Портфели инновационных проектов

Для достижения цели организации часто бывает недостаточно разработать и реализовать один проект, также при этом существует вероятность, что один проект окажется несостоятельным. Для целей диверсификации, а также в случае, если для реализации стратегии необходимо разрабатывать проекты в различных сферах, составляются портфели проектов.

Портфель инноваций – это комплексно обоснованный перечень новшеств, которые необходимо разработать самостоятельно в организации либо приобрести, для последующего внедрения.

Портфель может состоять из различных проектов:

- крупных и мелких;

- близких к завершению и начинающихся;

- пионерных и модернизационных и т.д.

Количество проектов, находящихся в портфеле в определенный период времени зависит от размеров проектов, и общего количества ресурсов (денежные средства, трудовые ресурсы и т.д.) выделяемых на реализацию стратегии.

При составлении портфелей проектов учитываются возможности организации по управлению проектами и необходимость концентрации усилий на приоритетных направлениях.

Портфель, состоящий из двух – трех крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, в котором ресурсы распределены между большим числом мелких проектов. Однако свои преимущества имеют и крупные (требующие больших затрат и времени) и мелкие проекты.

Преимущество крупных проектов в том, что в случае их успешного завершения, организация занимает новую технологическую и/или рыночную позицию. Преимущества мелких проектов состоят в адаптивности, скорости реализации и незначительных потерях в случае их неуспешности. Однако, небольшие проекты реализуются в новых или усовершенствованных продуктах имеющих незначительный потенциал прироста объема продаж.

При реализации только мелких модернизационных проектов, организация будет постепенно терять свои технологические позиции.

Оценка портфелей производится по качественным и количественным критериям.

Качественная оценка подразумевает определение возможности достижения цели организации при реализации портфеля (соответствие отдельных проектов цели организации определяется при экспертизе).

При количественной оценке рассчитываются показатели эффективности, и это позволяет подобрать оптимальную структуру портфелей. Выбор варианта портфеля осуществляется в следующей последовательности:

1) формируются портфели инновационных проектов;

2) рассчитывается предполагаемая рентабельность как отдельных проектов, так и портфелей в целом (при этом расчет ведется исходя из прагматичного варианта их реализации, т.е. учитывается риск);

3) рассчитывается общий коэффициент предпочтения (таблица 4.4);

4) рассчитываются коэффициенты предпочтения с учетом структуры затрат проектов в портфелях (таблица 4.5);

5) осуществляется выбор.

Таблица 2.2 – Расчет коэффициента предпочтения

Проект	Портфель А
	Затраты, у.д.е.	Прибыль, у.д.е.		Рентабельность	Доля затрат
Проект 1	З1А	П1А			З1А/ ЗА
Проект 2	З2А	П2А			З2А/ ЗА
…	…	…		…
Общая оценка портфеля А	ЗА	ПА		R А	1
	Портфель Б
Проект	Затраты, у.д.е.	Прибыль, у.д.е.		Рентабельность	Доля затрат
…	…	…		…
Общая оценка портфеля Б	ЗБ	ПБ		R Б	1
Общий коэффициент предпочтения -			КП = R А /RБ

 

Таблица 2.3 – Расчет коэффициентов предпочтения

с учетом структуры затрат

 

Проект	Структурные коэффициенты
	по портфелю А	по портфелю Б		КАБ
	КА	КБ
Проект 1	К1А = R 1 А * З1А/ ЗА	К1Б = R 1 Б * З1Б/ ЗБ		К1АБ = R 1 Б * З1А/ ЗА
Проект 2	К2А = R 2 А * З2А/ ЗА	К2Б = R 2 Б * З2Б/ ЗБ		К2АБ = R 2 Б * З2А/ ЗА
	…	…		…
Сумма	å КА	å КБ		å КАБ
Коэффициент предпочтения	по рентабельности -		КП R = å КА/ å КАБ
	по структуре затрат -		КПС = å КАБ/ å КБ

 

Коэффициенты предпочтения по рентабельности и по структуре затрат – это разложение общего коэффициента предпочтения позволяющее оценить, в каком портфеле меньшими затратами по отдельным проектам достигается больший эффект.

Оценка производится следующим образом: если К > 1, то предпочтение следует отдавать проекту А, если наоборот К < 1, то проекту Б.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: