Концепция обучающейся организации

Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем. Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации». Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы. Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь

Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации

П. Сенгс и К. Арджирис ввели понятие

§ «Одиночная петля обучения» - получение знаний в рамках конкретной деятельности

§ «Двойная петля обучения» - построение в организации такой системы обучения персонала, при которой потенциал организации формируется в опережающем порядке: формирование единой корпоративной культуры в организации.

Модель корпоративного университета – создание единой корпоративной культуры, стиля ведения бизнеса, единый язык. Создается центр обучения персонала в рамках компании. Существует несколько определения понятия «корпоративный университет», но везде оно связано с формированием политической, экономической, культурной и образовательной стратегией компании

Корпоративный университет – это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями, а именно: обучения сотрудников всех уровней; управления знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение; единого центра корпоративной культуры, «хранилища» ценностей компании; центра инноваций.

 

30. Система управления по целям (УПЦ) как метод управления эффективностью деятельности организации. УПЦ как часть системы управления персоналом. Основные цели, задачи и функции системы УПЦ. Внедрение УПЦ: основные элементы и этапы, типичные ошибки. Внедрение системы УПЦ на примере российской компании.

Управление по целям - Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель - это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах?. Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или Какие процессы нужно создать? Чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты)

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге " The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Очень частое заблуждение у менеджеров с данной концепцией, связанно с двухсмысленным переводом Management by Objectives, как " управление по целям" и " управление по задачам". В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижении этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно конролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат - цель, можно только реализовав все средства - задачи! Цель по определению находится " вне действия" сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может. Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать " ловушек времени" будучи вовлеченных в действия дня, забывать выполнять задачи направленные на достижение результатов - целей.

Пять базовых принципов MBO: 1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации; 2. Цели разрабатываются " сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и " снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику; 3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто " спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом; 4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь; 5. Все цели должны соответствовать правилу " SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции " управления по целям" - Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться: