Функция управления персоналом (УП) в системе управленческих функций бизнес-организаций.

Вопросы

1. Функция управления персоналом (УП) в системе управленческих функций бизнес-организаций.

2. Структура функций управления персоналом.

3. Стратегические принципы УП. Связь политики УП с особенностями стратегии бизнеса и организационной культурой.

4. Трудовые контракты: виды, содержание, порядок заключения и расторжения. Введение в должность, работа с вновь принятыми сотрудниками.

5. Основные принципы организации труда. Разработка положений о подразделениях. Определение функциональных обязанностей сотрудников.

6. Квалификация персонала. Виды и формы обучения. Карьерное развитие. Аттестация персонала.

7. Классические концепции трудовой мотивации.

8. Типологическая концепция В.И.Герчикова. В каких функциях УП полезно знание структуры трудовой мотивации.

9. Основные концепции стимулирования труда. Виды и формы стимулирования. Их применимость к различным типам трудовой мотивации.

10. Структура заработной платы: постоянная и переменная части, их состав. Особенности определения для различных типов рабочих мест и групп персонала.

11. Общая система денежных компенсаций. Денежный эквивалент социального пакета компенсаций. Совокупный доход работника от организации.

12. Коммуникации и трудовые отношения: Информирование работников, обратная связь, сбор и использование предложений. Конфликты. Фирменные праздники и совместные формы проведения досуга. Взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

13. Миссия организации и особенности политики УП.

14. Изменение функций УП на различных стадиях развития организации.

15. Структура службы УП. Классические схемы организации службы УП западных компаний. Становление служб УП в постсоветской России.

16. Директор по персоналу как функциональный руководитель высшего уровня управления организации. Функции, операционные задачи и критерии оценки деятельности. Взаимодействие с другими функциональными и линейными руководителями. Бюджет директора по персоналу. Квалификационные требования к кандидату на должность.

17. Основные операции и процедуры, используемые в работе с персоналом. Алгоритм и основные бизнес-процессы деятельности службы персонала.

18. Методы формирования кадрового резерва.

19. Методы поддержания работоспособности персонала.

20. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры.

21. Структура и динамика рабочей силы организации: возрастная, образовательная, по видам занятости, профессионально-должностным группам, стажу работы. Показатели мобильности кадров, производительности, абсентизма.

22. Рекрутинг как консалтинговая деятельность. Для чего нужны рекрутинговые агентства? Отличие агентств по подбору персонала от агентств по трудоустройству или служб занятости.

23. Подбор персонала как социальная технология: Основные методы, проблемы и затруднения. Подбор персонала массовых профессий (позиций) и поиск представителей редких профессий («охота за головами»).

24. Взаимодействие рекрутингового агентства с клиентами. Знакомство и получение информации об организации клиента. Выявление потребностей клиента в заказываемом персонале: какие именно проблемы и задачи предполагается решать с его помощью, функционал, ответственность, предполагаемое вознаграждение, профессиональные, деловые и личностные характеристики. Объективные и субъективные оценки. Подписание договора с клиентом.

25. Поиск клиентов: поиск в базе данных; просмотр и отбор резюме; оценка кандидатов по телефонным переговорам; проведение интервью и формирование окончательной оценки; проверка рекомендаций. Представление кандидата клиенту (менеджеру по персоналу либо возможному будущему начальнику). «Сопровождение» кандидата в компании клиента.

26. Стратегическое управление персоналом организации: Понятие стратегии. Классификация видов стратегий организации – И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Г.Минцберг и др. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом. Стратегия и политика УП (кадровая политика). Варианты систематизации и подходы к разработке стратегий УП. Основные типы стратегий, используемых российскими компаниями, и присущие им элементы политики УП в классификации И.Б.Гуркова. Уровни, процесс и модели разработки стратегий УП. Реализация стратегий: основные проблемы и способы их решения.

27. Стратегическая роль службы УП. Особенности работы кадровых служб в зависимости от их роли и места в системе УП. Основные этапы построения организационной структуры УП компании. Функциональные взаимосвязи службы УП с другими структурными подразделениями. Определение численного состава службы.

28. Маркетинговый подход к работе с персоналом: рабочие места как продукты маркетинга; основные направления маркетинга персонала. Построение модели ключевых компетенций организации.

29. Стратегия развития персонала организации. Традиционная и современная трактовки понятия «развитие персонала». Развитие через обучение. Развитие как изменение структуры персонала. Современные концепции развития персонала. Концепция обучающейся организации. От развития персонала к созданию системы корпоративного университета. Стратегия и программа развития персонала организации: структура, основные направления, принципы разработки.

30. Система управления по целям (УПЦ) как метод управления эффективностью деятельности организации. УПЦ как часть системы управления персоналом. Основные цели, задачи и функции системы УПЦ. Внедрение УПЦ: основные элементы и этапы, типичные ошибки. Внедрение системы УПЦ на примере российской компании.

31. Внутрифирменные нормативные документы и акты организации по УП: Кодекс организации, раздел «Управление персоналом». Положение о персонале. Регламенты основных процессов УП. Нормативные документы и акты по функциям УП – порядок приема и увольнения персонала, положение об адаптации, положение об оплате труда, положение о кадровом резерве, положение о подготовке и повышении квалификации кадров, положение о защите персональных данных и др.: структура, принципы разработки.

Статья 77.

Статья 81.

Виды и формы обучения

В общем случае, дополнительное профессиональное образование – это процесс обучения работника с использованием образовательных программ, имеющий целью повышение эффективности деятельности работника на определенной должности. В Российской Федерации определены виды дополнительного образования, к наиболее распространенным из которых относятся: повышение квалификации, стажировка и переподготовка. Обучение может проходить как на рабочем месте, так и вне его.

Повышение квалификации – вид дополнительного профессионального образования, имеющий целью повышение качества выполняемых работником функций; при этом повышение квалификации не завершается приобретением образования более высокого уровня.

Повышение квалификации может проходить в виде: краткосрочного (не менее 72 ч) тематического обучения по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов; тематических или проблемных семинаров (от 72 до 100 ч) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне региона, отрасли, конкретной компании; длительного (свыше 100 ч) обучения специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем технологии, науки и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Периодичность повышения квалификации устанавливается работодателем.

Профессиональная переподготовка – вид дополнительного профессионального образования, имеющий целью приобретение обучающимися навыков для осуществления нового вида деятельности, либо для получения дополнительной квалификации. Продолжительность такой программы должна быть более 500 аудиторных часов. Обязательным условием профессиональной переподготовки является итоговая аттестация, по результатам которой выдается диплом государственного образца.

Также существует отдельный вид переподготовки для руководителей компании, менеджеров высшего и среднего звена – программы дополнительного образования с присвоением квалификации «Мастер делового администрирования». Эта квалификация позволяет занимать менеджерские позиции высшего и среднего звена в компании, осуществлять новый вид профессиональной деятельности. Продолжительность такой программы – не менее 1000 аудиторных часов.

Стажировка – производственная деятельность на конкретном предприятии для приобретения практического опыта работы или повышения квалификации по специальности. Стажировка может быть продолжением цикла теоретического дополнительного образования, либо самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, тогда для прохождения стажировки необязательно предварительное обучение. Продолжительность стажировки должна составлять не менее 72 часов, по окончании стажировки проводится оценка уровня усвоенных знаний, умений и навыков и работнику выдается документ установленного образца в зависимости от продолжительности стажировки.

В соответствии с законодательством Российской Федерации государственные образовательные и прошедшие аккредитацию негосударственные образовательные учреждения системы дополнительного профессионального образования выдают слушателям, успешно прошедшим курс обучения, соответствующие документы государственного образца: удостоверение о повышении квалификации – для лиц, прошедших обучение по программе в объеме от 72 до 100 часов; свидетельство о повышении квалификации – для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов; диплом о профессиональной переподготовке – для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 500 часов и успешно защитивших квалификационную работу в Государственной аттестационной комиссии.

Карьерное развитие

Когда в компании выстроена система продвижения персонала по карьерной лестнице, у сотрудников появляется возможность планировать свою карьеру и соединять свою ежедневную работу со своими карьерными целями, а компания получает инструмент мотивирования, развития и продвижения персонала. Также карьерный коучинг способствует формированию кадрового резерва и системы сохранения и передачи знаний внутри компании.

Чаще всего специалисты выделяют типы карьер по их направленности:

· Квалификационная или горизонтальная карьера предполагает, что человек повышает свою квалификацию, приобретает новые знания и навыки работы, но при этом продолжает занимать прежнюю должность, либо перемещается на аналогичный уровень в другое подразделение или переходит в смежную функциональную область деятельности. Нередко в рамках горизонтальной карьеры сотруднику предлагается выполнение определенной служебной роли на ступени, которая не имеет жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой должности (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

· Статусная или вертикальная карьера предполагает занятие работником должности более высокого уровня, что приводит к повышению его статуса в иерархической структуре организации. Само понятие «карьера» часто идентифицируют именно с этим типом карьерного развития, так как в данном случае продвижение наиболее зримо. Частными случаями вертикальной карьеры являются линейная карьера (работник последовательно проходит каждую ступень иерархии в оргструктуре) и нелинейная (в этом случае при продвижении вверх он минует некоторые иерархические позиции).

Кроме того, выделяют типы карьер в связи с ключевыми изменениями:

· Властная карьера предполагает расширение сферы влияния и может быть связана с увеличением неформальных полномочий (например, к такому типу карьерного развития можно отнести назначение главного аналитика на должность советника председателя правления по финансовым вопросам и т. п.).

· Монетарная карьера отражает повышение оплаты труда или дохода, она не обязательно связанна с изменением должности.

· Центростремительная карьера предполагает движение к ядру, руководству организации. (Ее проявлениями могут быть, например, приглашение работника на ранее недоступные ему встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительное общение с руководителями; выполнение отдельных важных поручений руководства и т. д.)

В чистом виде на практике описанные типы карьер встречаются достаточно редко, поэтому выделяют еще один тип — комбинированная карьера, при котором на разных этапах работы в организации работник проходит различные пути.

Люди имеют разные жизненные планы, в том числе и по отношению к карьере. Для того чтобы максимально согласовать личные цели и потребности организации в персонале, во многих компаниях планируют карьерные пути своих работников. Разумеется, не все хотят стать «начальниками», но для того чтобы компания смогла разумно вложить ресурсы в продвижение своих сотрудников, целесообразно провести оценку персонала. Ее результаты позволят выявить группы сотрудников, для которых в первую очередь следует планировать карьерное развитие. Что же следует оценивать?

1. Прежде всего — способности и личностные характеристики работника: управленческий и профессиональный потенциал; стремление «профессионально состояться»; лояльность к организации.

2. Помимо особенностей самих работников, необходимо также учитывать, каким образом перемещение человека с должности на должность внутри организации повлияет на эффективность подразделения, в которое будет включен работник, а также — насколько совместим будет новый сотрудник со своими коллегами и, что особенно важно, с руководителем. Поэтому для планирования перемещений желательно оценить и такие факторы, как: инамика изменения групповых тенденций в подразделении; межличностная совместимость работников.

3. Степень успешности карьеры каждого отдельного сотрудника во многом зависит и от того, насколько он мотивирован к изменениям, поэтому при оценке желательно выявлять и наиболее значимые для конкретного человека стимулы к карьерному развитию. Такими стимулами могут выступать: Статус. Он важен для тех работников, которые чувствительны к «престижу», ценят власть, влияние, продвижение по службе (дающие им «положение в обществе», внимание и уважение). Благосостояние. Он действует на работников, для которых наиболее важны хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и труда. Уникальность. Этих работников увлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и отсутствие очевидных решений, масштаб предлагаемых проектов и т. д. Сохранение достигнутого уровня (благосостояния, статуса, уникальности). Для этих работников повышение уровня материального благополучия, статуса, уникальности не обязательно будет улучшать результативность, а вот понижение отразится на результативности негативно.

4. Несмотря на то, что карьерный процесс протекает порой очень динамично, в нем выделяют определенные этапы, поэтому следует оценить также, на каком этапе развития карьеры в настоящее время находится работник: Карьерный старт (планирование карьеры). Карьерный рост (развитие карьеры, возможна реструктуризация существующей должности или смена места работы). Стабилизация карьеры. Завершение карьерного процесса (на данном предприятии) — увольнение работника.

Принципы внутрифирменной системы развития:

· построение системы развития на основании анализа потребностей в развитии предприятия в целом, исходя из его стратегических приоритетов;

· непрерывность развития работников в течение всей профессиональной деятельности;

· неразрывная связь между квалификацией и карьерным ростом;

· вовлеченность в систему развития всех категорий персонала;

· дифференцированный подход к обучению различных категорий персонала;

· компетентностный подход к планированию развития;

· использование современных программ и методов обучения;

· ответственность руководителей всех уровней, кадровой службы и самих работников за процесс обучения.

Аттестация

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители

Кадровые службы

Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации . С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка роста; ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Классические концепции трудовой мотивации.

Теория ожидания Врума.

Уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Внимание сосредоточено на анализе усилий мыслительного процесса, целью которого является получение вознаграждения. Теория ожиданий основана на взаимосвязи между усилиями, уровнем исполнения работы и желаемыми результатами.

Учитывается:

1.Вероятность ожидаемого события (менеджер по продажам организует больше встреч, следовательно, больше продаж)

2.Ожидание вознаграждения (менеджер организует больше встреч, следовательно, больше продаж, следовательно, больше денег)

3.Адекватность вознаграждения ожиданиям

Типологическая концепция В.И.Герчикова. В каких функциях УП полезно знание структуры трудовой мотивации.

Пять типов трудовой мотивации по Герчикову

Суть теории заключается в том, что все работники делятся на пять типов, исходя из различий в мотивационных факторах, влияющих на них. Мотивационные факторы делятся в соответствии с данной теорией на две группы. Мотивация достижение и мотивация избегания. Первые четыре категории работников относятся к ориентированным на мотивацию достижения:

1) Для работники инструментального типа главный мотиватор – деньги. Такие люди будут эффективно работать на любой работе, если им будут достойно платить. Содержание деятельности принципиального значения не имеет.

2) Работников с профессиональной мотивацией стимулирует интересная, разнообразная, творческая работа, для них денежное вознаграждение играет далеко не главную роль. Они ориентированны на профессиональное развитие и совершенствование, на стремление доказать, что они способны выполнять функции, которые не каждый сможет осилить.

3) Главный стимул для работника патриотического типа – быть востребованным в организации. Ему важно быть частью команды, получать общественное признание, тогда его работа будет максимально эффективна. Деньги и содержание работы для него не играют главной роли.

4) Человек с хозяйским типом мотивации готов принять на себя максимальную ответственность за выполняемую работу, он не приемлет контроль со стороны.

5) Последний тип мотивации относится к мотивации избегания и называется люмпенизированной мотивацией. Люди данного типа проявляют мотивы страха, привычки, отсутствия ответственности. Они делают лишь то, за что их не накажет начальник.

Структура заработной платы:

базовые ставки;
премиальные (дополнительные) выплаты;
социальные программы.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

80%

100%

120%

R1 ¾ не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 ¾ в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 ¾ работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 ¾ работник существенно преуспевает в работе;

S ¾ вводится для исключительных случаев.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

1) Стимулирование инноваций.

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Основные преимущества ОЗК: обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест; большая удовлетворенность трудом; снижение уровня текучести кадров; сокращение потерь рабочего времени; повышение производительности труда; рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• оплаченное время перерыва на отдых;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

• страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• страхование туристов от несчастных случаев;

• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Структура заработной платы: постоянная и переменная части, их состав. Особенности определения для различных типов рабочих мест и групп персонала.

Коммуникации и трудовые отношения: Информирование работников, обратная связь, сбор и использование предложений. Конфликты. Фирменные праздники и совместные формы проведения досуга. Взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Структура функций управления человеческими ресурсами^{^[1]}

8. Обеспечение взаимных коммуникаций между работниками и руководством

Принцип:

* степень открытости организации для работника.

Функции:

* информирование работников;

* обеспечение обратной связи — оценка работниками политики и действий руководства;

* сбор и использование предложений работников;

* предупреждение и разрешение конфликтов;

* подготовка и проведение праздников, корпоративных мероприятий;

* взаимодействие с органами, представляющими интересы работников;

* защита интересов работников.

Информирование персонала^{^[2]}: призвано решить широкий круг задач, прямо или косвенно влияющих на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие: 1. Снижение уровня напряжённости в коллективе. 2. Повышение удовлетворённости работой в организации. 3. Повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией.4. Более чёткое представление перспектив, связанных с работой в организации. 5. Доведение до работников информации о целях и стратегии организации повышает уровень их приверженности организации, вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

Одним из важных средств информирования персонала крупных компаний является печатный орган. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание, а может быть информационный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис.

Обратная связь: это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности, которая показывает подчинённому результаты его поведения, позволяя ему избежать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей.

Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи: * Принцип объективности – основан на беспристрастности в выражении суждений. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности. * Принцип конструктивности – исходит из того, что фокусировать внимание следует на положительном опыте и достижениях. * Принцип целенаправленности – заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. * Принцип своевременности – состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определённого поступка или выполнения задачи.

Правила эффективной обратной связи: * Обратная связь должна быть регулярной и планомерной. * Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах. * Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до человека. * Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне. * Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. * После предоставления обратной связи следует получить подтверждение того, что человек воспринял информацию. * Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.

Сбор и использование предложений: система сбора предложений – это канал обратной связи между рядовыми сотрудниками и руководителями, позволяющий чётко идентифицировать возникающие на производстве (в работе) проблемы. Идеальная ситуация при организации системы сбора предложений складывается тогда, когда каждый сотрудник считает своим долгом подать предложения по улучшению сразу же, как только они возникают. Добиться эффективного функционирования системы сбора предложений от персонала чаще всего помогает эффективно организованная система активной мотивации сотрудников. Механизм реализации этой системы должен быть чётко определён и понятен для всех сотрудников. В ряде компаний практикуется выплата сотрудникам определённой суммы только за сам факт подачи предложения, если, конечно, оно подаётся не повторно и относится к совершенствованию процессов компании. Если предложение внедряется, то оценивается экономический эффект и сотрудник получает определённый процент от данного эффекта. Таким образом, личный доход сотрудника становится связанным с прибылью компании. В этом случае сотрудник будет и в перспективе заинтересован в стремлении к общему успеху и преодолению неудач. Но не вся мотивация ограничивается непосредственно рублём. Существует ещё и нематериальная мотивация. Это могут быть соревновательные мероприятия (например, какое подразделение подаст больше предложений по совершенствованию), проведение обучающих семинаров, поясняющих принципы непрерывного совершенствования, организация конкурсов на лучшее предложение и т.д.

Конфликты^{^[3]}:

1. Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

2. Конфликт – это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтационную (военную), компромиссную (политическую), коммуникативную (управленческую).

3. Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом – это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него - главный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в конфликте. Напряжённость не возникает раньше, самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряжённость спадает, а в случае кризисов – усиливается.

4. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

5. Важный конфликтогенный фактор – необъективность руководства организации.

6. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).

7. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит её. Это явление называется инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

8. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

6. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг – ситуация в которой оказываются сотрудники фирмы на своём рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.

Фирменные праздники и совместные формы проведения досуга: здесь, на мой взгляд, стоит говорить о неформальном общении со всеми его плюсами и минусами; о том, что во многих организациях корпоративы – это обязательное мероприятие (где-то формально оговаривается, где-то неформально). Ну и дальше в той же логике (лояльность, приверженность, etc.)

Взаимодействие с органами, представляющими интересы работников: на мой взгляд, основное – юридический аспект. Где-то профсоюзы ещё занимаются санаториями и прочими радостями для сотрудников, летними путёвками для их детей, etc.

Циклы развития организации

Задачи рекрутмента

Основная задача рекрутингового агентства - удовлетворение потребностей клиентов (работодателей) в квалифицированном персонале. Рекрутинговое агентство выполняет роль посредников между работодателями и соискателями. Отбирая кандидатов, которые соответствуют ранее задекларированным требованиям работодателей, они помогают предприятиям решать их кадровые вопросы. Параллельно с этим помогают найти работу соискателям, хотя это и не является их основной задачей.

Роль рекрутингового агентства, как связующего звена между соискателями и отделом персонала (руководителем компании) сводиться как минимум к: экономии времени на поиск и отбор персонала (при помощи базы резюме рекрутёр (это специалист по поиску и подбору персонала) может подобрать соответствующих кандидатов; специальные знания позволяют оперативно найти кандидата для нового направления деятельности компании); экономии материальных ресурсов (затраты на рекламу в СМИ, на организацию рабочего места, Интернет и др.); экономии офисной площади (особенно актуально для развивающихся торговых компаний).

Стратегическая роль службы УП. Особенности работы кадровых служб в зависимости от их роли и места в системе УП. Основные этапы построения организационной структуры УП компании. Функциональные взаимосвязи службы УП с другими структурными подразделениями. Определение численного состава службы.

Деловой (бизнес) партнер – специалисты HR-отдела разделяют ответственность с линейными менеджерами за успех предприятия и вместе вовлечены в управление бизнесом. Одна из ключевых ролей HR в организации. Должен быть партнером высшему и среднему менеджменту. Он должен инициировать дискуссии о том, какие из инициатив соответствуют стратегии, должен объединяться с оперативным менеджментом для оценки важности любых новых инициатив: какие инициативы реализовать немедленно/ждать.

Стратег – HR действует на более высоком уровне, обращается к долгосрочным вопросам: развитие персонала, отношение занятости.

Агент изменений (инноватор) – HR должен хорошо представлять ситуацию, чтобы предложить правильное решение, диагностирование ситуации с последующими предложениями изменений, которые могут стать инновационными для компании. Это может касаться организации работы в подразделениях или инноваций в самой системе HR.

Внутренний консультант – вовлекается по вопросам, которые входят в компетенцию HR. Развитие HR процессов на низовом уровне (построение команд, проектных групп), вопросы системы мотивации для достижения конкретных целей. Для выполнения роли внутреннего консультанта требуется более высокая квалификация. Представление обратной связи.

Контролер – реализация политик, процедур – контроль и «судья». Эта роль органична, когда речь идет о соблюдении законодательства со стороны всех уровней менеджмента.

Хранитель ценностей организации – актуализируется, когда среди определенных групп работников формируется поведение, которое противоречит ценностям организации (функция «совести» менеджмента).

Модели:

Ролевая модель (Karen Legge): Инноваторы-конформисты – поддерживают организационные цели и приспосабливают свои методы. Для укрепления роли HR используют свою компетенцию. Инноваторы-девианты – пытаются предложить новое соотношение между целями организации и методами. Навязывают новые критерии оценки успеха организации и их вклада в успех.

Тайсон и Фелл:

Исполнитель – всеми полномочиями наделены линейные менеджеры. Стратегии HR разрабатываются тогда, когда появляется потребность в ней. HR-политики НЕ интегрируются в бизнес, краткосрочны и ситуативны. Действия менеджера по персоналу сводится к приему на работу и решения процесса занятости (кадровое делопроизводство).

Менеджер договоров (Contract Managers ) – основной акцент ставится на подготовку договоров (как индивидуальных, так и коллективных) в области трудовых отношений между работодателем и работниками. ХР имеет дело с работниками. Руководитель ХР имеет более высокую квалификацию, чем для простого делопроизводства. Руководитель ХР не входит в состав правления, но может мониторить, но он не является создателем кадровой политики и не инноватор. Он интерпретатор.

Создатель (architecture) – политика HR как часть корпоративной стратегии. Планирование и развитие человеческих ресурсов. Использование долгосрочного подхода в разработке политик. Руководитель HR входит в состав правления, его власть основана на компетенции. Со стороны топ-менеджмента признается вклад HR в развитие бизнеса, есть поддержка со стороны бизнеса.

Kathlyn Monks, 1992 год: 4 модели по сочетанию признаков:

Традиционная административная модель – играют вспомогательную роль с фокусом на административные нужды, делопроизводство и соблюдение рудового законодательства.

Традиционная модель с фокусом на трудовых отношениях – другим функциям уделяется меньше внимания.

Инновационно-профессиональная – ХР – профессионалы и эксперты. Основная цель заключается в отказе от традиционных практик, замена их на рекрутмент, вознаграждения и планирование.

Инновационно-разносторонняя (multiple ) – HR в составе правления. Участие в интеграции HR и бизнес-стратегии. HR признается как важнейший фактор, способствующий развитию бизнеса. Развивают предоставляют более сложные услуги каждой из сфер HR.

John Storey

Вмешательство	Стратегия		Невмешательство
	Мастер изменений	Консультант
	Регулятор	Слуга
	Тактика

Слуга - HR обслуживает потребности линейных менеджеров.

Регулятор – близка к роли контролера. Мониторинг и контроль правил в области занятости персонала: «менеджер недовольства».

Роли, способствующие повышению стоимости и конкурентоспособности компании (по Ульриху):

1. Стратегический партнер

2. Административный эксперт – эксперт, повышающий производительность организации путем реинжениринга технологий ХР, усовершенствования ХР-процедур и функций.

3. Лидер персонала (максимальная приверженность, компетентность, общая адаптивность персонала к переменам)

4. Агент изменений (организационные трансформации и изменения в культуре).

Rihan Keldwel

1). Лидеры изменений – предвидят, возглавляют, реализуют стратегические изменения;

2). Адапторы изменений – реактивные прагматики, адаптируют свои представления к реалиям организации и рассматривают организационные изменения как медленный и интерактивный процесс;

3). Консультанты изменений – осуществляют дискретные изменения или ключевые стадии, которые были инициированы самими HR в активной роли, другие изменения как консультанты;

4). Синтезаторы изменений – стратегически координируют, интегрируют и выполняют масштабные и многочисленные проекты по изменениям во всей организации.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

n Размер организации

n Стадия развития организации

n Цели организации

n Уровень развития кадровой службы

n Специфика задач решаемых кадровой службой

n Специфика деятельности организации

n Существующие традиции

n Финансовые ресурсы

Карта компетенций

Перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенном рабочем месте (должности).

Модели компетентности

При разработке этих моделей можно, воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны: анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой; сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом; опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной; комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

Модель компетенции

Методика построения карты компетенций:

Почему управление по целям?

По данным многочисленных исследований, в которых участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний по всему миру:

- 5 % сотрудников всегда работают хорошо

- 7 % сотрудников всегда плохо

- для эффективной работы остальных 88 % , всегда требуется постановка правильных целей и задач, с обязательным контролем их исполнения. Подрепить интерес сотрудников к индивидуальным результатам для их достижения, можно путем их привязки к денежному вознаграждению

Система оценки деятельности персонала У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

установление общих и понятных правил игры;

разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

повышение эффективности использования ресурсов;

упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие " внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими (" системой вертикальной зависимости целей" и " системой оценки деятельности персонала" ), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения МВО Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлнию по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

[1] Источник: Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008, с. 11-21

[2] Источники будут разные

[3] Из Базарова

Вопросы

1. Функция управления персоналом (УП) в системе управленческих функций бизнес-организаций.

2. Структура функций управления персоналом.

6. Квалификация персонала. Виды и формы обучения. Карьерное развитие. Аттестация персонала.

7. Классические концепции трудовой мотивации.

8. Типологическая концепция В.И.Герчикова. В каких функциях УП полезно знание структуры трудовой мотивации.

13. Миссия организации и особенности политики УП.

14. Изменение функций УП на различных стадиях развития организации.

18. Методы формирования кадрового резерва.

19. Методы поддержания работоспособности персонала.

20. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры.

Функция управления персоналом (УП) в системе управленческих функций бизнес-организаций.

В завис-ти от вида решаемых задач выд-ся 2 группы ф-ций упр-я:

Общие ф-ции упр-я – это те ф-ции, к-е решают общие задачи управления. К этим ф-циям относ-ся: планир-е, орг-ция, регурил-е и координация, стимулир-е, учет и контроль.

Планир-е и орг-ция – ф-ции обеспечения планомерного развития пр-ва. Регулир-е и координир-е – ф-ции сохранения устойчивости с-мы пр-ва. Стимулир-е – ф-ция создания, поддержания заинтересованности работников в выполнении производственных заданий. Учет и контроль – ф-ция орг-ции обратных связей.

Конкретные ф-ции – те, к-е направлены на реш-е конкретных задач менеджмента. В качестве объектов управления выступают ресурсы, процессы, рез-ты.

Управление ресурсами – управление запасами, финансами, персоналом

Управление процессом – управление основным пр-вом, вспомогат пр-вом, обслуж пр-вом, мат-техн подготовкой пр-ва, сбытом, маретингом.

Управление результатом – управление кач-вом, пр-вом, затратами, доходами.

Любая конкретная ф-ция упр-я включает в себя общие ф-ции упр-я. Носителями конкретных ф-ций упр-я явл-ся части управляющей с-мы; носителем осн. ф-ций явл-ся вся управляющая с-ма.

Функция УП представляет собой конкретную функцию управления ресурсами( м.б. процессом или даже результатом).

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-09; Просмотров: 362; Нарушение авторского права страницы