Диагностика организационной культуры.

  В последнее десятилетие по существу меняется организационная культура. Это связано с переходом в развитых странах к качественно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным. Как справедливо было замечено Р. Аккофом: «Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но не способен вывести ее в передовые».

  Инновационный тип культуры характеризуется:

•      значительно более высоким образовательным уровнем персонала;

•      творческой обстановкой, новаторством;

•      постоянным совершенствованием, экспериментаторством;

•      готовностью к риску;

•      динамизмом.

  Инновационная культура основана на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом – возможность творчески работать (разумеется, за солидное вознаграждение). Способность творчески решать проблемы – самое важное качество современного менеджера. Конечно, выделение указанных типов организационной культуры условно, в реальной хозяйственной практике можно говорить лишь о доминировании того или иного. Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен быть заложен принцип гибкого реагирования, способность воспринимать новое. С этой точки зрения используются проектные или матричные адаптивные структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

  Можно выделить следующие особенности управления инновационными фирмами:

•      наличие четкой, ясной стратегии развития и в то же время свободы поиска в ее рамках;

•      создание определенной системы (формальной и неформальной) сбора специализированной информации, внешних связей, активного поиска и оценки новых идей;

•      практика формирования коллектива как временного – «под задачу» (как правило, на 2-3 года);

•      система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, престиже, материальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов;

•      важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне – предпринимательская автономия, т.е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» - внутренний).

  В технологически передовых странах таким специализированным подразделениям, полностью занятым творческой работой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3-10% объема продаж (например, «Хитачи» расходует 8,3%; «Канон» – 9%; «Хонда» – 5,4%). Широко используются также различные гибкие групповые организационные формы. Например, в «Канон» подобные группы состоят из 10-15 человек и занимаются исследованием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпорации, разработкой проектов будущих производственных отделений.

  Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по организации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд общих характеристик:

•      знают, что такое «инновация»;

•      понимают ее динамику;

•      имеют инновационную стратегию;

•      знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в традиционном бизнесе.

  В завершение этой темы можно определить следующий алгоритм управления организационной культурой:

•      Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно готовы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

•      Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер – творец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

•      Разработать новые, а главное – ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующие новую организационную культуру.

•      Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

•      Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концепций, новых культурных ценностей.

•      Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в различных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

•      Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет:

1.    ослабления контроля за процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, т.е. повышения ответственности;

2.    обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;

3.    стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска;

4.    создания атмосферы команды.

•      Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразделений и ликвидации плохо работающих. Решительно избавляться от неэффективных подразделений.

  Большое значение для перестройки организационной культуры имеет формирование «фольклорного банка», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения проблем. При этом искусно применяются методы из сферы рекламы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тоеты» – может!» – блестящая реклама! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывать автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

  Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцовых» компаний, американские исследователи отметили: «И вот, оказывается, образцовые компании – это беззастенчивые собиратели и рассказчики историй, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убеждения». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляющие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к целому.

Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную

⇐ Предыдущая13141516171819202122

Поделиться: