службового просування. Так, при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фірмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій дуже мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків.

У Японії майже не практикують переманювання здібних керівників (як у країнах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президентів фірм - приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейських країнах, США і Канаді віддають перевагу керівникам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

Досить складною є система матеріального стимулювання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми і навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий.

Виникнення нових рис портрета вищого керуючого пов'язано в основному зі зміною критеріїв підбору кандидатів на вищі управлінські пости, із здійсненням спроб ввести систему просування в зв'язку з індивідуальними здібностями - так звана система «швидкого шляху», розширенням діяльності з перепідготовки та підвищення кваліфікації, збільшенням прийому в управлінська ланка корпорацій колишніх державних службовців і представників профспілки компанії. Крім того, поява нових рис соціального портрета вищих керуючих пов'язано зі зростанням доходів вищої управлінської ланки і зміною структури цих доходів, а також з появою жінок в структурі вищого управління і т. д.
На думку дослідників, ці тенденції будуть зберігатися в найближчому майбутньому, а їх вплив на вищу ланку японського управління буде збільшуватися .[ 16, ст. 114- 116]

   Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підприємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає:

· створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

· оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

· разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу додаткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту - комплексний підхід до управління якістю продукції . Сучасна система управління якістю зародилася в Японії після Другої світової війни. Вона передбачає:

· випуск деяких видів продукції відповідно до стандартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

· статистичні методи контролю якості;

· організацію контролю якості на виробництві;

· функціонування гуртків контролю якості.

Маркування продукції престижним знаком "Л8" здійснюється згідно з Законом про промислову стандартизацію (1950 р.). Участь у цій системі добровільна, а право на знак мають фірми, продукція яких пройшла перевірку відповідності стандартам.

Статистичні методи контролю якості товарів тут почали застосовувати з 1949 р., відколи Японська спілка вчених та інженерів створила дослідницьку групу контролю якості.

Сутністю статистичного контролю якості товарів у японській практиці є вибіркове статистичне спостереження, яке передбачає: репрезентативність вибірки, чітку відповідність між вибірковими характеристиками і характеристиками генеральної сукупності, застосування суворого математичного апарату оброблення результатів статистичного спостереження якісних параметрів продукції.

У японській практиці контролю якості товарів відсутній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів японських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок - від проектування продукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, безпосередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

Важливою складовою механізму управління якістю є гуртки контролю якості (ГКЯ) - організаційна форма спільного пошуку вирішення проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, ГКЯ формують з 6-12 працівників виробничої дільниці чи цеху: робітників, ІТП, керівників низового рівня. Робота ГКЯ відбувається у формі засідань здебільшого у неробочий час відповідно до затвердженого адміністрацією плану 2-4 рази на місяць.

Для ведення засідань обирають керівника, нерідко змінного, а інколи роботою ГКЯ керує запрошений консультант. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3-4 на рік) і розробляють детальні плани їх вирішення. Учасники регулярно виступають із самозвітами і готують щорічні звіти про роботу в ГКЯ. На підсумковій нараді наприкінці року присутні керівники компанії, її президент. Кращим ГКЯ надається право маркувати свою продукцію власним клеймом.

Адміністрація матеріально і морально стимулює гуртківців, вони проходять спеціальне навчання методів визначення якості товарів. Гуртки належать до загального організаційного механізму фірми, їх роботою керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Якщо джерелом життєстійкості американського бізнесу є протестантська етика, то японського - синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулюють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії "Омрон": "Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх". Таке формулювання місії організації дещо відрізняється від розуміння її американськими та західноєвропейськими компаніями.

 

 

Розділ 3

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: