Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом.

Стратегия управления персоналом как зависимая производная от общей стратегии организации;

Разрабатываются и развиваются как единое целое;

Общая стратегия разрабатывается с учетом кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом.

Анализ литературы показывает, что под стратегией управления персоналом российские и зарубежные авторы понимают следующее: а) устойчивую схему спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей [Wright, 1992]; б) совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные целевые установки [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997]; в) все действия, влияющие на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования и удовлетворения ими стратегических потребностей организации [Schuler, 1992]; г) разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности [Управление персоналом организации, 2001]; д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества; е) совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации; ж) программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Если же говорить о более конкретной цели стратегического управления персоналом, то она состоит в формировании направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторинг персонала.

 Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Используя типологию организационных стратегий Р. Майлса и С. Сноу, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора» [Гурков, 2001].

Типы стратегий организации	Элементы стратегии и политики управления персоналом
Стратегия фирмы - «защитника» - защитник качества - защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.	Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: - набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников; - текучесть должна поддерживаться на низком уровне; - много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; - проводится временная ротация функций; - оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).
Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.	Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов: - набор персонала производится на все должности; - более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний; - обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации; - высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения); - работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости; - оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям.
Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.	Основная проблема управления - необходимость определенной интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат. Основной интегрирующий механизм - система «управления по целям» (MBO), когда корпоративная стратегия выливается в конкретные цели подразделения. Вспомогательный координирующий механизм - ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями. В таких компаниях не существует однозначного решения вопроса «выращивать» или «покупать» персонал, а также единого подхода в отношении других аспектов политики управления персоналом. На практике особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании.
Стратегия фирмы - «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.	Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»): - деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни; - нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем); - отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; - постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач; - постоянное кросс-функциональное продвижение; - оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов».

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» [Guest, 1989; Walker, 1992; Армстронг, 2002].

Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики управления персоналом организации. В зарубежной литературе разработка и реализация взаимосвязанных и взаимодополняющих действий в области управления персоналом, как правило, именуется «связыванием» (использованием «принципа дополнительности» [MacDuffie, 1995], принятием «конфигурационного способа действий» [Delery, 1996]).

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом – определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание»).

Определив базовую модель и основной подход к разработке стратегии управления персоналом, можно приступать к ее непосредственному формулированию – создание рабочей группы.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно.

 

Стратегическая роль службы УП. Особенности работы кадровых служб в зависимости от их роли и места в системе УП. Основные этапы построения организационной структуры УП компании. Функциональные взаимосвязи службы УП с другими структурными подразделениями. Определение численного состава службы.

Деловой (бизнес) партнер – специалисты HR-отдела разделяют ответственность с линейными менеджерами за успех предприятия и вместе вовлечены в управление бизнесом. Одна из ключевых ролей HR в организации. Должен быть партнером высшему и среднему менеджменту. Он должен инициировать дискуссии о том, какие из инициатив соответствуют стратегии, должен объединяться с оперативным менеджментом для оценки важности любых новых инициатив: какие инициативы реализовать немедленно/ждать.

Стратег – HR действует на более высоком уровне, обращается к долгосрочным вопросам: развитие персонала, отношение занятости.

Агент изменений (инноватор) – HR должен хорошо представлять ситуацию, чтобы предложить правильное решение, диагностирование ситуации с последующими предложениями изменений, которые могут стать инновационными для компании. Это может касаться организации работы в подразделениях или инноваций в самой системе HR.

Внутренний консультант – вовлекается по вопросам, которые входят в компетенцию HR. Развитие HR процессов на низовом уровне (построение команд, проектных групп), вопросы системы мотивации для достижения конкретных целей. Для выполнения роли внутреннего консультанта требуется более высокая квалификация. Представление обратной связи.

Контролер – реализация политик, процедур – контроль и «судья». Эта роль органична, когда речь идет о соблюдении законодательства со стороны всех уровней менеджмента.

Хранитель ценностей организации – актуализируется, когда среди определенных групп работников формируется поведение, которое противоречит ценностям организации (функция «совести» менеджмента).

Модели:

Ролевая модель (Karen Legge): Инноваторы-конформисты – поддерживают организационные цели и приспосабливают свои методы. Для укрепления роли HR используют свою компетенцию. Инноваторы-девианты – пытаются предложить новое соотношение между целями организации и методами. Навязывают новые критерии оценки успеха организации и их вклада в успех.

Тайсон и Фелл:

Исполнитель – всеми полномочиями наделены линейные менеджеры. Стратегии HR разрабатываются тогда, когда появляется потребность в ней. HR-политики НЕ интегрируются в бизнес, краткосрочны и ситуативны. Действия менеджера по персоналу сводится к приему на работу и решения процесса занятости (кадровое делопроизводство).

Менеджер договоров (Contract Managers ) – основной акцент ставится на подготовку договоров (как индивидуальных, так и коллективных) в области трудовых отношений между работодателем и работниками. ХР имеет дело с работниками. Руководитель ХР имеет более высокую квалификацию, чем для простого делопроизводства. Руководитель ХР не входит в состав правления, но может мониторить, но он не является создателем кадровой политики и не инноватор. Он интерпретатор.

Создатель (architecture) – политика HR как часть корпоративной стратегии. Планирование и развитие человеческих ресурсов. Использование долгосрочного подхода в разработке политик. Руководитель HR входит в состав правления, его власть основана на компетенции. Со стороны топ-менеджмента признается вклад HR в развитие бизнеса, есть поддержка со стороны бизнеса.

Kathlyn Monks, 1992 год: 4 модели по сочетанию признаков:

Традиционная административная модель – играют вспомогательную роль с фокусом на административные нужды, делопроизводство и соблюдение рудового законодательства.

Традиционная модель с фокусом на трудовых отношениях – другим функциям уделяется меньше внимания.

Инновационно-профессиональная – ХР – профессионалы и эксперты. Основная цель заключается в отказе от традиционных практик, замена их на рекрутмент, вознаграждения и планирование.

Инновационно-разносторонняя (multiple ) – HR в составе правления. Участие в интеграции HR и бизнес-стратегии. HR признается как важнейший фактор, способствующий развитию бизнеса. Развивают предоставляют более сложные услуги каждой из сфер HR.

John Storey

Вмешательство	Стратегия		Невмешательство
	Мастер изменений	Консультант
	Регулятор	Слуга
	Тактика

             Слуга - HR обслуживает потребности линейных менеджеров.

Регулятор – близка к роли контролера. Мониторинг и контроль правил в области занятости персонала: «менеджер недовольства».

Роли, способствующие повышению стоимости и конкурентоспособности компании (по Ульриху):

1. Стратегический партнер

2. Административный эксперт – эксперт, повышающий производительность организации путем реинжениринга технологий ХР, усовершенствования ХР-процедур и функций.

3. Лидер персонала (максимальная приверженность, компетентность, общая адаптивность персонала к переменам)

4. Агент изменений (организационные трансформации и изменения в культуре).

Rihan Keldwel

1). Лидеры изменений – предвидят, возглавляют, реализуют стратегические изменения;

2). Адапторы изменений – реактивные прагматики, адаптируют свои представления к реалиям организации и рассматривают организационные изменения как медленный и интерактивный процесс;

3). Консультанты изменений – осуществляют дискретные изменения или ключевые стадии, которые были инициированы самими HR в активной роли, другие изменения как консультанты;

4). Синтезаторы изменений – стратегически координируют, интегрируют и выполняют масштабные и многочисленные проекты по изменениям во всей организации.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

n Размер организации

n Стадия развития организации

n Цели организации

n Уровень развития кадровой службы

n Специфика задач решаемых кадровой службой

n Специфика деятельности организации

n Существующие традиции

n Финансовые ресурсы

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться: