Системы совершенствования. Системы кайдзен, 5S, бережливое производство, «6сигма»

Понятие кайдзен стало известно западной культуре относительно недавно – в 1986 г. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Такого рода совершенствование в японском культурном контексте отличается от инновационного подхода к совершенствованию, принятого в США и Европе. Однако и западные компании со временем начали принимать кайдзен на вооружение. Место кайдзен в повседневной практике управления показано на рис. 9.1.

 

 

Рис. 9.1. Японское восприятие должностных функций

 

Чтобы лучше понять природу кайдзен, следует познакомиться с не очень благозвучным для россиянина словосочетанием «муда, мура, мури» – почва для кайдзен на предприятии.

 

Муда («потери») – действия, не прибавляющие ценности. Потеря времени также «создает узкие места, не добавляя ценности». Например, перекладывание детали из руки в руку не создает никакой добавленной ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:

1. Действия, добавляющие ценность (например, закрепление детали на своем месте, покраска).

2. Действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения).

3. Действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в кайдзен (например, поиск нужной детали). Это могут быть также и действия потребителя: излишнее ожидание, лишняя формальность в процедуре.

 

Действия из третьей категории – муда – неизбежно появляются, если не заниматься непрерывно их поиском и устранением.

Мура – нерегулярность. Мура появляется всякий раз, когда нарушается плавный ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему сотруднику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению мура и муда, поскольку теперь темп каждого нужно подстроить к скорости того, кто работает медленнее всех. Мура подобна сбившемуся ритму дыхания у одного из участников пешей колонны – либо все идут в ровном, высоком темпе, либо вынуждены снижать скорость. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать гембу[2] кайдзен.

Мури – напряжение. Мури означает напряженные условия работы как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее, и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Три основных правила внедрения кайдзен в гемба: [3]

1. Поддержание порядка. Это базовое условие сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины.

2. Устранение муда – можно оставить без комментариев.

3. Стандартизация. Одно из интересных определений стандарта – наилучший способ сделать работу. При таком подходе стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта, см. п. 5.1.

 

При стандартизации в кайдзен принято использовать подход «5W+1H» и пятикратное «Почему? ». «5W» означает:

 

What?	Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями
Who?	Кто должен это сделать, ответственность
Why?	Зачем нужно это нужно сделать, мотивировка
When?	Когда, при каком условии это должно быть сделано
Where?	Где, в каких технических условиях это должно быть сделано

 

Дополнительное «1H» – How: как, какими шагами и в какой последовательности работа должна быть сделана. Пятикратное «Почему? » мы уже рассматривали на примере построения древовидной диаграммы (гл. 6).

Поскольку по кайдзен проблема никогда не должна возникнуть вновь, контрмера может заключаться в замене резиновых сальников на металлические. В зависимости от сложности, можно задавать вопрос «Почему? » и большее количество раз. Вполне возможно, что вопросы (4) и (5) нашли ответы в процессе беседы и еще не приходили рабочим в голову.

Какие механизмы активно используются на японских предприятиях при внедрении кайдзен? М. Имаи выделяет шесть основных систем:

· Всеобщий менеджмент качества (TQM);

· Система производства «точно вовремя»;

· Всеобщий уход за оборудованием;

· Развертывание политики;

· Система подачи предложений;

· Работа малых групп.

 

Приблизительно одновременно с концепцией кайдзен появилась и концепция lean production (букв. «тощее производство») и lean management. Наиболее устоявшийся вариант перевода – бережливое производство. Строгого определения концепции Lean Production не сформулировано. Бережливое производство определяют как интегрированный набор методов организации производства, в общем случае определяемых через термины «точно в срок» (just-in-time, JIT), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance, TPM), и набор методов управления персоналом, включая бригадную организацию труда и вовлечение работников в принятие решений.

Как видно, принципиальных отличий от концепции кайдзен не прослеживается. Для понимания понятия можно обратиться к одному из первых ученых в области теории управления – Г. Эмерсону. Он показывал, что предприятие может брать пример с живой природы, копируя либо хищников – плотоядных, либо растения. В первом случае огромная доля усилий предприятия неэффективна, как и погоня хищника за добычей часто безрезультатна. А растения расходуют ресурсы максимально эффективно, не производя никаких лишних действий: существуют с наилучшей экологией. Поэтому производство с минимумом брака, отходов, мусора, бумаги, рабочего пространства – это идеология lean. Он неотделим от кайдзен, ибо совершенство – не точка, а непрерывный поиск.

Система « 6 сигма », разработанная компанией «Моторола» в конце 1980-х – начале 1990-х годов, также комбинирует большинство достижений в области управления качеством и стала образом жизни, своеобразным путем для таких ведущих компаний, как «Дженерал Электрик». Свое название система получила благодаря вызову компании: увеличить расстояние от центра распределения выборки до контрольной границы с 3 до 6 сигма (глава 3). Таким образом, цель «6 сигма» – достичь уровня 3, 4 бракованных детали на 1 млн. Это достигается с помощью применения статистических методов при анализе ключевых параметров бизнес-процессов. Работу осуществляют малые группы под руководством т.н. «черных поясов», которые проводят обучение сотрудников, создавая преемственность и обеспечивая полную вовлеченность персонала. Ряд специалистов склонны считать, что «6 сигма» не содержит новых положений, а лишь подает известный цикл Шухарта – Деминга как новое изобретение.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: