Структура компенсационного пакета организации

В рамках организации система стимулирования носит название компенсационного пакета организации (КП).

Постоянная часть ДВ:

А. Базовый должностной оклад – гарантированная компенсация работнику за исполнение обязанностей. Устанавливается в зависимости от ценности вида работы, а именно: уровень квалификации; сложность работы; ответственность принимаемых решений; необходимость руководства работой других людей; напряженность

Методы определения ценности работы

1. Ранжирование. Для каждой должности определяется свой ранг, и они группируются

2. Факторно-критериальный метод оценки работы. Для каждой должности определяются свои факторы сложности и этим факторам присваивается свой вес, в сумме 1. В рамках каждого фактора выделяются отдельные степени:

Степеням также присваивается коэффициент (меньше 1) - учебник Травина и Дятлова.

3. Метод градации и классификации работ или система построения тарифных сеток.

Все работы по фактору сложности группируются в разряды. Получили сетку из 18 разрядов (1 – минимум, 18- руководство). Каждому разряду соответствует свой тарифный коэффициент. Используется минимальн. размер оплаты труда, умноженный на тарифный коэффициент.

В компаниях применяется своя тарифная сетка. 12-и разрядная тариф.сетка. Определяют флагман-профессию и от нее рассчитывают.

Б. Квалификационная надбавка – квалификация, которой обладает работник превосходя основные требования занимаемой должности (ученая степень, доп.навыки, 2-е высшее) в % от базового оклада.

Условно-постоянная часть ДВ: квалификационная (за дополнительную квалификацию); в % от должностного оклада, выплачиваются длительный период.

Доплата: временное вознаграждение.

Надбавки: устанавлив. для учета индивидуальных особенностей и специфики деятельности (EX: надбавка за совмещение должностей, надбавка за материальную ответственность, работа в выходные).

Переменная часть ДВ:

Переменная часть ДВ - дополнительное вознаграждение за результативность труда: персональные (индивидуальные), подразделения, всей организации.

3 вида вознаграждения

§ премия – форма дополнит. вознаграждения

§ система бонусов – разовая выплата из прибыли организации. Бонусы бывают: годовые, полугодовые.

§ комиссионное вознаграждение зависит от объема реализации, когда результат труда напрямую связан с трудом работника. Получают руководители и высококвалифиц. специалисты.

Премии: Премия по индивид. результатам деятельности; Премия за вклад в работу стр. подразделения; Премия за вклад в общий результат деятельности компании; Целевые премии (стимулируют эффектив. деятельность сотрудников)

Соотношение постоянной и переменной частей Д.В.

Переменная часть вознаграждения тем выше, чем больше вклад работника в работу компании.

Зависит от занимаемой позиции в компании.

Социальный пакет (трансферты)

§ Гарантированные гос-вом выплаты, пособия (в связи с вредными, тяжелыми условиями труда), больничные листы, декреты.

§ Предоставляемые организацией льготы и выплаты из прибыли организации (доп. пособия, пособия на содержание детей, обучение, бесплатная стоянка, спорт клубы и т.д.)

Недостаток соц. пакета: он быстро обесценивается. Это самая затратная часть затрат на персонал.

Практикуют метод «кафетерия» - выбор наиб понравившихся льгот из списка. Список пересматр не реже 1 раза в год. Долевое участие в льготе повышает заинтересованность к ней сотрудника в неск-ко раз.

 

Коммуникации и трудовые отношения: Информирование работников, обратная связь, сбор и использование предложений. Конфликты. Фирменные праздники и совместные формы проведения досуга. Взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Структура функций управления человеческими ресурсами^[1]

8. Обеспечение взаимных коммуникаций между работниками и руководством

Принцип:

* степень открытости организации для работника.

Функции:

* информирование работников;

 * обеспечение обратной связи — оценка работниками политики и действий руководства;

 * сбор и использование предложений работников;

 * предупреждение и разрешение конфликтов;

 * подготовка и проведение праздников, корпоративных мероприятий;

 * взаимодействие с органами, представляющими интересы работников;

 * защита интересов работников.

Информирование персонала ^[2] : призвано решить широкий круг задач, прямо или косвенно влияющих на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие: 1. Снижение уровня напряжённости в коллективе. 2. Повышение удовлетворённости работой в организации. 3. Повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией.4. Более чёткое представление перспектив, связанных с работой в организации. 5. Доведение до работников информации о целях и стратегии организации повышает уровень их приверженности организации, вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

Одним из важных средств информирования персонала крупных компаний является печатный орган. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание, а может быть информационный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис.

Обратная связь: это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности, которая показывает подчинённому результаты его поведения, позволяя ему избежать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей.

Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи: * Принцип объективности – основан на беспристрастности в выражении суждений. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности. * Принцип конструктивности – исходит из того, что фокусировать внимание следует на положительном опыте и достижениях. * Принцип целенаправленности – заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. * Принцип своевременности – состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определённого поступка или выполнения задачи.

Правила эффективной обратной связи: * Обратная связь должна быть регулярной и планомерной. * Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах. * Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до человека. * Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне. * Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. * После предоставления обратной связи следует получить подтверждение того, что человек воспринял информацию. * Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.

Сбор и использование предложений: система сбора предложений – это канал обратной связи между рядовыми сотрудниками и руководителями, позволяющий чётко идентифицировать возникающие на производстве (в работе) проблемы. Идеальная ситуация при организации системы сбора предложений складывается тогда, когда каждый сотрудник считает своим долгом подать предложения по улучшению сразу же, как только они возникают. Добиться эффективного функционирования системы сбора предложений от персонала чаще всего помогает эффективно организованная система активной мотивации сотрудников. Механизм реализации этой системы должен быть чётко определён и понятен для всех сотрудников. В ряде компаний практикуется выплата сотрудникам определённой суммы только за сам факт подачи предложения, если, конечно, оно подаётся не повторно и относится к совершенствованию процессов компании. Если предложение внедряется, то оценивается экономический эффект и сотрудник получает определённый процент от данного эффекта. Таким образом, личный доход сотрудника становится связанным с прибылью компании. В этом случае сотрудник будет и в перспективе заинтересован в стремлении к общему успеху и преодолению неудач. Но не вся мотивация ограничивается непосредственно рублём. Существует ещё и нематериальная мотивация. Это могут быть соревновательные мероприятия (например, какое подразделение подаст больше предложений по совершенствованию), проведение обучающих семинаров, поясняющих принципы непрерывного совершенствования, организация конкурсов на лучшее предложение и т.д.

Конфликты ^[3] :

1. Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

2. Конфликт – это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтационную (военную), компромиссную (политическую), коммуникативную (управленческую).

3. Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом – это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него - главный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в конфликте. Напряжённость не возникает раньше, самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряжённость спадает, а в случае кризисов – усиливается.                

4. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

5. Важный конфликтогенный фактор – необъективность руководства организации.

6. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).

7. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит её. Это явление называется инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

8. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

6. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг – ситуация в которой оказываются сотрудники фирмы на своём рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.

Фирменные праздники и совместные формы проведения досуга: здесь, на мой взгляд, стоит говорить о неформальном общении со всеми его плюсами и минусами; о том, что во многих организациях корпоративы – это обязательное мероприятие (где-то формально оговаривается, где-то неформально). Ну и дальше в той же логике (лояльность, приверженность, etc.)

Взаимодействие с органами, представляющими интересы работников: на мой взгляд, основное – юридический аспект. Где-то профсоюзы ещё занимаются санаториями и прочими радостями для сотрудников, летними путёвками для их детей, etc.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: