До кожної з тем складено перелік контрольних питань, які можуть бути обговорені на практичних та семінарських заняттях.

До кожної з тем складено перелік контрольних питань, які можуть бути обговорені на практичних та семінарських заняттях.

 

 

Тема 2. Учасники проекту

2.1 Склад та функції основних учасників проекту

2.2 Додаткові учасники проекту

2.3 Модель управління проектом, процеси й інструменти в управлінні проектами

 

Ключові слова: склад основних учасників: ініціатор проекту; власник (користувач); інвестори; виконавці (проектна команда); менеджери (керівник проекту); характеристика моделі управління проектом

 

2.1 Склад та функції основних учасників проекту

 Склад учасників проекту, їх роль, розподіл їх функцій і відповідальності залежать від типу, виду, масштабу і складності проекту, а також від фаз ЖЦ проекту. Жорстких регламентів по складу учасників проекту не існує. Незмінними можна вважати такий склад основних учасників (рис.1):

- ініціатор проекту;

- власник (користувач);

- інвестори;

- виконавці (проектна команда);

- менеджери (керівник проекту).

З проектом пов'язані: ініціатор проекту, інвестори, керівник проекту, команда проекту і функціональні групи, генеральний контрактор, субконтрактори, проектувальники, генеральний підрядник і субпідрядники, постачальники, ліцензори, консалтингові і інжинірингові послуги, органи влади, власник земельної ділянки, виробник готової продукції, продавці продукції, покупці кінцевої продукції,

 

Ініціатор	Власник (замовник)	Інвестори
	Керівник проекту
	Проектна команда

Рис. 2.1 - Схема взаємодії основних учасників проекту

 

суспільні групи населення, конкуренти і інші зацікавлені сторони.

Ініціатор - сторона, що є автором головної ідеї проекту, його попереднього обгрунтування і пропозицій по здійсненню проекту. Ініціатором може бути практично будь-хто з майбутніх учасників проекту, але зрештою ділова ініціатива по здійсненню проекту повинна виходити від замовника.

Замовник - головна сторона, зацікавлена у здійсненні проекту і досягненні його результату. Як правило, це майбутній власник і користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги і масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок своїх коштів або коштів інвесторів, що залучаються до проекту. Він укладає контракти з основними виконавцями проекту, несе відповідальність за цими контрактами, управляє персоналом взаємодії між учасниками проекту, несе відповідальність за проект перед суспільством і законом.

Інвестор - сторона, що вкладає інвестиції в проект. Мета інвестора - максималізація прибутку на свої інвестиції. Якщо інвестор і замовник не одна особа, то звичайно як інвестор виступають банки, інвестиційні фонди. Інвестори вступають у контрактні відносини із замовником, здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання проекту. Інвестори є повноправними партнерами проекту і власниками проекту, поки їм не будуть виплачені всі кошти за контрактом із замовником або кредитною угодою.

Керівник проекту (менеджер) - юридична особа, якій замовник і інвестор делегує повноваження з керівництва роботами по здійсненню проекту: плануванню, контролю і координації робіт всіх учасників проекту. Склад функцій і повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Однак, перед керівником проекту і його командою звичайно ставиться задача всеосяжного керівництва і координації робіт протягом ЖЦ проекту до досягнення певної мети проекту і результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету і якості.

Команда проекту - специфічна організаційна структура очолювана керівником проекту, яка створюється на період здійснення проекту. Задача команди проекту складається зі здійснення функцій управління проектом до ефективного досягнення цілей проекту. Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності і інших характеристик проекту. Як правило, основними учасниками команди проекту є: менеджер проекту, інженер, адміністративний керівник контракту, контролер, бухгалтер, керівник служби матеріально-технічного забезпечення, керівник робіт з проектування, керівник будівництва, координатор робіт з експлуатації, адміністративний помічник, керівник інформаційної служби.

 

2.2 Додаткові учасники проекту

Крім перелічених основних учасників, в реалізації проекту можуть також приймати участь:

Контрактор (генеральний контрактор) - сторона або учасник проекту, що вступає у відносини з замовником і бере на себе відповідальність за виконання робіт за контрактом. Це може бути весь проект або його частина. Мета контрактора - отримання максимально можливого прибутку. Функції контрактора: укладання контракту із замовником (інвестором), відбір і укладання договорів з субконтракторами, забезпечення координації їх робіт, прийняття і оплата робіт співвиконавців. Контрактором може бути керівник проекту або інші активні учасники проекту.

Субконтрактор вступає у договірні відносини з контрактором або субконтрактором більш високого рівня, несе відповідальність за виконання робіт і послуг відповідно до контракту.

Проектувальник - юридична особа, що виконує за контрактом проектно-дослідницькі роботи в рамках проекту. Вступає у договірні відносини з генеральним контрактором або безпосередньо із замовником.

Генеральний підрядник - юридична особа, головний виконавець виробничого процесу, чия пропозиція прийнята замовником (як правило, для будівельних проектів). Тому звичайно генеральним підрядником є будівельна і проектно-будівельна організації. Генеральний підрядник несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту, підбирає і укладає договори з субпідрядниками на виконання окремих робіт і послуг.

Постачальники (субконтрактори) – юридичні особи, які здійснюють різні види постачання на контрактній основі.

Ліцензори - організації, що видають ліцензії на право володіння земельними ділянками, ведення торгів, виконання певних робіт і послуг, використання “ноу-хау".

Органи влади - сторона, що висуває і підтримує екологічні, соціальні і інші висуваються суспільством і державою сторони проекту і що задовольняє свої інтереси шляхом отримання податку від учасників проекту.

Власник земельної ділянки - юридична або фізична особа, що є власником землі, яка бере участь у проекті. Схема відносин керівника проекту представлена на рисунку 2.2.

 

Менеджер проекту					Контрактор
Державні органи влади	Ліцензори	Проектувальник	Власник земельної ділянки		Генеральний підрядник	Субпідрядники	Постачальники	Інші субконтрактори

 

Рис.2.2 - Схема відносин керівника з іншими учасниками проекту

проекту.

Виробник кінцевої продукції здійснює експлуатацію створених основних фондів і виробляє кінцеву продукцію. Бере участь у всіх фазах проекту. У багатьох випадках є замовником і інвестором. Головна мета – прибуток.

Споживачі кінцевої продукції - юридичні і фізичні особи, що є покупцями і

користувачами кінцевої продукції, що визначають вимоги до кінцевої продукції і послуг, що формують попит на них. За рахунок коштів споживачів відшкодовуються витрати на проект і формується прибуток всіх учасників

Інші учасники проекту - конкуренти основних учасників проекту; суспільні групи і населення, чиї економічні і неекономічні інтереси зачіпає здійснення проекту; спонсори проекту; різні консалтингові, інжинірингові організації, залучені до здійснення проекту і інші.

 

2.3 Модель управління проектом, процеси й інструменти в управлінні проектами

Для визначення повного складу учасників проекту, побудови його функціональної та організаційної структур на стадії розробки концепції проекту необхідно визначити:

- предметну область: цілі, задачі, роботи і основні результати, масштаби, терміни, складність;

- відносини власності, залученої до здійснення проекту (що скільки коштує і кому належить);

- основні ідеї реалізації проекту (як зробити);

- основні активні учасники проекту;

- основні пасивні учасники проекту (кого торкається проект).

Після того, як визначена мета та учасники проекту приступають фази планування. Найчастіше при цьому складають 2 документи – бізнес-план або техніко-економічне обґрунтування (ТЕО). Загальну характеристику моделі управління проектами представимо у вигляді таблиці 2.1

Таблиця 2.1 - Характеристика моделі управління проектом

Фаза планування	Необхідні дії	Інструмент планування
1	2	3
1 Цілі проекту	Визначаються вимоги до проекту з огляду на обсяги, витрати, час і якість, наголошується, яка з них домінує	Укладання контрактів
2 Обсяг робіт	Визначення необхідного обсягу та видів робіт	Розробка робочої структури проекту (Work Breakdown Structure – WBS)
3 Виконавці проекту	Призначається керівник і формується команда з урахуванням професійних якостей кожного з членів	Створення організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure – OBS)
4 Розподіл виконавців за видами робіт	Закріплення робіт за виконавцями та визначення міри влади й відповідальності	Матриця відповідальності
5 Строки виконання	Узгоджуються плани проекту за видами робіт та строками їх виконання	Сіткові графіки, діаграми Гантта та ресурсні діаграми
6 Система звітності та контролю	Визначаються контрольні документи з інформацією щодо термінів, обсягу робіт і бюджету	Інформаційні та аналітичні звіти, метод скоригованого бюджету

 

У проектному менеджменті використовуються такі процеси й відповідні інструменти (табл.2.2)

 

Таблиця 2.2 – Процеси й інструменти в управлінні проектами

Процеси	Інструменти
Визначення обсягу та видів робіт	Робоча структура проекту (WBS)
Створення проектної команди	Організаційна структура проекту (OBS)
Планування послідовності робіт	Сіткові графіки
Календарне планування	Діаграма Гантта
Оцінка проекту	Вартість грошей у часі, скориговані бюджети
Розподіл ризику й відповідальності	Контракт
Зміни параметрів	Аналіз чутливості й ризиків
Лідерство	Призначення менеджера проекту

 

Контрольні питання за темою 2

1. Перелічить основних учасників проекту, дайте їхню коротку характеристику та систему зв´ язку між ними

2. Ким юридично являється інвестор на протязі реалізації проекту

3. Який інший вигляд може мати схема на рисунку 2?

4. Які фази проходить проект на стадії планування, охарактеризуйте їх.

5. Що представляють собою інструменти проекту?

6. Для чого складають робочу та організаційну структуру проекту?

 

 

Тема 7. Планування в управлінні проектами

7.1 Необхідність та особливості планування в УП

7.2 Принципи планування в проекті

7.3 Процеси планування

7. 4 Цілі, призначення та види планів

Ключові слова: сутність планування; принципи планування; процеси планування; види планів

 

7.1 Необхідність та особливості планування в УП

Планування - це безперервний процес визначення найкращого способу дій для досягнення поставлених цілей з урахуванням обстановки, що складається. В управлінні проектом планування займає основне місце, втілюючи в собі організаційні засади всього процесу реалізації проекту. Планування є найбільш важливим процесом управління проектом, що визначає у часі всю діяльність по його здійсненню. Логічно планування пов'язане з іншими важливими процесами, такими, як організація, координація, контроль, аналіз і регулювання.

Сутність планування полягає в обґрунтуванні цілей та способів їх задоволення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів та способів, ресурсів усіх видів, необхідних для їх виконання, встановлення взаємодії між організаціями-учасниками проекту.

Діяльність з розробки планів охоплює всі етапи проектного циклу. Вона починається з участі проект-менеджера у розробці концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень виконання проекту та розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.

На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту - тривалість (в цілому, окремих етапів та робіт), потреби у трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни поставки сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Прийняті рішення повинні забезпечити можливість реалізації проекту у заданий термін з мінімальною вартістю, витратами ресурсів та при високій якості виконання робіт.

План відіграє роль моделі дій і прогнозу стану проекту і його оточення. У процесі життя проекту відбуваються зміни як всередині, так і поза ним. Тому жоден спочатку складений план не може бути виконаний в точності.

Так навіщо ж треба планування проекту, якщо все змінюється? Справа в тому, що в управлінні проектом головним є не виконання плану, а ефективне досягнення мети проекту. Тому основне призначення планування полягає в безперервній підтримці " курсу" розвитку проекту на шляху до його успішного завершення.

Що планується в проекті. У проекті необхідно планувати все те, що підлягає обліку, контролю, аналізу і регулюванню. Це насамперед планування функцій управління проектами: - предметною областю проекту; - вартістю; - часом; - якістю; - людськими ресурсами; - комунікаціями; - ризиками; - постачанням і контрактами.

 

7.2 Принципи планування в проекті

При всьому різномаїтті проектів існують загальні підходи і принципи планування в проектах, що зумовлені типовою діяльністю по управлінню проектами, яка направлена на безперервне розв'язання таких загальних питань:

Що необхідно робити?

Хто і що повинен робити?

Хто з ким взаємодіє?

Коли і що повинне бути зроблено?

Скільки і яких ресурсів треба і для чого?

Коли і звідки ресурси повинні поступати?

Що скільки це коштує?

Що і коли повинно бути сплачено? Які це кошти і звідки вони надходять?

Які ліміти ресурсів і бюджету?

Яка потрібна якість?

Які ризики проекту?

Що виконано на момент, що розглядається, що немає?

Ким і які порушені терміни?

Що необхідно зробити, щоб проект був виконаний вчасно?

Таким чином, до загальних принципів планування можна віднести наступні.

Цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і задач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт з визначенням порядку їх виконання.

Комплексність планування означає повний охват наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту.

Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами.

Системність планування передбачає застосування системного підходу і врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним.

Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати і враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чинників і їх наслідків. Для цього користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами і отримувати в зручному вигляді для аналізу і зіставлення варіанти планів, що формуються при різних постановках задач.

Багатофункціональність планування означає обов'язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом.

Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани по вибраних критеріях. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів.

Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обгрунтованим і відповідальним.

Несуперечність планування забезпечується спадкоємністю і взаємоув’язаністю всіх планових рішень.

Безперервність планування полягає в моніторингу, контролі і, за необхідності, актуалізації планових рішень.

Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей і обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю і адаптивністю системи.

7.3 Процеси планування

Процеси планування включають підпроцеси (задачі), яку за ступенем важливості можна розділити на основні і допоміжні.

 Основні процеси - це задачі планування, які взаємопов'язані між собою і виконуються в більшості проектів. Наприклад, роботи повинні бути визначені за змістом, перш ніж можна буде оцінювати їх вартість і тривалість.

- планування предметної області - розробка письмового документу, який визначає предметну область як основу для подальшого прийняття рішень по проекту;

- визначення предметної області - структурна декомпозиція основних результатів на менші, більш керовані компоненти;

- визначення складу робіт - складання переліку специфічних дій, які необхідно виконати для досягнення різних результатів проекту;

- визначення послідовності робіт - документальне відображення залежностей і взаємозв'язків різних робіт;

- оцінка тривалості робіт - розрахунок часу, необхідного для їх виконання;

- розробка розкладу - аналіз послідовності робіт, їх тривалості і потреби в ресурсах з - метою складання календарного плану виконання робіт проекту;

- планування ресурсів - визначення, які ресурси (люди, обладнання, матеріали), коли і в яких кількостях необхідні для виконання робіт проекту;

- оцінка вартості - розрахунок вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту, і формування кошторису проекту;

- розробка бюджету - розподіл передбачуваних витрат по окремих компонентах проекту відповідно до його календарного плану;

- розробка плану проекту - використання результатів інших процесів планування і їх включення в єдиний послідовний і узгоджений документ.

 Допоміжні процеси включають задачі планування, необхідність яких визначається природою проекту, включають:

- планування якості - визначення стандартів якості, що відносяться до проекту, і способів відповідності їм;

- організаційне планування - визначення, документування і розподіл проектних ролей, відповідальності та відносин звітності;

- процес підбору кадрів - відбір і призначення персоналу на роботи по проекту;

- планування комунікацій - визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту: кому, коли, в якій формі і яку інформацію надавати;

- ідентифікацію ризику - визначення ризикових подій, здатних вплинути на виконання проекту та їх документування;

- оцінку ризику - прогноз ризикової події та взаємодії ризикових подій з метою визначення спектра вірогідних виходів (результатів) проекту;

- розробку методів реагування на ризик - передумови і заходи щодо збільшення ймовірності настання сприятливих подій і зниження можливості настання несприятливих подій;

- планування постачання (контрактів) - визначення того, що і коли постачати;

планування пропозицій - документування вимог до продуктів і послуг і визначення потенційних джерел - постачальників.

7. 4 Цілі, призначення та види планів

 Основна ціль планування - інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту.

Планування являє собою сукупність дій, що передбачають визначення цілей та параметрів взаємодії між роботами та організаціями-учасниками, розподіл ресурсів і вибір інших організаційних, технологічних та економічних рішень, що забезпечують досягнення поставлених в проекті цілей.

Традиційно у методології управління проектами сформована, у відповідності з фундаментальними рівнями управління, наступна система планів: 1- концептуальний; 2 - стратегічний; 3 - тактичний, який в свою чергу включає: поточний та оперативний рівні.

На концептуальному рівні визначаються цілі, задачі проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню намічених результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанту, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної області, укрупненої структури робіт, логіки їх розвитку, основні віхи, попередню оцінку тривалості, вартості та потреби у ресурсах.

Стратегічний план визначає етапи проекту, які характеризуються термінами завершення комплексів робіт (нульовий цикл, монтаж каркасу та ін.), термінами поставки продукції (обладнання), термінами підготовки фронту робіт; потребу у матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом по рокам, кварталам та формує команди виконавців.

Проект-менеджер ув'язує окремі віхи у єдиній стратегії з інвестором і знайомить з цим планом проектну команду. Також на цьому рівні фокусується увага на проміжних етапах, які допомагають розподілити роботу по підрозділам команди.

Підрозділи команди отримують завдання по виконанню проміжного етапу і планують свою власну роботу незалежно від інших членів проектної команди. Вони знають, що повинні виконати свій етап до певної дати для того, щоб забезпечити подальше виконання проекту.

На тактичному рівні також розрізняють: - поточний план, що уточнює строки виконання комплексів робіт, потреби у ресурсах, встановлює чіткі межі між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року і кварталу; оперативний план, який деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональний план розроблюється на кожний комплекс робіт (підготовчі роботи, проектно-дослідницькі роботи, поставка матеріалів та обладнання, будівництво, пусковий період і освоєння виробничих потужностей) або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.

На передінвестиційній стадії у складі так званого обгрунтування інвестицій та ТЕО може складатись укрупнений (попередній) план реалізації проекту, включаючи потреби в основних видах ресурсів.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту: - зведений, комплексний, головний (на всі роботи проекту); - детальний (частковий) по організаціях учасниках; - детальний (частковий) по видах робіт.

Типи календарних планів вибираються в залежності від цілей планування, особливостей проекту і організації управління.

 

Контрольні питання за темою 7

1 Розкрийте суть планування в проектній діяльності, чому планування є необхідним процесом для управління проектами?

2 Уявіть, що Ви плануєте власне весілля, намалюйте у вигляді схеми послідовність та залежність 14 – питань планування.

3 Розгляньте принципи планування в управлінні проектами, чим вони різняться від загальних принципів планування?

4 Ви – приватний підприємець, який збирається побудувати цех з виробництва твердого сиру, які основні та допоміжні процеси планування Вам потрібно врахувати?

5 Перелічить рівні планування в управлінні проектами, на якому з них відбувається затвердження бюджету проекту?

6 Що відбувається на тактичному рівні планування?

 

Тема 8. План реалізації проекту та календарне планування

8.1 План реалізації проекту

8.2 Основи календарного планування

8.3 Розрахунок тривалості робочого часу реалізації проекту

 

Ключові слова: головний календарний план (ГКП); короткострокові календарні плани; сітьові графіки; метод критичного шляху; діаграма Гантта; балочні діаграми; методи визначення робочого часу проекту

 

8.1 План реалізації проекту

Глибина деталізації планування визначається розмірами і складністю проекту, характером проекту, типом об’єктів, що створюються. Типова структура плану проекту по створенню виробничого об’єкта включає 6 основних розділів:

     (1) Основні цілі проекту. При формулюванні цілей потрібно уникати спрощених і практично нездійсненних цілей. Цілі потрібно викладати якомога більш чітко і конкретно, враховуючи відносне значення кожної мети і її вплив на прийняття альтернативних управлінських рішень.

  (2) Фінансовий план проекту. Визначається мінімальні рівні інвестицій кожного інвестора, методи і умови фінансування. План фінансування, як правило, впливає на графік капітальних витрат, погашення заборгованості і при угоді між учасниками проекту і інвесторами. Фінансовому плануванню передує кошторисна робота. Кошториси складаються на кожний вид, етап робіт. Крім того фінансове планування передбачає оцінку фінансово-економічних показників проекту (дисконтований прибуток, термін окупності).

  (3) План виконання субконтрактів. Представляє спільну стратегію замовника, генерального підрядника, субпідрядників і постачальників. Є зв’язуючим для всіх учасників проекту. Основою для його складання служить чітке визначення і розподіл задач і обов’язків всіх учасників проекту. При складанні цього плану:

а) оцінюються альтернативи укладання субконтрактів; критеріями такої оцінки є можливість виконання технічних завдань субпідрядниками в необхідні терміни;

б) вибір найбільш відповідного типу контрактів для кожного субпідрядника і визначаються терміни, відповідальні за підготовку і укладання цих контрактів;

в) розробляється концептуальний календарний план проекту як складова частина контрактної документації.

(4) Функціональний план. Визначає структуру функціональних комплексів робіт, терміни і особливості їх виконання. До функціональних комплексів можуть бути віднесені: проектні роботи, матеріально-технічне постачання (МТП), будівництво, контроль якості, здавання в експлуатацію. Складається з наступних планових документів:

- головного календарного плану проекту;

- календарних планів робіт (короткострокових);

- функціональних планів робіт.

Головний календарний план (ГКП) формується шляхом уточнення і деталізування концептуального плану проекту. Він визначає етапи проекту, які поділяються на цільові етапи і етапи проекту, пов’язані з початком і завершенням функціональних комплекс робіт. Головний календарний план, як правило, представляється в формі гістограми, оскільки на цій фазі проекту декомпозиція на окремі роботи відсутня, а конкретні обмеження не визначені.

Короткострокові календарні плани формуються на основі ГКП і містять переліки робіт, терміни, прізвища осіб, відповідальних за їх здійснення.

Функціональні плани робіт (ФПР) - системи планових документів, що містять заходи, а також конкретні технічні і проектні рішення з окремих особливостей виконання проекту. До таких аспектів відносяться:

1. за планом практичних робіт: - початкові дані для проектування; - пріоритети виконання робіт; - потреба в персоналі; - процедури затвердження проектних розробок;

за планом матеріально-технічного постачання: - терміни постачання обладнання; - терміни і контроль за установкою обладнання;

за планом будівництва: - вимоги до приміщень для розміщення обладнання і персоналу; - організація робіт з підготовки і будівництва приміщень;

за планом контролю якості: - загальні критерії якості; - контроль обладнання, що поставляється;

за планом введення в експлуатацію: - підготовчі роботи; -доексплуатаційний контроль; - введення в експлуатацію.

(5) Аналіз чинників виконання проекту. Чинник виконання проекту - ключові параметри або процеси проекту, які можуть вплинути на досягнення його цілей.

Мета цього розділу - розробка системи заходів, що компенсують недоліки планових рішень попередніх етапів планування і спрямованих на запобігання впливу протидіючих чинників, на отримання вигоди від впливаючих чинників, на збільшення суми економічного ефекту від взаємодії всіх чинників.

Документальною формою цього розділу плану є угода про заходи, яка затверджується зацікавленими учасниками і узгоджується з відповідальними виконавцями.

(6) Додатки до плану проекту. Виносяться дані, що використовуються при складанні плану: - дані з концепції проекту; - матеріали обстеження; - вимоги і обмеження до проекту та інше.

8.2 Основи календарного планування

Центральне місце у плануванні проекту займають задачі календарного планування - складання і коригування розкладу, в якому роботи, виконані різними організаціями, ув'язуються в часі між собою і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних ресурсів. При ув'язці повинно бути забезпечено дотримання заданих обмежень (строки пакетів робіт, макети ресурсів, фіксування та ін.), оптимальне (по прийнятому критерію) розподілення ресурсів.

У ході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів, які можна класифікувати за різними ознаками:

1) за рівнем планування – це календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів) та функціональні календарні плани робіт (ФКПР);

У свою чергу функціональні календарні плани робіт поділяються:

а) за типами робіт: - ФКПР проектування; - ФКПР МТС; - ФКПР будівництво; - ФКПР введення в експлуатацію і освоєння.

ФКПР також можуть бути розкладені на окремі черги, підсистеми, комплекси великого проекту, які в цьому випадку розглядаються як мініпроекти.

б) за глибиною планування: - перспективні графіки; - графіки початку і завершення робіт по проекту; - щомісячні, щотижневі, щоденні.

2) за формою подання: - логічні мережі; - графіки; діаграми і т.д.

Призначення календарного плану варіюється в залежності від рівня управління, на якому він використовується: - керівники вищої ланки - для контролю термінів досягнення основних корпоративних цілей; - функціональні керівники - для контролю виконання функціональних календарних планів робіт; -менеджер проекту - для контролю виконання основних етапів функціонування календарних планів і рівня готовності проектних вузлів.

Підготовка календарних планів робіт здійснюється через уточнення і декомпозицію головного календарного плану проекту (ГКП).

Кожна робота в календарному плані характеризується: - часом виконання (тривалістю); - датами початку і закінчення; - ресурсами, що вимагаються; -відповідальним виконавцем.

У найпростішому випадку параметри календарного плану складають дати початку і закінчення кожної роботи, їх тривалості та необхідні ресурси. При аналізі календарних планів визначають також резерв часу (величина можливого відхилення тривалості для кожної роботи, яка не вплине на завершення проекту вчасно). У більшості складних календарних планів існує до 6 варіантів моментів початку, закінчення, тривалості робіт і резервів часу. Це - ранні, пізні, базові, планові і фактичні дати, реальний і вільний резерв часу.

У повній системі календарного планування існує до 15 дат і моментів часу, що визначають роботу:

Ранній початок	Тривалість	Раннє закінчення
Пізній початок	Резерв часу	Пізнє закінчення
Базовий початок	Базовий резерв часу	Базове закінчення
Поточний початок	Резерв часу, що Залишився	Поточне закінчення
Фактичний початок	Тривалість, що Залишилася	Фактичне закінчення

Процес складання календарного плану полягає у визначенні значень цих дат і моментів часу.

Планові дати вибираються між ранніми і пізніми датами виконання робіт. Однак, дата, яка планується для роботи перед початком виконання проекту, може відрізнятися від дати поточного плану. Дуже важливо зареєструвати первинний план, тому що він є базою, відносно якої надалі здійснюється контроль за часом.

Ця дата називається базовою датою, а дата поточного плану - поточною плановою датою. Якщо базова (початкова дата) більше дати раннього початку роботи, то плановий (або базовий) резерв часу буде меншим ніж є. Аналогічно, якщо початок або закінчення роботи затримується, то резерв часу, що залишився буде меншим первинного. При призначенні базових або поточних планових дат необхідно також враховувати ресурсні обмеження.

Методи розрахунку сітьових моделей дозволяють обчислювати тільки ранні і пізні дати. Базові і поточні планові дати необхідно вибирати із врахуванням інших факторів. Існують три варіанти вибору: 1 - календарний план по ранніх початках (жорстко зліва): використовується для стимулювання виконавці проекту; 2 календарний план по пізніх строках закінчення (жорстко справа): використовується для подання виконання проекту у кращому вигляді для споживача; 3- календарний план між ними: робиться або для згладжування використовуваних ресурсів або для показу замовнику найбільш вірогідного

закінчення.

 

8.3 Розрахунок тривалості робочого часу реалізації проекту

Тривалість роботи - це головний параметр планування на основі якого розраховуються початок і закінчення роботи.

Тривалість роботи залежить від сумарної трудомісткості кожного елементу роботи, і числа працюючих, які можуть її виконати; часу очікування постачання деяких ресурсів (матеріалів, обладнання тощо, яке не залежить від числа робітників, що виконують роботу. (формула 8.1).

; (8.1)

При оцінці реальної тривалості необхідно також враховувати час, витрачений на непроектні роботи; неповні робочі дні; перешкоди, що виникають між людьми, при виконанні та інше.

Як правило, втрати часу (свята, хвороби, навчання і т.п. складають до 30% від загального робочого часу. Отже min тривалість роботи треба збільшити на 40 %, тобто збільшити на коефіцієнт перешкод j=1, 4.

.

Слід враховувати також, що деякі співробітники можуть працювати над

проектом неповний день. Тому загальна їх кількість повинна розраховуватися виходячи з числа працюючих повний день. (При коригуванні тривалості необхідно точно знати, враховані вони чи ні вони при обліку втраченого часу, тобто до того, як збільшити тривалість на 40%)

Збільшення числа працюючих не завжди зменшує тривалість, тому що люди, що виконують роботу можуть обмежити доступ один одного до місця роботи і таким чином зменшити ефективність. Тут можлива їх почергова робота (для програмування проектів це неможливо).

Таким чином загальна формула розрахунку тривалості наступна (формула 8.2)

 (8.2)

Тривалість роботи - це головний параметр планування не лише у відношенні початку і закінчення даної роботи, але і в обчисленні для нього раннього початку із врахуванням узагальненої тривалості передуючих робіт і пізнього закінчення, яке враховує узагальнену тривалість наступних робіт. Тривалість залежить від сумарної трудомісткості, яка витрачається на виконання елементів роботи, і числа робітників, які можуть її виконати та часу чекання поставки деяких виробів, який не залежить від кількості робітників, які виконують роботу.

Очікування може бути по´ язане з поставкою матеріалів та обладнання; підготовкою фронту робіт та звітів; переговори з клієнтами або підрядчиками; отримання планових дозволів і фінансових затверджень, від часу очікування проекту робіт, постачання матеріалів, додаткової інформації або від очікування здійснення якихось змін.

У цих випадках вірогідна тривалість роботи може бути отримана на основі попереднього досвіду або на базі оперативних і статистичних даних реалізації аналогічних проектів. При оцінці тривалості необхідно враховувати також логічний взаємозв'язок робіт, для цього використовують такі методи:

А) Метод критичного шляху є основним математичним засобом для обчислення ранніх і пізніх початків і закінчень робіт і резервів часу.

Календарний план більш наочно можна представити у вигляді лінійних діаграм (які іноді називають діаграмами Гантта).

Б) Ресурсні гістограми і згладжування ресурсів. При призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо потреби в ресурсах для всіх робіт проекту відомі і встановлені дати початку і закінчення, то можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту, яка представляє таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму.

Існує три основних види залежності потреби у ресурсах від ходу роботи (тривалості): 1 - постійний - протягом всієї роботи завантаження (фронт робіт) ресурсу не змінюється; 2 - східчастий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками); 3 - трикутний - завантаження ресурсу лінійно наростає від початку роботи до максимального значення, а потім спадає до закінчення роботи.

В) Аналіз можливості реалізації проекту. Календарний план, отриманий у результаті розрахунку сіткової моделі, перевіряється, уточнюється, при необхідності деталізується, і коли є повна впевненість, що у план включені всі роботи, є повна інформація щодо наявних і потрібних ресурсів, переходять до аналізу можливості реалізації.

 

Контрольні питання за темою 8

1 Для чого потрібен план реалізації проекту, перелічить його структурні розділи, дайте їхню коротку характеристику

2 Що представляє собою план виконання субконтрактів, його основні задачі та етапи виконання

3 Які задачі вирішує функціональний розділ плану реалізації проекту, з яких компонентів він складається?

4 Які чинники виконання проекту організації гастролей відомої співачки Ви могли б відзначити як ключові?

5 Що представляє собою календарний план (КП), за якими ознаками проводять його класифікацію?

6 Які зміни відбуваються в КП в залежності від рівня його використання?

7 Які основні параметри повинні бути в КП? Розкрийте суть процесу складання плану, чому планування в управлінні проектами називають сітьовим?

8 Перелічить методи вибору базових і поточних планових дат, який з них є кращим: а) для замовника; б) для виконавців проекту?

9 Що таке тривалість робіт, які фактори впливають на неї в проектній діяльності? Для чого в розрахунках тривалості робіт використовують коефіцієнт перешкод?

 10 Що таке вірогідна тривалість робіт, з чим вона пов´ язана, які методи використовують для її визначення?

 

 

Тема 9. Методи планування проекту та управління часом

 

9.1 Методи планування проекту

9.2 Сітьові моделі

9.3 Розрахунок сіток

9.4 Сутність управління часом та її зв’язок з іншими функціями УП

 

Кошторису проекту

10.1 Сутність управління вартістю проекту

10.2 Засоби фінансування проекту

10.3 Проектний кошторис та визначення кошторисної вартості

 

Ключові слова: управління проектною вартістю; джерела фінансування; проектне фінансування; види проектної документації

 

10.1 Сутність управління вартістю проекту

Для правильного планування ходу робіт проекту, необхідно уміти оцінювати тривалість і витрати на розробку проекту. Для організації-розробника дуже важливо не занизити оцінку собівартості проекту, щоб гарантувати свою прибутковість, у той же час, надмірне завищення вартості або термінів може налякати замовника, який в цьому випадку може віддати перевагу іншому розробнику або взагалі відмовитися від проекту через його високу вартість.

Фінансування сприяє розв´ язанню 2-х основних вимог проекту:

1 – забезбечити такий обсяг надходження коштів, який давав би можливість виконати проект відповідно до фінансових і часових обмежень;

2 – регулювати витрати фінансових ресурсів та управляти проектними ризиками за рахунок оптимізації інвестицій та максимізації податкових пільг.

 Для інвестиційних проектів дуже важливо мати додатне сальдо, щоб забезпечити фінансову стабільність проекту.

Головна задача управління вартістю - дотримання бюджетних рамок проекту і отримання передбаченого прибутку від його здійснення. У його основу покладено методи визначення ефективності інвестицій в проект (рис.10.1).

Фінансування проекту передбачає наступні дії: попередню оцінку витрат, визначення кошторису витрат, джерел фінансування і бюджету проекту, планування грошових потоків, контроль за витрачанням і надходженням грошових коштів і прийняття рішень у разі підвищення витрат та інших відхилень від фінансових планів.

Блоки управління включають (див. рисунок):

Оцінка і прогнозування вартості     2.Кошториси і бюджет    3. Контроль вартості       4. Використання вартісних показників.

В 1-му блоці проводиться економічний аналіз, розраховується рентабельність і прибуток, організовується фінансування проекту, проводиться оцінка зведеної економічної ефективності проекту, виявлення резервів на непередбачені витрати, прогнозування вартісних характеристик проекту на усіх фазах життєвого циклу.

     В 2-му - складаються кошториси на кожний вид робіт, оцінюються резерви на непередбачені витрати, встановлюються основні техніко-економічні і вартісні показники, формується система бухгалтерського обліку, встановлюється порядок фінансування і оплати виконаних робіт і послуг.

 

 

Рис. 10.1 – управління проектною вартістю

3-ій блок – це визначення вартості, розробка системи інформації та її відображення, управління резервами і непередбаченими витратами, моніторинг

фактичних витрат, аналіз відхилень від кошторису і бюджету, складання зведеної звітності про стан вартості проекту.

4-ий блок включає створення бази даних (БД) про досвід реалізації проекту, розробка схеми функціональних обов'язків, аналіз результатів і досвіду після завершення проекту і вироблення рекомендацій на майбутнє; вартісна оцінка життєвого циклу проекту; функціонально-вартісний аналіз (ФСА).

 

           10.2 Засоби фінансування проекту

Відносно джерел фінансування проекту, то вони вам відомі з інших дисциплін, таких як “інвестиційний менеджмент”, “планування діяльності підприємств”, “фінанси” та інші, тому ми не будему затримуватись на цьому. Спинимось на засобах фінансування.

Розрізняють наступні засоби фінансування.

Акціонерні інвестиції (внески коштів, устаткування технологій) є однією з

найпоширеніших форм фінансування через випуск акцій та облігацій. Перевагами

 цієї форми використання в тому, що основний обсяг необхідних ресурсів надходить на початку, або під час реалізації проекту, а розрахунок з інвесторами можна перенести на більш пізні терміни, коли підвищується спроможність проекту генерувати прибутки. При цьому, проекти фінансуються як через випуск акцій, так і боргових зобов´ язань. Цей вид фінансування є найбільш ефективним при створенні нових підприємств.

Бюджетне фінансування з державних джерел за рахунок інвестиційних програм через пряме субсидіювання на платних або безоплатних умовах у порядку, який визначає уряд. Перелік інвестиційних проектів формується у відповідности до цілей державної інвестиційної політики.

Боргове фінансування відбувається за рахунок довгострокових кредитів банків і боргових зобов´ язань юридичних або фізичних осіб, а також за рахунок емісії облігацій та боргових зобов´ язань в разі здійснення проектів на діючих підприємствах. Фактично це є позичка з умовою повернення кредитору певної суми коштів з узгодженою премією від частини прибутка проекту. Цей засіб фінансування пов´ язаний зі значним ризиком. Для того, щоб умови інвестування стали більш сприйнятними, до боргових зобов´ язань додають цінні папери боржника – варанти, облігації з фіксованою процентною ставкою, конвертовані та субординарні конвертовані облігації.

Лізингове фінансування - на основі довгострокової оренди майна зі зберіганням права власності;

Іпотека - застава нерухомого майна з метою одержання грошової позички. Об´ єктом застави можуть бути будівлі, споруди, будинки, земля та інші види нерухомості, що перебувають у власності фізичних або юридичних осіб.

     Проектне фінансування (merchant banking) – надання спеціальних послуг окремими банками. Представники банку аналізують запропонований проект, доводять його дорівня фінансування, проводять переговори з можливим кредиторами і передають замовнику сформований проект з конкретними рекомендаціями на комерційних умовах. У цьому випадку кредитори мають додаткову гарантію життєздатності проекту.

     Альтернативне фінансування – частіше відбувається у вигляді інвестицій в ефективно діючі підприємства. Від таких підприємств не вимагають підвищеної плати за кредит через незначний ризик, крім цього, у них є матеріальне забезпечення кредиту у вигляді активів.

Кожний із засобів має свої переваги та недоліки. Правильно оцінити

наслідки їх застосування можна лише їх зіставленням. Варіанти фінансування вибирають з урахуванням можливості погашення кредиту і виплати процентної ставки.

 

10.3 Проектний кошторис та визначення кошторисної вартості

Кошторис – це план витрат за проектом. Він включає комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект. Кошторис має подвійне значення: по-перше, це документ, що визначає вартість проекту; по-друге – це інструмент для контролюй аналізу витрат коштів й ресурсів на проект.

Існує 3 основні види кошторисної документації.

1. Зведений кошторисний розрахунок є основним документом, за яким визначають вартість проекту. Його складають на базі об´ єктного та локального кошторисів.

2. Об´ єктний кошторис розробляють на основі локального на окремі конструктивні елементи й види робіт.

3. Локальний кошторис складають на кожний окремий вид робіт, в нього включають кошторисну вартість конструктивних елементів і видів робіт.

Усі витрати за кошторисом можуть бути віднесені до однієї з 3-х категорій:

- основні витрати, пов´ язані з інвестиційним проектом та резервні фонди на випадок збільшення витрат (це витрати на придбання земельних ділянок і неухомості, будівництво, придбання інших основних засобів, з урахуванням можливих податків, мит, ПДВ);

- витрати, пов´ язані зі створенням початкового оборотного капіталу;

- відсотки, за прийнятими під час реалізації проекту зобов´ язаннями.

Кошторисна вартість - це загальна сума витрат, пов´ язаних з реалізацією проекту. Структура основних кошторисної вартості включає:

- вартість матеріалів, конструкцій, деталей та напівфабрикатів, витрати на їхню доставку та складські витрати;

- витрати на експлуатацію машин і механізмів;

- накладні витрати;

- кошторисний прибуток (кошти, що необхідні для покриття окремих загальних витрат, які відносяться на собівартість робіт. Він охоплює витрати на сплату податку з прибутку, розвиток виробництва, стимулювання працівників й розвиток матеріальної сфери);

- витрати на придбання устаткування, приладів, інструментів й виробничого інвентарю;

- резерв на непередбачувані роботи;

- інші капітальні витрати.

Для визначення кошторисної вартості проекту та окремих етапів його робіт застосовують 2 основних методи.

1 - Базисно-компесаційний метод зводиться до впорядкування кошторисної документації за допомогою наявних кошторисних норм. Вартість проекту при цьому формується з огляду на фактичні витрати й остаточно може бути виявлена тільки після закінчення проекту.

2 – Ресурсний метод полягає в калькуляції витрат в поточних або прогнозних цінах і тарифах. Собівартість калькулюють на основі виражених у натуральних вимірниках потреби в ресурсах усіх видів та витратах праці.

Ресурси, на основі яких визначають вартіст відповідних робіт обчислюють за проектом загалом у зведеному кошторисному розрахунку, або за його частинами в об´ єктому чи локальному кошторисі.

 

Контрольні питання за темою 10

1. Які задачі ставить перед собою фінансування проектної діяльності та управління вартістю проекту?

2. Які етапи передують фінансуванню проекту?

3. Перелічить відомі Вам джерела фінансування проектів.

4 Що включають в себе поняття фінансові кошти? Використання яких коштів є найбільш ризиковим?

5. Перелічить засоби проектного фінансування, дайте їхню коротку характеристику.

6. Обґрунтуйте переваги й недоліки використання одного з 6–ти засобів фінансування.

7. Що таке проектний кошторис, яке його призначення, які види проектного кошторису Вам відомі?

8. Що таке кошторисна вартість, які витрати вона в себе включає?

9. Порівняйте між собою ресурсний та базисно-компенсаційний методи, перелічить їхні відмінності один від одного.

 

 

Типові ризики проектів

Типові ризики проектів

Типовими ризиками проекту можуть бути:

ризик учасників проекту, пов´ язаний зі свідомим чи вимушеним невиконанням учасниками своїх зобов´ язань через непрофесіоналізм чи безпечність;

ризик невчасного завершення проекту через помилки в проектуванні, зміни зовнішніх умов внаслідок адміністративних розпоряджень чи екологічної погрози, затримка в завершенні робіт призводить до збільшення проектного кошторису;

ризик перевищення кошторисної вартості через помилки в проектуванні або зміни реалізації проекту;

ризик низької якості проектних робіт, пов´ язані з п.1., помилками в проектуванні, низькою якістю матеріалів. Виправлення дефектів призводить до перевищення кошторисної вартості;

конструкторський (технічна нейздійсненість проекту) та технологічний відхилення в режимі експлуатації від заданих техніко-економічних параметрів) ризики;

виробничий ризик – виникнення перебоїв у виробничому процесі. До виробничого відносять також геологічний (неправильне визначення обсягу природних запасів), екологічний та управлінський (непрофесіоналізм управлінців) ризики;

збутовий ризик (ризик зміни кон´ юктурного ринку) – зменшення обсягів реалізації та ціни на нього;

фінансовий ризик пов´ язаний зі змінами процентної ставки в кредиту, валютними змінами або рефінансуванням (недостатністю коштів в банка-кредитора проекту);

політичний, адміністративний, юридичний та форс-мажорний ризики відносяться до зовнішніх ризиків проектної діяльності.

Ідентифікація ризику передбачає виявлення зовнішніх непередбачуваних подій та зовнішніх передбачуваних, але невизначених подій; внутрішніх нетехнічних подій та внутрішніх технічних чинників, а також юридичних та правових чинників.

Ризики аналізують переважно на доінвестиційній фазі, в той час як виявляють вони себе лише в період реалізації проекту. Практично завжди, при реалізації довгострокових проектів, в них вносяться зміни, тому важливим в проектній діяльності є управління змінами. Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу різноманітних внутрішніх і зовнішніх чинників. Часова віддаленість аналізу ризиків від моменту їх прояву може привести до таких наслідків:

окремі ризики можуть взагалі не врахуватись на етапі ідентифікації;

окремі виявлені ризики можуть бути оцінені неточно через зміну зовнішніх умов реалізації проекту;

 

Рис.11.1 – Схема управління проектними ризиками

внесення коректив у проект;

оцінки окремих ризиків можуть коригуватися через появу додаткової інформації про них.

2. Зниження міри ризику включає

- страхування ризику;

- аналіз впливу;

- планування реагування на ризикові події;

- система реагування на ризикові події;

- використання інформації про ризики.

Для кількісного аналізу ризиків проектної діяльності найчастіше використовують аналіз чутливості проекту, який дає змогу оцінити як зміниться ефективність проекту у разі зміни одного або декількох проектних чинників.

     За допомогою розрахунку декількох варіантів точки беззбитковості визначають обсяг продажу за умов різних цінових і вартісних сценаріїв.

Перевірка стійкості проекту передбачає розробку сценаріїв його розвитку за найнебезпечніших умов. Проект вважається стійким, якщо в усіх розглянутих ситуаціях інтереси учасників дотримані.

 Стратегія поведінки учасників проекту щодо ризиків передбачає:

- кожний учасник є до певного розуміння самостійним чинником ризику, тому ініціатор проекту повинен приділяти максимальну увагу їх вибору;

- всі учасники проекту оцінюючи ризики використовують одній й ті самі процедури та методи аналізу;

- ризики між учасниками проекту оговорюють та розподіляють ще на доінвестиційній фазі;

- оптимальний розподіл витрат, вигод і ризиків серед учасників проекту створює умови для зацікавленої співпраці всіх учасників проекту.

 

Контрольні питання за темою 11

Що включає в себе поняття “проектний ризик”?

За яким принципом класифікують проекті ризики;

Згрупуйте внутрішні й зовнішні типові проектні ризики, дайте їхню коротку характеристику.

Які з типових проектних ризиків можна віднести до динамічних, а які до

статичних?

5. Які дії передбачає управління ризиками?

6. Як розподіляються внутрішні ризики, дайте їхню характеристику?

7. Що включають в себе юридичні та правові ризики до якої групи їх можна віднести?

8. Розкрийте зміст поняття “страхування ризику”.

9. Чим різняться між собою планування дій реагування на ризикові події та система реагування на ризик, дайте їхнє визначення.

Які розрахунки включає в себе аналіз впливу ризиків?

11. Для чого розробляється стратегія поведінки учасників проекту в умовах ризику, перелічить її складові?

 

До кожної з тем складено перелік контрольних питань, які можуть бути обговорені на практичних та семінарських заняттях.

 

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: