Алтайский институт экономики – филиал

Стр 1 из 8Следующая ⇒

Алтайский институт экономики – филиал

Санкт-Петербургского университета

Управления и экономики

Кафедра гуманитарно-правовых дисциплин

ПЛАНЫ ПРАКТИЧЕСКИх ЗАНЯТИЙ и задания для СРС

по учебной дисциплине

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Для направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

рок обучения: 1

барнаул

2015

СОСТАВИТЕЛЬ (СОСТАВИТЕЛИ):

Дробышева Л.И., к.ф.н., профессор __________________________________ /______________/

(инициалы и фамилия, ученая степень и ученое звание) (подпись)

Методические рекомендации обсуждены на заседании кафедры гуманитарно-правовых дисциплин «__3__»_ноября_2015 г., протокол №_4_.

Заведующий кафедрой __Дробышева Л.И. __ /_______/

(инициалы и фамилия) (подпись)

Тема 1. Основы управления человеческими ресурсами

Проводится в форме учебной конференции

Время – 4 часа

Цель занятия: закрепить теоретические знания студентов о становлении науки управления человеческими ресурсами, мировом опыте в этой сфере деятельности;

рассмотреть влияние группы на поведение работника.

План:

1. История развития науки управления человеческими ресурсами.

2. Мировой опыт управления человеческими ресурсами.

3. Управление человеческими ресурсами как наука.

4. Потенциал человека и его проявление в трудовой сфере.

Темы рефератов:

1. Школа научного управления персоналом Ф. Тейлора.

2. Классические подходы к администрированию А. Файоля.

3. Хоторнские эксперименты и их влияние на науку управления человеческими ресурсами.

4. Школа научной организации труда в России.

5. Теории развития человеческого капитала: история и современное состояние.

6. Основные проблемы управления человеческими ресурсами в современной России.

7. Роль семьи в воспроизводстве человеческого капитала.

8. Создание эффективного коллектива на предприятии.

9. Потенциал группы и условия ее эффективной работы.

10. Особенности управления человеческими ресурсами в Японии (США, Германии, России, то есть рассмотреть на примере отдельного государства – по выбору).

11. Развитие информационных технологий управления человеческими ресурсами.

12. Влияние культурных особенностей на управление человеческими ресурсами (на примере …).

Контрольные вопросы и задания для обсуждения

I. Как человеческий капитал, так и физический могут служить источниками получения дохода, как для отдельного человека, так и для предприятия в целом. Если рассматривать эти два понятия с позиции способности приносить доход, то в чем будут основные сходства и различия между человеческим и физическим капиталом организации?

2. Очевидно, что развитие школ управления человеческими ресурсами, их смена в той или иной степени отражают экономические, политические и социальные изменения в мире. Проанализируйте основные этапы эволюции научной мысли в сфере УЧР и укажите основные предпосылки (экономические, социальные и др.) к их смене. Например, развитие рабочего движения могло привести к необходимости изучения проблем социальной защиты работников и т.п.

3. В каких случаях бюрократическая организация по М. Веберу может быть эффективна на современном этапе развития экономики? Приведите примеры.

4. В качестве одной из современных технологий УЧР рассматривается понятие «телеработа» как дистанционная форма труда. Как вы считаете, для какого типа работников подобный тип занятости будет наиболее эффективен? И наоборот, какие группы работников не рекомендуется переводить на удаленную работу?

5. При создании МОТ перед организацией ставились основные задачи, соответствовавшие экономической и социальной ситуации того времени. Многие из задач остались актуальными и сегодня, однако очевидно, что современная специфика труда отличается от состояния начала XX в.

Представьте, что подобная организация создается в наше время. Какие задачи вы бы обозначили как первоочередные для этой структуры? Сформулируйте основные цели ее функционирования, наподобие того как это сделано в существующем Уставе МОТ.

6. Одним из приоритетных в настоящее время проектов в рамках развития НИС является создание инновационного центра «Сколково». Какие аналоги данного проекта в мире вы можете назвать? Каким образом проект «Сколково» должен, на ваш взгляд, быть привязан к современным проблемам российского рынка труда?

7. В начале 1990-х гг. начался активный приход западных компаний на российские рынки. Многие из них подходили к вопросу формирования персонала на российском рынке без должного учета культурных и языковых особенностей региона. Соберите и проанализируйте информацию о наиболее типичных культурных ошибках выхода компаний на российские рынки. Используйте материалы деловой литературы, Интернет, прессу и т.п.

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

1. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Электронный ресурс] : учебник. — Электрон. дан. — М. : Проспект, 2015. — 688 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=54901

2. Управление человеческими ресурсами [электронный ресурс]: электронный курс: рекомендовано методсоветом вуза/ Т. В. Чиркова; СПбУУиЭ. – Электрон. текстовые дан. – СПб.: Изд-во СПбУУиЭ, 2012.

3. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами (для бакалавров) [Электронный ресурс] : учебное пособие. — Электрон. дан. — М. : КноРус, 2015. — 346 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=53576

Время – 2 часа.

Цель занятия: закрепить теоретические знания студентов об основных элементах системы управления человеческими ресурсами;

выработать умение применять системный подход к управлению человеческими ресурсами.

План:

1. Системный подход в управлении человеческими ресурсами.

2. Функции управления человеческими ресурсами.

3. Методы управления человеческими ресурсами.

4. Функциональное разделение труда и организационная структура служб управления человеческими ресурсами.

5. Регламенты, регулирующие работу персонала.

Темы рефератов:

1. Особенности организационных методов управления персоналом.

2. Содержание административных методов управления персоналом и способы их применения.

3. Меры экономического воздействия на персонал.

4. Социально-психологические методы управления персоналом.

5. Организационная структура управления человеческими ресурсами.

6. Информационное и техническое обеспечение деятельности службы управления человеческими ресурсами.

Задание для СРС

Написать эссе на тему «Профессиональные и личностные качества менеджера по персоналу». Требования по подготовке и написанию эссе см.: Приложение 1.

Контрольные вопросы и задания для обсуждения

1. В основе разработки любой системы управления должно быть выделение и согласование с внешней средой соответствующих целей управления. На практике это связано с формированием «дерева целей». Наработка механизма управления также опирается на требования реализации целей, стоящих перед системой. Разработайте «дерево целей» для системы управления человеческими ресурсами на предприятии. Каким образом вы предложите проверять соответствие целей системы ее внешнему окружению?

2. Каким образом сеть Интернет может использоваться в процессе управления человеческими ресурсами на предприятии? Составьте список возможных вариантов использования по основным этапам процесса УЧР (формирование, использование, развитие человеческих ресурсов).

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

Время - 2 часа.

Цель занятия: научится формулировать профессиональные требования к работнику, исходя из особенностей предприятия;

сформировать умения осуществлять подбор из нескольких кандидатур наиболее подходящей для замещения вакантной должности.

Необходимые реквизиты – наличие заранее разработанных опросных листов, с помощью которых проводится собеседование с потенциальными претендентами, формы профессиональной модели работника (Приложение 1), чистых листов бумаги, ручек, карандашей; «стендовый» отдел поиска и отбора персонала (часть помещения, оборудованная рабочими столами для специалистов, проводящих собеседование, а также место для претендента на ту или иную должность достаточно удобное, имеющее приставку к столу, позволяющую работать с письменными тестами).

Условия и правила игры: формируются две отборочные комиссии из четырех человек и две группы претендентов на вакантные должности из шести человек. В каждой отборочной комиссии должен быть

- менеджер по подбору персонала;

- старший менеджер отдела реализации продукции;

- руководитель службы безопасности;

- психолог.

В каждой группе претендентов на вакантные должности четверо ориентированы на должность менеджера по реализации продукции и два человека - на должность специалиста по технике безопасности.

Преподаватель предлагает командам на выбор провести одно из следующих собеседований:

1. Собеседование, проходящее в соответствии с опросными листами, на котором присутствуют все члены команды, кроме руководителя того подразделения, в которое в данный момент не отбирают претендентов.

2. Собеседование, проходящее в произвольной форме, на котором присутствуют все члены отборочной комиссии.

3. Собеседование, содержащее элементы психологического тестирования без использования ПК.

4. Собеседование, в котором, кроме членов отборочной комиссии, участвует руководитель предприятия и руководитель службы управления человеческими ресурсами.

При этом сами участники команд определяют, в какое время к собеседованию должен подключиться тот или иной специалист. До начала игры преподаватель должен напомнить о психологических и этических проблемах, которые возникают при проведении собеседования.

В завершение деловой игры преподаватель вместе со студентами, непосредственно не принимавшими в ней участие и выступающими в качестве посредников в соревновании между командами,

- анализируют, какая команда лучше справилась с заданиями;

- отмечают «слабые» и «сильные» стороны каждой из команд;

- оценивают наиболее быстрые, удобные и дающие наилучшие результаты способы отбора кандидатов на вакантные должности;

- определяют лучшую команду.

Методику проведения собеседования участники игры определяют сами.

Интервьюирование при приеме на работу

Оценка деловых качеств работника может начинаться уже при отборе кандидатов на вакантную позицию. Чем более точную оценку потенциальному сотруднику может дать интервьюер, тем ниже риск найми неквалифицированного персонала.

Ниже приведен ряд практических рекомендаций по проведению и организации интервью, которые позволяют добиться лучших результатов при приеме на работу.

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками, необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

• британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом кадровой комиссии;

• немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;

• китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию учитывают, что требуется интервьюеру, кандидатам для проведения самого отборочного собеседования.

Основные принципы построения интервью.

1. Критериальностъ интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних, конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудником, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие.

Темы рефератов:

1. Классификация и структура рабочих мест организации (на примере.,,),

2. Отраслевая специфика применения аутсорсинга (на примере отрасли).

3. Перспективы использования техники виртуальной занятости в … отрасли (на примере отрасли).

4. Современный этап государственной политики на рынке труди РФ.

5. Использование современных источников поиска и подбора персонала.

6. Сравнительный анализ внутреннего и внешнего рынка труда при подборе персонала (на примере компании...).

Контрольные вопросы и задания для обсуждения

1. Одним из вариантов занятости работников является их перевод на надомный режим работы. Суть его заключается в том, что работницы работают дома, выполняя поставленный перед ними на некоторый период объем работы. Соответственно, на рабочем месте они появляются достаточно редко.

Предположим, перед вами стоит задача перевести на подобный режим работы группу сотрудников, занимающихся разработкой программного обеспечения в специализированной компании. Уместна ли такая форма занятости для этой группы работников? Если да, пропишите последовательность действий, которые необходимо предпринять для реализации этой идеи.

2. Ниже приведены примеры головоломок, применяемых компанией Microsoft и другими предприятиями для отбора персонала. Попробуйте ответить на них. Насколько применение подобных задач эффективно, на ваш взгляд, в процессе отбора и найма персонала?

Как можно взвесить реактивный пассажирский самолет, если его нельзя поместить на весы?

Почему крышки канализационных люков круглые, а не квадратные?

Почему в зеркале меняются местами правое и левое направление, а не верх и низ?

В какую сторону должен поворачиваться ключ в замке, запирающем дверцу автомобиля, когда замок открывают?

Почему, когда вы в гостинице открываете кран с горячей водой, из него сразу течет горячая вода, а в жилых домах сначала течет теплая?

Если вы плывете в лодке и выбросите из нее в воду чемодан, поднимется или опустится уровень воды?

Сколько всего в мире настройщиков пианино?

Сколько всего бензоколонок в Соединенных Штатах?

Сколько весит весь лед на хоккейном катке?

Мели бы нужно было упразднить один из штатов США, какой из них вы бы выбрали?

Сколько таких мест на земном шаре, где, если вы пройдете одну милю на юг, затем одну на восток, потом еще одну на север, вы вернетесь в то же место, откуда вышли?

Сколько раз в течение суток перекрываются часовая и минутная стрелки часов?

У Майка и Тодда на двоих 21 доллар. У Майка на 20 долларов больше, чем у Тодда. Сколько денег у каждого из них? В ответе нельзя использовать дроби.

Сколько раз в среднем вам понадобится открыть наугад телефонный справочник Манхэттена, чтобы найти нужный вам номер?

Как можно разрезать прямоугольный торт на два равных куска после того, как из него уже вырезан один прямоугольный кусок? Этот кусок может быть любого размера и ориентации. Разрешается сделать только один прямой разрез.

Предложите конструкцию полки для баночек со специями, которой будет удобно пользоваться слепому человеку.

Каким образом вы сможете отыскать нужную вам книгу в большой библиотеке, если там нет систематизированного каталога и нельзя рассчитывать на помощь библиотекаря?

Предположим, что вы поступили работать налоговым инспектором. Ваше первое задание — выяснить, не мошенничает ли при уплате налогов фирма, которая предоставляет услуги нянь для присмотра за детьми. Как вы его выполните?

У вас есть восемь бильярдных шаров. Один из них дефектный — он тяжелее, чем остальные. Как можно за два взвешивания на весах с двумя чашками без гирь определить дефектный шар?

У нас есть пять баночек с пилюлями. В одной из баночек все пилюли «испорчены». Это можно определить только по весу. Все «нормальные» пилюли весят по 10 граммов, а «испорченные» - 9 граммов. У вас есть весы, и можно сделать только одно взвешивание. Как можно определить, в какой из баночек «испорченные» пилюли?

В трех углах равностороннего треугольника находится по муравью. Каждый из муравьев начинает двигаться в другой случайно выбранный угол по прямой. Какова вероятность того, что ни один из муравьев не столкнется с другим муравьем?

Четыре собаки находятся в углах большого квадрата. Каждая из собак начинает преследовать другую собаку, расположенную от нее по ходу часовой стрелки. Все собаки бегут с одинаковой скоростью, причем они постоянно меняют направление своего движения так, чтобы преследовать строго по прямой ту собаку, за которой гонятся. Сколько времени npoйдет, пока собаки поймают друг друга? Где это произойдет?

Из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк отправляется поезд с постоянной скоростью 15 миль в час. Одновременно из Нью-Йорка в Лос-Анджелес по тому же пути отправляется встречный поезд со скоростью 20 миль в час. В тот же самый момент из Лос-Анджелеса с вокзала вылетает птица и летит строго над железнодорожной колеей по направлению к Нью-Йорку со скоростью 25 миль в час. Как только она долетает до поезда, вышедшего из Нью-Йорка, она немедленно разворачивается и летит в обратную сторону с гой же скоростью, пока не встретится с поездом, вышедшим из Лос-Анджелеса, после чего снова разворачивается и летит в обратном направлении. Так она летает туда и обратно между двумя поездами, пока они не столкнутся. Какое расстояние пролетит птица?

У вас два сосуда и 100 шариков, пятьдесят из которых красные, а вторая половина — синие. В случайном порядке выбираете один из двух сосудов, из которого затем случайно выбирают и достают один шарик. Каким образом распределить шарики по сосудам так, чтобы вероятность достать красный шарик была максимальной? (Все сто шариков нужно положить в сосуды.) Какой будет вероятность случайного выбора красного шарика, если использовать вашу схему?

У вас есть два ведра емкостью 3 литра и 5 литров и неограниченный запас воды. Как можно отмерить точно 4 литра воды?

Один из ваших работников настаивает на том, чтобы ему платили золотом. У вас есть золотой слиток, стоимость которого соответствуй семидневной зарплате этого сотрудника. Он уже размечен на семь равных кусков. Если вам разрешили сделать всего два разреза слитка, а работнику нужно платить в конце каждого дня, как можно решить эту проблему?

У вас есть b коробок и п банкнот в один доллар. Распределите деньги по коробкам, которые затем запечатают так, чтобы, не открывая коробки, вы могли выплатить любую целую сумму долларов, начиная с нуля долларов и заканчивая п. Какими должны быть ограничения для значений b и n.

У вас баночка, в которой драже трех цветов: красного, зеленого и синего. Вам нужно с закрытыми глазами взять из баночки несколько драже так, чтобы два оказались одного цвета. Сколько драже вам нужно достать, чтобы быть уверенным, что среди них есть два одинакового цвета?

У нас три корзины с фруктами. В одной из них — только яблоки, в другой только апельсины, наконец, в третьей — и яблоки, и апельсины. Вы не видите, какие фрукты внутри корзин. На каждой корзине есть хорошо заметный ярлык, но информация на нем неверна. Вам разрешено с закрытыми глазами вынуть из одной корзины один фрукт и потом рассмотреть его. Как можно определить, что в каждой из корзин?

В деревне, где живет пятьдесят семейных пар, каждый из мужей изменял своей жене. Каждая из женщин в этой деревне, как только кто-то из мужчин изменил своей жене, немедленно узнает об этом (все знают, как быстро распространяются сплетни в маленьких городках), если только это не ее собственный муж (о своих бедах каждый узнает последним). Законы этого городка требуют, чтобы женщина, получившая доказательства неверности своего мужа, убила его в тот же день. Ни одна из женщин не может ослушаться. Однажды королева, славящаяся своей непогрешимостью, приезжает в городок. Она объявляет жителям, что, по крайней мере, один из мужчин городка совершил супружескую измену. Что произойдет?

3. В каких областях деятельности внутренние рынки труда доминируют и системе рынка труда предприятия, т.е. имеют более важное значение по сравнению с внешними? Можно ли рассматривать их как основу рынка труда предприятия?

4. Сформулируйте список наиболее активно используемых на сегодня источников найма и подбора персонала. Какие из них, на ваш взгляд, наиболее эффективны с точки зрения работодателя?

5. Исходя из материала «Вывод за штат персонала» (аутсорсинг), укажите, какие, на ваш взгляд, ошибки может совершить организация, переводящая часть функций на аутсорсинг?

Вывод за штат персонала (аутсорсинг)

Аутсорсинг (от англ. оutsourcing) представляет собой передачу организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов на обслуживание другой компании (поставщику услуг), специализирующейся в соответствующей области.

Иными словами, аутсорсинг - это сокращение штата в основной организации за счет передачи части выполняемых работ в другие организации. Это может касаться и вспомогательных служб, таких как уборка, охрана, столовая, ремонтные цеха, но часто затрагивает и основное производство, например производство комплектующих или упаковку готовой продукции. Реализация продукции — еще одна сфера бизнеса, часто, в первую очередь, попадающая под вывод за штат - и физически, т.е. хранение и транспорт (водители, работники складов), и с точки зрения организации сбыта (торговые представители). В последнее время также отмечается аутсорсинг таких сфер, как техническая сторона бухгалтерского учета и услуги по внедрению и обслуживанию информационных технологий, т.е. офисных функций.

Надо подчеркнуть, что рабочие места в случае аутсорсинга реально не сокращаются, просто люди переходят к другому работодателю. Иногда это мелкие подрядные организации, занимающиеся охраной, уборкой и общественным питанием. Иногда - и все чаще — это крупные ТНК, специализирующиеся на подобных сервисах для других компаний.

Рынок аутсорсинговых услуг в настоящее время стремительно развивается. В качестве примера перспективы развития аутсорсинговых услуг можно привести тенденции развития рынка кейтеринга (корпоративного питания), т.е. организации столовых или других способов доставки питания на производство и в офисы сторонним организациям. По оценкам экспертов, по России потенциальная емкость этого рынка оценивается в 10 млрд долл. в год, при этом на долю бизнеса и промышленности приходится около 5 млрд долл. На данный момент освоено менее 20% потенциального рынка. Рост бизнеса в среднем по рынку равен 30% в год.

В целом сегодня аутсорсинговые услуги в России укрепились, и являются одним из самых перспективных направлений бизнеса. В то же время у них нет законодательной базы или регулирования в соглашениях между сторонами трудовых отношений.

Для трудовых отношений важно отметить, что работодателем здесь однозначно является аутсорсинговая компания. Трудовые отношения оформляются с ней, ее руководители являются юридическими и фактическими начальниками работников, они отвечают за охрану и условия труда. При этом заказчик услуг части диктует подрядчику условия и, естественно, хочет сократить издержки. Поэтому он часто настаивает на повышении интенсификации труда либо на сокращении затрат на труд - одним словом, на уменьшении зарплаты работников. Равенство поставщика и приобретателя услуг на рынке оказывается фикцией, а нажим передается работникам, ответственность за которых основной пользователь их работы уже не несет.

Агентства по лизингу рабочей силы пытаются представить свою деятельность как положительную, в том числе и для своих работников, которым «предоставляется шанс работать в компании, о которой вы мечтали» (рекламный лозунг агентства «Адекко»), их обнадеживают, что со временем через заемный труд можно будет устроиться на постоянную работу.

Однако для большинства работников, выведенных за штат или переданных от своего первоначального работодателя кадровому агентству, это изменение к худшему. Во-первых, теряются гарантии занятости, связанные с постоянным трудовым договором в крупной компании, во-вторых, на них перестают распространяться социальная программа и другие льготы, закрепленные соглашениями между профсоюзом и руководством основного предприятия. Часто работнику непонятно, к кому следует обратиться для выяснения вопросов или кто отвечает зa конкретные условия труда, особенно если работник трудится на территории предприятия, где его юридический работодатель даже не может обеспечить безопасные условия. При возникновении проблем между двумя компаниями - «пользователя» и «поставщика» рабочей силы - крайним остается сам работник. Так, нередко из-за проблем взаиморасчета между компаниями бывают задержки выплаты зарплаты или ее неправильное начисление.

Отсутствие законодательного регулирования заемного труда создает проблемы в трудовых отношениях в организации.

Во-первых, появление на предприятии работников, которые лишены некоторых прав и льгот, явно снижает трудовые и социальные стандарты и служит прецедентом для снижения прав штатных работников - «если не согласитесь на уступки, мы вас всех переведем в аутсорсинг».

Во-вторых, пока что на рынке аутсорсинговых услуг достаточно много мелких компаний, которые действуют именно по логике этого сегмента (т.е. без должного оформления работника), неформальной и опирающейся на чисто «хозяйственные», иногда почти формальные трудовые отношения. О правах работника и представлении его интересов там речь не идет. Таким образом, этот сегмент и его характеристики проникают и на совершенно официальные предприятия, которые раньше считались областью действия более нормальных (законных, понятных, соответствующих нормам социальной защиты) трудовых отношений.

В-третьих, гарантами защиты прав работников на предприятии являются первичные профсоюзные организации. Однако с появлением постоянных подрядных компаний в организации у профсоюзов возникают серьезные проблемы, поскольку структура профсоюзов в России базируется именно на первичных организациях, представляющих работников одного работодателя. Поэтому часто с переходом в другую компанию работники не только выпадают из сферы действия коллективных договоров и соглашений, но и перестают состоять в профсоюзе вообще. В итоге численность и тем самым авторитетность самого профсоюза уменьшается, а в организации работает значимое количество людей без коллективного представительства своих интересов.

В-четвертых, даже в случаях, когда членство в профсоюзе сохраняется в той или иной форме (формируется новая первичная организация или расширяется сфера охвата существующей) переговоры сильно усложняются. Ведь их надо вести одновременно и с новым работодателем - аутсорсинговой компанией или кадровым агентством, и с руководством компании, пользующейся их услугами, поскольку только в том случае, если она готова включить в свой договор с поставщиком услуг оплату нормальных условий труда, а также долгосрочную перспективу для сотрудников, договоренности профсоюза с аутсорсинговой компанией могут считаться устойчивыми.

Таким образом, проблема трехсторонних трудовых отношении стоит на повестке не только для индивидуального работника, но также и для его выборного представителя, профсоюза. Поэтому в любом случае для профсоюзных первичных организаций дробление предприятия вызывает целый ряд проблем.

Многие из этих проблем связаны с отсутствием правовой системы трудовых отношений, которая могла бы обеспечить реализацию принципа равных условий для равного труда хотя бы в рамках региона. Если принять эту норму, закрепленную и в российском законодательстве, и в конвенциях МОТ, за основу, то для работника не должно играть роли, кто является его работодателем: если характер его работы не изменился, она (работа) должна вознаграждаться по тем же принципам, как и прежде, а если он выполняет такую же работу, как и его коллега у другого работодателя, то и зарплата должна быть сравнимая. При существовании реально действующих регулирующих основные условия труда двусторонних или трехсторонних соглашений работники могли бы быть защищены.

Кроме уже названных проблем развития новых форм занятости, следует также иметь в виду, что в результате их применения

- теряется все больше и больше стабильных рабочих мест, позволяющих людям планировать свою жизнь хотя бы в среднесрочной перспективе. Это не только меняет личный уклад жизни, но также влияет и на функционирование общества. Мало кто готов принять на себя долгосрочные обязательства (и в финансовом, и в хозяйственном, и в семейном, и в общественном плане), когда непонятно, чем он будет жить в следующем году;

- усложняется обеспечение долгосрочного воспроизводства человеческого потенциала общества. Лишенные социальных гарантий и гарантий занятости рабочие места обеспечивают лишь краткосрочные нужды человека. Так как они сами по себе не ориентированы на долгосрочные трудовые отношения, то и сохранение квалификации, и обеспечение жизненной перспективы, в том числе пенсионное обеспечение, на повестке для работодателя не стоит.

Это характерная тенденция современного капитализма, который в связи с ориентацией на краткосрочные показатели финансовых рынков и бирж все больше сужает временный горизонт, от чего страдает долгосрочное воспроизводство человеческого потенциала в целом.

Кроме того, менее очевидными становятся общие интересы рабочих, ведь все находятся в обособленной ситуации, хотя проблемы у них, несмотря ни на что, одинаковые. Но для того чтобы увидеть их в совокупности, надо выйти за рамки своего предприятия, своего рабочего места и посмотреть на ситуацию и целом.

В перспективе больше не будет огромных предприятий с десятками тысяч работников, у которых была своя, относительно автономная действительность с четкими границами. Вместо этого будут постоянно переплетающиеся конгломераты предприятий, которые между собой строят различные взаимосвязи предоставления рабочей силы, услуг, сервисов, комплектующих и т.д. И рамках этих конгломератов будут существовать и крупные, и мелкие предприятия (как потребители услуг, так и их поставщики), и между ними устанавливаются не просто нейтральные, «рыночные» отношения, а иерархические, властные. На самых слабых давят их «деловые партнеры» — и они, в свою очередь, передают это давление работникам.

Существование возможности для снижения трудовых стандартов через аутсорсинг и заемный труд вызывает вслед за собой и потребность для организации ею воспользоваться - если все это делают, то в интересах конкурентоспособности она вынуждена применять эти технологии. Поэтому само возникновение такого рода трудовых взаимоотношений угрожает снижением стандартов условий труда и тем самым уровня жизни наемных работников в целом.

В каких отраслях (сферах деятельности) аутсорсинг может быть наиболее востребован? Наименее востребован?

6.. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, то есть у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностей ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены.

Исследования психологов показывают, что феномен Цое присущ всем трудовым коллективам нашего общества. Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Цое. Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности, и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в процентах устанавливается по формуле

ц_ое= (n-m): Nx100,

где п - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное число выборов;

т - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов;

N -общее число выборов, сделанных членами данной

группы.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, то есть равным N, а m - нулю; вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0.

Перед вами список из 24 качеств.

1. Постоянство.

2. Выдержка.

3. Свобода действий.

4. Общительность.

5. Исполнительность.

6. Переменчивость.

7. Чувствительность.

8. Знание своих возможностей.

9. Соблюдение семейных традиций.

10. Склонность к воображению.

11. Самомнение.

12. Мастерство.

13. Бережливость.

14. Организованность.

15. Изворотливость.

16. Инициативность.

17. Целеустремленность.

18. Настойчивость.

19. Умение слушать собеседника.

20. Искренность.

21. Самостоятельность.

22. Эрудированность.

23. Стремление к успеху.

24. Деловитость.

Выберите пять качеств, которые, по Вашему мнению, являются важными и необходимы каждому работнику Вашей группы. Найдите уровень Цое Вашей группы.

Задание для СРС

Время – 2 часа.

Цель занятия: закрепить теоретические положения по разработке функциональных кадровых стратегий и кадровых стратегий развития;

изучить содержание оперативного плана работы с персоналом.

План:

1. Сущность кадровой стратегии. Основные проблемы кадровых стратегий в российских организациях.

2. Стратегии развития организации и их связь с кадровой стратегией.

3. Конкурентные стратегии организации и их связь с кадровой стратегией.

Темы рефератов:

1. Кадровая стратегия стабильности.

2. Кадровая стратегия дифференциации.

3. Кадровая стратегия фокусирования.

4. Кадровая стратегия сокращения.

5. Кадровые стратегии роста.

6. Взаимосвязь кадровой стратегии и кадровой политики.

Задание для СРС

Конкретная ситуация

Алексей Нечипоренко в течение четырех лет работал в Московском представительстве одного из западных инвестиционных банков. Последствия кризиса докатились и до Москвы - в январе 2009-го компания приняла решение закрыть свое представительство в России. Алексей получил компенсацию в размере 30 тысяч долларов и начал обдумывать их прибыльное вложение.

Свой выбор начинающий предприниматель остановил на сфере общественного питания, решив создать сеть пунктов, торгующих варениками, прохладительными напитками и пивом. Каждый пункт, по замыслу Алексея, должен был представлять собой палатку с кухонным оборудованием и три столика для еды. Планировалось иметь ограниченный ассортимент (четыре вида вареников, минеральная вода, кока-кола, один сорт пива), использовать одноразовую посуду, разместить палатки около университета, зоопарка, цирка на Цветном бульваре и рядом со стадионом.

Палатки должны были работать с 11 часов утра до 12 часов ночи и обслуживаться одним продавцом. Необходимое для одной палатки оборудование стоило 7 тысяч долларов. Алексей предполагал нанять 8 продавцов (по два на палатку, заработная плата - эквивалент 1 доллара в час), одного экспедитора (заработная плата - эквивалент 250 долларов в месяц), одного повара для изготовления полуфабрикатов (заработная плата - эквивалент 150 долларов в месяц). Сам Нечипоренко собирался выполнять обязанности бухгалтера. Он оценивал, что прямые издержки будут составлять около 50% выручки, налоги еще 30%, и рассчитывал начать получать чистую прибыль в конце первого года работы. По его планам каждая палатка должна была обслуживать 200 клиентов в день со средней ценой заказа - эквивалент 3 долларов.

1.Охарактеризуйте внешнюю среду, в которой предполагает работать Алексей. Какие возможности она предоставляет, какие таит опасности?

2. Насколько вписывается в эту среду стратегия Алексея? Учитывает ли она его сильные стороны? Какие? Каким образом?

3. Какие компетенции Алексей должен будет развить для реализации этой стратегии? Какую стратегию управления персоналом ему следует избрать?

4. Насколько хорошо Нечипоренко осуществил планирование персонала? Что бы Вы сделали по-другому?

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

Тема 5. Планирование человеческих ресурсов

Время 2 часа

Цель занятия: получить теоретические знания об основных видах планирования человеческих ресурсов;

сформировать навыки определения потребности в персонале.

План:

1. Основные виды планирования человеческих ресурсов.

2. Метод прогнозирования потребности в персонале.

3. Методы определения количественной потребности в персонале. Взаимосвязь количественной и качественной потребности в персонале.

2. Категории персонала на предприятии, в учреждении и организации. Факторы, влияющие на наличие основных категорий работников и их соотношение.

Контрольные задания для выполнения и обсуждения

Задание 1

Численность табельщиков на предприятии определяется путем деления среднесписочной численности работников на норму обслуживания. Определить численность табельщиков, если норма обслуживания составляет 465 человек, а среднесписочная численность работников на заводе составляет 20 тыс. человек.

Задание 2

Годовая выработка управленческого персонала определяется через отношение объема товарной продукции к общей численности управленческого персонала. Определить выработку управленческого персонала, если годовой объем товарной продукции составил 50 млн. рублей. Среднесписочная численность управленческого персонала на предприятии 10 человек.

Задание 3

Определить количество документов, которые сможет рассмотреть персонал отдела при восьмичасовом рабочем дне, если с учетом времени на отдых норма времени на один документ составляет один час, а число сотрудников в отделе 8 человек.

Задание 4

Рассчитать численность работников общего отдела учреждения, если месячный объем документооборота 5330 единиц, из них документов, требующих контроля и ответа, - 1550, информационных – 3780.

Нормативы времени на обработку одного документа, требующего контроля и ответа, - 0,5 чел.-ч; информационного – 0,2 чел.-ч. Реальный фонд рабочего времени в год на одного работника 1800 ч.

Задание 5

Определить плановую численность линейных специалистов и служащих, если численность рабочих 1260 чел. – норма управляемости: для мастеров – 25 чел., для ст. мастеров – 100 чел., для начальников участков – 300, для начальников цехов – 600 чел. Нормы нагрузки: для нормировщиков – 250 чел., для бухгалтеров расчетного отдела – 300 чел., для табельщиков – 600 чел.

Задание 6

Рассчитать необходимую численность административно-управленческого персонала (АУП) и младшего обслуживающего персонала (МОП) на предприятии, исходя из следующих данных и нормативов: численность рабочих 2200 чел., из них сдельщиков – 1500; число участников с односменной работой – 32, с двухсменной – 16, с непрерывной трехсменной работой – 12. Нормы обслуживания для цехового персонала: счетные работники – 200 человек, нормировщики – 100, нарядчики и табельщики – 150, МОП – 75 рабочих. Мастеров должно быть на каждом участке и в каждой смене по одному, начальников цехов – 7, механиков – 4, технологов – 8. Норматив общезаводского управленческого аппарата – 2,6% численности рабочих и линейного цехового персонала.

Кроме того, на предприятии имеется КБ численностью 40 чел. (задание по сокращению – 10%) и бюро НОТ – 15 чел., склад сырья и склад готовой продукции. На каждом складе есть заведующий и два кладовщика.

Задание 7

Выполните тест «Определение творческого потенциала работника»

Выберите и отметьте один из предложенных вариантов ответов.

1. Считаете ли Вы, что окружающий Вас мир может быть улучшен:

а) да;

б) нет, он и так достаточно хорош;

в) да, но только кое в чем.

2. Думаете ли Вы, что сами можете участвовать в значительных изменениях окружающего мира:

а) да, в большинстве случаев;

б) нет;

в) да, в некоторых случаях.

3. Считаете ли Вы, что некоторые из Ваших идей принесли бы значительный прогресс в той сфере деятельности, в которой Вы работаете:

а) да:

б) да, при благоприятных обстоятельствах;

в) лишь в некоторой степени.

4. Считаете ли Вы, что в будущем будете играть столь важную роль, что сможете что-то принципиально изменить:

а) да, наверняка;

б) это маловероятно;

в) возможно.

5. Когда Вы решаете предпринять какие-то действия, думаете ли Вы, что осуществите свое начинание:

а) да;

б) часто думаете, что не сумеете;

в) да. Часто.

6. Испытываете ли Вы желание заняться делом, которое абсолютно не знаете:

а) да, неизвестное Вас привлекает;

б) неизвестное Вас не интересует;

в) все зависит от характера этого дела.

7. вам приходится заниматься незнакомым делом. Испытываете ли Вы желание добиться в нем совершенства:

а) да;

б) удовлетворитесь тем, чего успели добиться;

в) да, но только если Вам это нравится.

8. Если дело, которое Вы не знаете, Вам нравится, хотите ли Вы знать о нем все:

а) да;

б) нет, Вы хотите научиться только самому основному;

в) нет Вы хотите удовлетворить свое любопытство.

9. Когда Вы терпите неудачу, то:

а) какое-то время упорствуете вопреки здравому смыслу;

б) махнете рукой на эту затею, так как понимаете, что она нереальна;

б) продолжаете делать свое дело, даже когда становится очевидно, что препятствия непреодолимы.

10. По-вашему профессию надо выбирать, исходя из:

а) своих возможностей, дальнейших перспекив для себя;

б) стабильности, значимости, нужности профессии, потребности в ней;

в) преимуществ, которые она обеспечит.

11. во время путешествия могли бы Вы легко ориентироваться на маршруте, по которому уже прошли:

а) да;

б) нет, боитесь сбиться с пути;

в) да, но только там, где местность Вам понравилась и запомнилась.

12. Сразу же после какой-то беседы сможете ли Вы вспомнить все, что говорилось:

а) да, без труда;

б) всего вспомнить не можете;

в) запоминаете только то, что Вас интересует.

13. Когда Вы слышите слово на неизвестном Вам языке, то можете повторить его по слогам, без ошибки, даже не зная его значения:

а) да, без затруднений;

б) да. Если это слово легко запомнить;

в) повторите, но не совсем правильно.

14. В свободное время Вы предпочитаете:

а) оставаться наедине, поразмыслить;

б) находиться в компании;

в) Вам безразлично, будете ли Вы один или в компании.

15. Вы занимаетесь каким-то делом. Решаете прекратить это занятие, только когда:

а) дело закончено и кажется Вам отлично выполненным;

б) Вы более-менее довольны;

в) Вам еще не все удалось сделать.

16. Когда Вы один:

а) любите мечтать о каких-то, может быть, даже абстрактных вещах;

б) любой ценой пытаетесь найти себе конкретное занятие;

в) иногда любите помечтать, но о вещах, которые связаны с вашей работой.

17. Когда какая-то идея захватывает Вас, то Вы станете думать о ней:

а) независимо от того, где и с кем находитесь;

б) Вы можете делать это только наедине;

в) только там, где будет не слишком шумно.

18. Когда Вы отстаиваете какую-то идею:

а) можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные аргументы оппонента;

б) останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушивали;

в) измените свое мнение, если сопротивление окажется слишком сильным.

Ключ к тесту

Подсчитайте очки, которые вы набрали, таким образом: за ответ «а» - 3 очка, «б» - 1, «в» - 2.

Общая сумма набранных очков покажет уровень Вашего творческого потенциала.

49 и более очков. В Вас заложен значительный творческий потенциал, который представляет Вам богатый выбор творческих возможностей. Если Вы на деле сможете применить Ваши способности, то Вам доступны самые разнообразные формы творчества.

От 24 до 48 очков. У Вас вполне нормальный творческий потенциал. Вы обладаете теми качествами, которые позволяют Вам творить, но у вас есть проблемы, которые тормозят процесс творчества. Во всяком случае, Ваш потенциал позволит Вам творчески проявлять себя, если Вы, конечно, этого пожелаете.

23 и менее очков. Ваш творческий потенциал, увы, невелик. Но, быть может, Вы просто недооценили себя, свои способности? Отсутствие веры в свои силы может привести Вас к мысли, что Вы вообще не способны к творчеству. Избавьтесь от этого и таким образом решите проблему.

Пояснение к тесту

Вопросы 1, 6, 7, 8 определяют границы любознательности; вопросы 2, 3, 4, 5 – веру в себя; вопросы 9 и 15 – постоянство; вопрос 10 – амбициозность; вопросы 12 и 13 – слуховую память; вопрос 11 – зрительную память; вопрос 14 – стремление быть независимым; вопросы 16 и 17 – способность абстрагироваться; вопрос 18 – степень сосредоточенности.

Эти способности и составляют качества творческого потенциала.

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

Время 2 часа

Цель занятия: получить теоретические знания и практические сведения о процедуре проведения аттестации персонала;

сформировать навыки проведения аттестации персонала.

Необходимые реквизиты – наличие Положения о порядке проведения аттестации в организации, чистых листов бумаги, ручек, карандашей, «стендовый» отдел оценки и развития персонала (часть помещения, оборудованная рабочими столами для специалистов, проводящих работу по оценке и развитию персонала).

Необходимое количество участников: две группы по шесть человек.

При этом в каждой группе должен быть:

-менеджер по оценке и развитию персонала;

- руководитель подразделения, в котором проходит аттестация персонала (старший менеджер отдела реализации продукции);

- четыре работника, которые проходят аттестацию (три менеджера по реализации продукции и секретарь отдела реализации продукции).

Необходимые условия и план проведения деловой игры:

Необходимыми условиями проведения аттестации персонала являются:

1. Наличие Положения о порядке проведения аттестации персонала, в котором имеются следующие элементы:

- цели проведения аттестации работников;

- организация процесса аттестации работников;

- соблюдение норм трудового права в процессе аттестации работников;

- документирование процесса аттестации работников (оповещение работников о проведении аттестации за определенное количество времени, создание приказа о проведении аттестации за подписью руководителя организации с перечислением работников – членов комиссии по аттестации, ознакомление работников с этим приказом под расписку, составление графиков проведения аттестации, составление старшим менеджером отдела реализации продукции и своевременное предоставление в аттестационную комиссию письменных представлений на работников с подробной характеристикой их профессиональных и деловых качеств, составление и частичное заполнение службой персонала аттестационных листов на работников отдела);

- ведение менеджером по оценке и развитию персонала протокола заседания аттестационной комиссии в процессе аттестации работников;

- заполнение менеджером по оценке и развитию персонала (возможно с помощью других менеджеров службы персонала аттестационных листов в процессе аттестации работников;

- ознакомление работников с итогами аттестации под расписку;

- издание приказа об итогах проведения аттестации.

Преподаватель предлагает командам на выбор провести аттестацию со следующими итогами:

- один из менеджеров по итогам аттестации выдвинут на должность ведущего менеджера отдела реализации продукции;

- один из менеджеров по итогам аттестации аттестован условно при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии о повышении квалификации и повторной аттестации через полгода;

- один из менеджеров по итогам аттестации не прошел аттестацию и должен быть уволен по подпункту б) пункта 3 статьи 81 Трудового кодекса РФ.

В конце деловой игры преподаватель

!. Совместно с другими студентами, не участвовавшими непосредственно в деловой игре и выступающими в качестве посредников в соревновании между командами, анализирует, какая команда лучше справилась с заданием по проведению аттестации работников.

2. Совместно со студентами отмечает «слабые» и «сильные» стороны каждой из команд.

3. Оценивает деловую игру по проведению аттестации работников с точки зрения соблюдения трудового законодательства и Положения о порядке проведения аттестации работников.

4. Совместно со студентами, не участвующими в деловой игре определяет лучшую команду.

Задание для СРС

Конкретная ситуация «Выбор заместителя»

На собрании акционеров Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию, оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он по характеру экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту, скорее, флегматик и сангвиник, больше ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух заместителей. Имеется несколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и психологией взаимоотношений.

1. Иванов — ориентирован на человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе были доброжелательные отношения, хороший психологический климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтом

Однако он слишком много времени уделяет контактам и коммуникациям, при этом плановые показатели по подразделениям иногда бывают завышены. Его решения и указания не всегда конкретны и рассчитаны только на сотрудников-профессионалов.

2. Петров — ориентирован на работу и достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель, честолюбивый, всегда добивается достижения поставленных целей, используя авторитарный стиль руководства. В интересах дела Петров идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитывая психологию сотрудников, за что и получил прозвище «карьерист».

3. Сидоров — предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства, требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В коллективе за глаза его называют «сухарем». План его подразделение выполняет, но текучесть кадров там больше, чем в других подразделениях.

4. Николаев — ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный и авторитетный руководитель с большим опытом работы, сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную минуту. Однако его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока сильно на работу не влияет.

Кого бы вы рекомендовали назначить заместителями Александрова?

Задание 1 Выполните тест

Выберите и отметьте один из предложенных вариантов ответов.

1. Всегда ли Вы опрятны и отличаетесь хорошими манерами?

2. Верно ли, что у Вас твердая походка и крепкое рукопожатие?

3. Свойственно ли Вам, как правило, принимать решение, не советуясь с другими?

4. Сохраняете ли Вы спокойствие в кризисной ситуации?

5. Ваши высказывания обычно решительны и убедительны?

6. Можно ли назвать Вас оптимистом?

7. Задумывались ли Вы серьезно о своих способностях, о том, какие дела Вам под силу, а какие - мет?

8. Можно ли сказать, что Вы постоянно ищите пути усовершенствования Вашей работы?

9. Способны ли Вы бет гнева реагировать на критику?

10. Заботитесь ли Вы о своем здоровье?

Каждый положительный ответ (да) - одно очко.

Если Вы набрали 9- 10 очков, это означает, что Вы обладаете всеми необходимыми качествами, способными обеспечить успех в Вашем деле, чем бы Вы не занимались; 5-8 очков Вы достаточно способны и энергичны и можете добиться успеха и том, что Вас по настоящему заинтересует; 2-4 очка - у Вас пассивное отношение к жизни, успех Вас не интересует; 0 - I очко Вам вообще на все наплевать.

Задание 2

Рабочий - активный общественник. Общественные дела часто отвлекают его от работы. Товарищи по бригаде откровенно выражают недовольство. Им приходится часто выполнять большой объем работы, а при распределении премии делить ее на равные доли.

Какие меры должен принять мастер?

Задание 3

Необходимо назначить старшего мастера участка. Есть три претендента. Вот их краткие характеристики.

Первый работник - вежливый, умеет увлечь людей, категоричен в своем мнении.

Для второго характерна сухая форма обращения с людьми; при выполнении задания часто проявляет резкость в требованиях.

Третий - больше полагается на подчиненных, принимает меры по их просьбам, избегает неприятностей, связанных с взаимоотношениями между людьми в процессе работы.

Кого из работников Вы назначили бы старшим мастером участка?

Задание 4

Произошла поломка оборудования. Для ее устранения потребовалось бы много времени. Одни рабочий, рискуя жизнью, быстро устранил неисправность. Весь цех восторгался его поступком.

Начальник цеха, узнав о случившемся, поблагодарил рабочего, а мастера освободил от работы.

Как бы Вы поступили на месте начальника цеха?

Задание 5

Два руководителя разговорились о том, как они дают указания подчиненным.

Первый сказал: «Главное - что сказано, а не как сказано. У меня нет времени, чтобы подобрать для каждого форму выражения».

Второй сказал: «Может быть, у тебя народ такой необидчивый. А мне постоянно приходится продумывать, как с кем лучше поговорить».

Словам какого руководителя Вы отдаете предпочтение?

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

Время 2 часа

Цель занятия: получить теоретические знания о сущности мотивации, основных теориях мотивации;

овладеть навыками выбора мотивационных стратегий в зависимости от сферы деятельности.

План:

1. Понятие мотивации.

2. Содержательные теории мотивации.

3. Процессуальные теории мотивации.

4. Основные подходы к выбору мотивационной стратегии.

Темы рефератов:

1. Система оплаты труда на предприятиях бюджетной сферы (на примере региона).

2. Применение системы оплаты по результату (на примере компании)

3. Мотивация трудовой деятельности (на примере предприятия…).

Контрольные вопросы и задания для обсуждения

1. До изменений в системе оплаты труда работников бюджетной сферы в качестве основной применялась тарифная система оплаты труда. В чем ее суть? В чем вы видите преимущества и недостатки современных системы оплаты труда в бюджетной сфере по сравнению с тарифной системой?

2. Одна из часто встречающихся форм премирования — так называемая тринадцатая зарплата, дополнительная выплата в размере величины оклада, чаще всего выплачиваемая в конце года. Считаете ли вы этот инструмент эффективным с точки зрения мотивации? Ответ аргументируйте.

Задания для СРС

Задание 3

В цехе есть конвейерный участок. Операции, выполняемые на конвейере, несложные, но удручают рабочих своим однообразием и монотонностью. Это является одной из причин текучести кадров.

Как решить эту проблему?

Задание 4

Как поддержать хорошее настроение у работников?

Два мастера высказывали свое мнение по этому вопросу.

Один сказал: «Очень часто использую теплое слово, хороший комплимент, шутку».

Другой сказал: «Все это мелочи. Ничто так не поддерживает настроение, как хорошая зарплата и премия».

А что скажите Вы?

Задание 5

Вы - мастер участка. На участке выполняется срочный заказ. Все рабочие - 30 человек - работали хорошо. Размер премии, подлежащей распределению, составляет 30 тыс. рублей.

Как Вы ее распределите?

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

Время 3 часа

Цель занятия сформировать способность применять современные методы обучения персонала;

овладеть навыками определения потребности в обучении персонала и принятия соответствующих мер по повышению его квалификации.

Темы рефератов:

1. Современное состояние рынка труда (на примере региона или отрасли).

2. Рынок образовательных услуг (на примере региона).

3. Специфика подготовки квалифицированных рабочих кадров в России.

4. Зарубежный опыт подготовки рабочих кадров.

5. Профессиональное обучение техникам креативного решении проблем.

6. Реализация компетентностного подхода в образовании (на примере отдельной специальности).

7. Методы обучения персонала: практический опыт (на примере...).

Контрольные вопросы и задания для обсуждения

1. В условиях современного российского рынка труда ряд профессии остается невостребованным в связи с негативным отношением к ним со стороны учащихся; как следствие, на рынке создается дисбаланс спроса и предложения. Какие мероприятия вы предложили бы для популяризации подобных профессий? Можно ли для решения задачи использовать методы профориентации?

2. Вспоминая о начале своей карьеры в компании Ford, ее будущий руководитель Ли Якокка рассказывал о следующей практике: каждый из пришедших должен был пройти краткую стажировку во всех основных отделах корпорации, вне зависимости от того, где он должен был продолжать свою деятельность. К какому типу профессионального обучения можно отнести эту практику? В чем ее плюсы и минусы?

3. В числе основных проблем американской системы образовании в конце XX в. А. Роу выделял следующие: недостаток квалифицированных преподавателей; невостребованность искусства и гуманитарных наук в учебных планах; мало уделяется внимания процессам развитии мышления; преимущественная подготовка студентов только к одной специальности. А какие проблемы, наиболее характерные для современного состояния российского образования, вы можете назвать? Какие основные экономические и социальные тенденции определяет направления развития образования в России?

4. Перед Вами восемь ситуаций, взятых из реальной жизни. Прочтите каждую ситуацию и решите, какой вариант из колонки справа лучше всего раскрывает смысл высказываний. Правильно выбранный вариант даст возможность продолжить искренний разговор с собеседником.

Ситуация (высказывание)	Фразы для поддержания
1. Молодой рабочий уже месяц работает в бригаде. В беседе с начальником цеха сказал: «Я не могу сказать почему, но я не чувствую себя полноправным членом бригады. Все там приятные люди, однако они как-то замкнулись в тесный кружок, я чувствую себя чужим среди них. Может быть, это все надумано? Не знаю».	а) Почему бы Вам не сделать ребятам что-нибудь приятное? б) Вам кажется, что группа Вас не принимает? в) Кажется, что Вы чем-то не нравитесь членам бригады? г) Вы думаете, что они должны считать Вас своим?
2. Молодой рабочий сказал: «Мне неудобно говорить, но мне не нравится, что моя мать решает за меня буквально все. Она совсем не дает мне проявить самостоятельность. Да и к отцу она относится так же».	а) Вы думаете, что отец должен быть потверже? б) Вам не. нравится, что Ваша мать слишком строга, а отец мягок? в) Вы переживаете, что не восхищаетесь своими родителями? г) Когда Вы вне дома, то чувствуете облегчение?
3. Бухгалтер сказал своему начальнику: "Я уже давно работаю на этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все! ..."	а) Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас устранять Ваши же ошибки? б) Надеюсь, Вы проверили отчет перед тем, как показать его мне? в) Вам кажется, что Вас обвиняют за мелкие неточности? г) Вы считаете, что я слишком придираюсь?
4. Передовой рабочий, которого мастер посылает в поликлинику, говорит: «Да у меня ничего не болит, но если Вы так хотите, я, конечно, схожу».	а) Может Вы и правы, но посмотрим, что скажут доктора? б) Вы недовольны мной? в) Вы не хотите идти к врачу? г) Вы согласны идти к врачу, раз я советую?
5. Рабочий говорит бригадиру: «Я не хочу работать вместе с Петуховым. Он - лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него его же работу».	а) Вы считаете, что Петухова надо подтянуть? б) Петухов не хочет работать с нами, не так ли? в) Вы считаете, что Петухов вносит разлад? г) Вы думаете, что Петухову лучше уйти?
6. Молодого рабочего, допустившего брак, вызвали для объяснения. Войдя к руководству, он сказал: «Не пойму, зачем Вы вызвали меня. Я ни на что не жалуюсь, кроме того, меня оторвали от работы. Прошу Вас, не задерживайте меня, работа стоит».	а) Вы считаете , что помощь Вам не нужно? б) Вы не верите, что Вам могут помочь? в) Вы думаете, что Вам будут читать нотации? г) Не делайте поспешных выводов?
7. Опытный работник, который уходит на пенсию, зашел в кабинет к руководителю: «Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо... Однако как будет выполняться моя работа? Я тут прикинул... по- видимому, мой опыт еще пригодится».	а) Вы считаете, что новое оборудование пока у нас преждевременно? б) Вы хотите сказать, что техника не заменит человека? в) Вас волнует заработок? г) Итак, Вы не спешите уходить от нас.
8. Когда начальник делал замечание своему секретарю, уже немолодой женщине, та сказала: «Итак, я поняла, что отработала свое. Я старею, и мне надо уступить дорогу...» 1	а) Напрасно так считаете. б) Вы думаете, что я хочу, чтобы Вы ушли? в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек? г) Вы думаете, что к Вам придираются?

Правильные ответы: 1 - б; 2 - б; 3 - в; 4 - в; 5 - в; 6 - а; 7 - г; 8 - б.

Задание для СРС

Проанализируйте статью Н. Скалон «Человек – легенда алтайского мукомолья» и ответьте на следующие вопросы:

Каким образом шло становление С.Н. Старовойтова как успешного руководителя?

Какие качества руководителя, на ваш взгляд, являются у него наиболее привлекательными?

На что в первую очередь обращал внимание С.Н Старовойтов при внедрении на предприятии инноваций?

Друзья говорили ему: «Твоя дорога начертана свыше». А он был уверен: все зависит от него самого, и если уж он может быть первым – зачем быть вторым? Он – это Сергей Старовойтов – легендарный руководитель «Алтайзернопродукта», человек, который определил развитие целой отрасли региона на годы вперед.

Вместе с его друзьями, единомышленниками, учениками мы много беседовали о нем<...>

Тот сентябрьский день 2002 года был трудным для супругов Старовойтовых с самого утра. Завтра – освещение построенной ими православной часовни в Алейске, и, конечно, все должно было пройти без единой накладки. Сергей Николаевич умчался в Барнаул, поручая закончить подготовку Алле Петровне, и несколько раз звонил ей – все ли она успела.

- Я отзвонилась ему в шесть часов вечера, успокоила: все готово, ключи от часовни у отца Михаила. А без пятнадцати восемь мне позвонили из Барнаула: его больше нет, - говорит она.

Часовня из красного кирпича – лишь малая доля того, что оставил после себя харизматичный лидер, почти 20 лет возглавлявший «Алтайзернопродукт». Человек, который стоя у развилки дорог, всегда выбирал ту, по которой труднее идти.

… 1975 год. Он оканчивает Алтайский политех. Институт распределяет его на Михайловский элеватор рядовым механиком, а он отказывается решительно и наотрез – настолько несерьезной показалась эта должность с мизерной ответственностью. Легко представить, как отреагировали в вузе на амбиции деревенского паренька. Хочешь ответственности? Ну, не надорвись. И его направляют на строящийся комбикормовый завод в Повалиху. Да не кем-нибудь – главным инженером.

<…> Повалиха. Он – 22-летний выпускник вуза, полный энергии и идей, она – молодая мама двадцати лет, с ними маленькая дочка. Сказать, что он был «зеленым»? И так, и не так. Директорского опыта – да, не было. Но зато все студенческие каникулы он работал в стройотрядах на строительстве мехтоков и зерносушилок.

Много лет спустя, описывая повалихинский период, он признается автору этих строк:

- Как вы думаете, что движет молодыми мужчинами в первые годы супружеской жизни? Он же может горы своротить!

И горы ему в самом деле пришлось «сворачивать»: завод был экспериментальным, на Алтае таких не строили, что и как делать, приходилось придумывать по ходу «пьесы».

- Завод запустили к очередному юбилею Октября. Запустили, отчитались, дали первую тонну и встали, - вспоминает Георгий Плотников, гендиректор компании «СоюзМука», направленный на завод по распределению главным механиком в 1977 году.

- Когда мы окунулись в эту жизнь, я прекрасно поняла: домой он будет ходить только ночевать. Его и называли-то тогда «ночным сварщиком» - шел монтаж оборудования, и он порой занимался сваркой сам. Все хотел своими руками пощупать, - рассказывает Алла Петровна.

Эксперименатальным завод был не только по технологиям – еще и по кадрам: здесь работала почти сплошь молодежь, старше 40 был лишь один человек – директор.

- В умах, настроениях был оптимизм, мы считали, что способны сделать все, - продолжает Плотников. – А наш директор старыми методами пытался заставить работать людей уже нового поколения и перестал справляться с коллективом.

И вот директора снимают с должности «за грубые отношения в коллективе и создание ненормального морального климата». Время идет, на завод присылают кандидатов в директора, но желающих взять на себя этот «головняк» нет: здесь еще всюду пыль, оборудование требует доводки. В управлении «Алтайхлебопродукты», которое тогда командовало отраслью, решают рискнуть и ставят директором 25-летнего Сергея Старовойтова – для начала и.о.

- А вскоре на заводе возник большой пожар. Были бессонные ночи, тревожные часы, локальные взрывы – все было, - Георгий Плотников тогда же был назначен и.о. главного инженера.

В конце концов пожар был общими усилиями потушен, завод доведен до ума, а попыток найти директора посолиднее в управлении больше не предпринимали. Может, подумали: если паренек прошел огонь, то медные трубы уж точно пройдет?

<…> Вот еще одна дата: 1983 год. Директора и главного инженера внезапно вызывают в управление. Неужели на ковер?

- Только сели за стол, начальник говорит: Старовойтов, ты с этой минуты директор Алейского комбината хлебопродуктов, чтобы через два дня был в кресле директора, - вспоминает Георгий Плотников – его в тот же день назначили директором завода в Повалихе. – Он пытался сказать – с женой бы посоветоваться, но его оборвали: Ты глава семьи или нет? Распишись в приказе и поезжай». И он в чем приехал, в том и уехал.

К тому моменту директор комбината Константин Валяев – человек с железным авторитетом, фронтовик, - умер в одной из клиник Москвы. В управлении, очевидно, решили омолодить директорский корпус и поставили на его место 30-летнего Сергея Николаевича, прошедшего испытания на прочность.

Правда, восприняли его тогда настороженно.

<…> Оно и понятно на этом старейшем мелькомбинате края давно сложился коллектив со своими традициями, а тут - почти юноша да еще и не мельник – комбикормщик.

- Но он был человеком, уверенным в себе, и сразу начал строить жилье. Жильем и соцкультбытом мы занимались еще на комбикормовом заводе в Повалихе, - добавляет Плотников. А в Алейске он построил большой дом – сразу 80 семей получили новые квартиры, отношение быстро изменилось.

А потом пришли 1990-е. На работе, дома – жаркие споры. Как акционироваться, как продавать продукцию? Сергей Старовойтов запоем читает газеты, ездит по стране – узнает, кто, что и как делает. Открылись границы – он летит в Германию, Италию, цепким взглядом замечает все, что умеют европейцы в переработке. Он не ставит задачу копировать Запад – хочет сделать «не хуже, а в чем-то лучше».

Ближе к середине 1990-х он идет учиться на курсы менеджмента. Комбинат, в 1992 году ставший акционерным обществом «Алтайзернопродукт», оплачивает обучение и сотрудникам. Рынок не ждет – нужна команда людей говорящих на одном языке.

- В 1990 годы за счет предприятия учились до 60 человек, - вспоминает Алла Петровна, разрабатывавшая на комбинате программу привлечения и закрепления кадров.

А тут среди мукомолов разносится новость: предприятие покупает самое современное и весьма дорогое по тем временам оборудование из Италии – при том, что в экономике двухзначная инфляция и в стране вовсю говорят о кризисе. Шел тогда 1997 год.

<…> владение крупным пакетом акций дает ему свободу, которой так не хватало директорам советского времени, Впрочем, не только свободу, добавлял он: ответственность… Итальянская мельница была только началом: потом был крупозавод, овсо- и маслозаводы.

- А когда мы предложили перевести комбикормовое производство на уровень ХХI века, первым поддержал нас именно Старовойтов, - вспоминает Виктор Фоминых, президент Союза зернопереработчиков Алтая.

- Он поднял планку отрасли на мировой уровень, при этом всем показывал и рассказывал, что делает, - говорит Валерий Гачман, гендиректор компании «Грана». – Мы понимали, с предприятием какого уровня предстоит конкурировать на рынке закупа зерна и сбыта муки, видели, к чему стремиться. Мукомольная отрасль края уже в конце 90-х ориентировалась на мировой уровень по производительности труда, издержкам и культуре производства. Объем переработки зерна вырос вдвое, мощности втрое, переработка крупы выросла в 15 раз!

Не все его задумки были понятны. Оборудование из Италии – это экономия издержек и качество, но мраморные полы – это уже перебор. А гендиректор объяснял:

- Нужна культура производства: на такой пол рабочий не бросит молоток.

Сергей Старовойтов – не тот человек, кого можно оценить в категориях «хороший» - «плохой». Он был жестким лидером… Хотя сам говорил, что в юности мечтал стать учителем и предпочел бы не наказывать людей, а показывать, как надо сделать. Мог раскритиковать в пух и прах, но заразить идеями и окрылить похвалой. Он вникал во все: если видел, что техничка не так трет полы, мог взять в руки тряпку и показать, как работать, - хотя его ли это дело? Он говорил: « Я не солнышко, всех не обогрею», - но сохранил на комбинате медпункт, рабочую столовую и даже профком.

Он был уверен в своей работоспособности, но сердце остановилось, когда ему было всего 49. <…>

Главное хобби – работа

Сергей Старовойтов родился в с. Дмитриевка Благовещенского района 14 февраля 1953 года, был четвертым сыном. Многодетная семья с пятью мальчиками перебралась в соседние Леньки, где на хлебной базе отец работал бухгалтером, мать умерла, когда Сергею было 12 лет. «Она умерла на руках старшего сына Владимира и завещала ему помогать братьям», - рассказывает Алла Старовойтова.

Новая мама была женщиной по-своему уникальной. Во время войны она сутками моталась по Алтаю, собирала продовольствие, и во время одной поездки уставший водитель уснул за рулем, и машина попала под поезд – она лишилась ноги. Но она сохранила энергию. Верила в сыновей и внушала им мысль о высшем образовании. Первым в Алтайский политехнический институт поступил старший сын Владимир. <…> он был научным консультантом Сергея, поскольку занимался технологиями зернопереработки как ученый.

Сергей пошел в институт вслед за братом, но на другую специальность – «Машины и аппараты пищевого производства».

<…> Главным хобби Сергея Старовойтова была работа.

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

Приложение 1.

Требования по подготовке и написанию эссе

Творческая работа (эссе) представляет собой небольшое по объему (3-5 страниц) оригинальное произведение.

Цель эссе состоит в развитии навыков самостоятельного творческого мышления и письменного изложения собственных умозаключений. Оно должно содержать четкое изложение сути рассматриваемой проблемы, включать самостоятельно проведенный ее анализ с использованием концепций и аналитического инструментария изучаемой дисциплины. Качество эссе должно оцениваться по следующим критериям:

- самостоятельность выполнения,

- способность аргументировать положения и выводы,

- обоснованность,

- четкость,

- лаконичность,

- оригинальность постановки проблемы,

- уровень освоения темы и изложения материала (обоснованность отбора материала, использование первичных источников, способность самостоятельно осмысливать факты, структура и логика изложения).

Приложение 2

Алтайский институт экономики – филиал

Санкт-Петербургского университета

Управления и экономики

12 3 4 5 6 7 8 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-01; Просмотров: 249; Нарушение авторского права страницы