|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
С.Б. Вдовина, Т.А. АгальцоваСтр 1 из 36Следующая ⇒
С.Б. Вдовина, Т.А. Агальцова
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ Рекомендовано Учёным советом Нижегородского государственного технического университета в качестве учебного пособия для студентов всех форм обучения
Нижний Новгород 2009 ББК 65.29я73 В 253
Рецензент доктор экономических наук, профессор Ф.Е.Удалов
Вдовина С.Б., Агальцова Т.А. В 253 Управление инновационными проектами: учеб. пособие / С.Б. Вдо-вина, Т.А. Агальцова; Нижегород. гос. техн. ун-т. им. Р.Е. Алексеева. – Нижний Новгород, 2009. – 170 с.
ISBN 978-5-93272-602-0
Подготовлено в соответствии с программой дисциплины «Управление инновационными проектами» для высших учебных заведений, позволит изучить методы, формы и средства наиболее эффективного управления нововведениями. Пособие предназначено для студентов всех форм обучения специальности 220601 «Управление инновациями» и может быть использовано студентами специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)».
Рис. 22. Табл. 26. Библиогр.: 30 назв.
ББК 65.29я73
ISBN 978-5-93272-602-0 © Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2009 © Вдовина С.Б., Агальцова Т.А., 2009
ОГЛАВЛЕНИЕ
но самое постоянное – изменения Аристотель
ПРЕДИСЛОВИЕ Проекты существуют с тех пор как возникли идеи. История управления проектами началась одновременно с историей человека. Специалисты утверждают, что человека создал не столько труд как таковой, сколько навыки и умения в сфере управления проектами от охоты на мамонта до создания семи чудес света и сети Интернет. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание методологии управления проектами как научной дисциплины «Проектный менеджмент». В результате развития глобальной экономики на смену управления функционированием приходит управление развитием, источником которого являются инновации, инновационные проекты. В этом случае проектный менеджмент рассматривается прежде всего как удобный инструмент для быстрого и эффективного вывода инновации на рынок. Решение данной задачи требует высочайшего профессионализма. Это требование определило создание новой научной дисциплины – «Управление инновационными проектами», изучающей методы, формы и средства наиболее эффективного управления нововведениями. Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, временных, бюджетных и других ограничениях. Во-вторых, это теория и практика менеджмента – систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении инновационными проектами. Задачи изучения дисциплины: - овладеть методологией управления инновационными проектами и управления командой проекта; - сформировать навыки разработки, реализации и оценки инновационных проектов; - научиться разрабатывать стратегию управления проектом, использовать методы проектного анализа и управления, системную технологию вмешательства и ее инструменты; - раскрывать комплексный характер совокупности организационных форм управления проектами, обеспечивающих инновационную деятельность; - представлять основные методологические подходы к управлению стоимостью, рисками и качеством инновационных проектов; - научиться разрабатывать бизнес-план инновационного проекта; - получить практические навыки оперативного информационного сопровождения всех решений, связанных с процессами разработки, согласования и реализации инновационных проектов в среде Microsoft Project . Полученные знания и умения студенты смогут применить при управлении реальным проектом в конкретной организации. Ученые и специалисты утверждают, что XXI век станет «золотым» веком в управлении инновационными проектами. Поэтому значительно возрастает роль проект-менеджеров – управляющих инновационными проектами как специалистов, несущих глобальные изменения в экономике, политике и обществе. Нынешние студенты – будущие проект-менеджеры – должны не только прилежно учиться и трудиться, но и быть готовыми нести ответственность за грядущие изменения.
ВВЕДЕНИЕ Любой проект – это большая и сложная система, которая нуждается в управлении. Актуальность и необходимость внедрения системы управления проектами в организации обусловлена следующими факторами: - переходом к рыночным отношениям и реформированием экономики; - изменением структуры собственности и созданием новых рыночных структур (инвестиционных фондов, ФПГ, консалтинговых и финансовых компаний); - усилением международной конкуренции; - повышением цены неоптимального решения в выборе вида деятельности, которое может привести к банкротству; - усилением роли потребителя и его требований к качеству продукции; - развитием сети Интернет, транспортных коммуникаций, информационных технологий. Оптимальным ответом на действие данных факторов является грамотное и эффективное управление проектами для достижения экономических успехов отдельной организации, региона и страны в целом. Термин «управление проектами» (проектный менеджмент) имеет два значения: 1) сфера бизнеса, профессиональная деятельность, связанная с активным процессом использования соответствующих ресурсов организации структурированным и контролируемым образом, направленная на совершение изменений, четко поставленных стратегическими целями; 2) научная дисциплина, теория или методология организации планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей и получения результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта путем применения современных методов, техники и технологии управления. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами является мощным средством выхода из экономического кризиса, действенным методом решения крупных научных, социальных, экономических и экологических проблем, а также повышения конкурентоспособности предприятий. Неслучайно специалисты работают над «проективизацией» бизнеса, под которым понимается процесс возрастания доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшие тенденции этого процесса: переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности; сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг. О значимости управления проектами свидетельствует создание международных ассоциаций управления проектами. Существуют две профессиональные ассоциации, объединяющие специалистов по управлению проектами и определяющие стандарты и профессиональные требования в данной области. 1. Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) – организация с единым членством, в которую входят менеджеры со всего мира. PMI разрабатывает и издает Project Management Body of Knowledge (PMBoK) – свод понятий и практических требований по управлению проектами, признанный международный стандарт в этой области. 2. Международная ассоциация по управлению проектами (International Project Management Association – IPMA) объединяет национальные ассоциации, преимущественно европейские, и издает собственный свод требований к специалистам по управлению проектами – International Competence Baseline (ICB). На его основе формируются национальные требования. Так, в России национальной ассоциацией, входящей в IPMA, является СОВНЕТ, которая выпускает Национальные требования компетенции по управлению проектами. Обе организации проводят сертификацию специалистов по управлению проектами. PMI предлагает единый экзамен для всех стран и в результате успешного его прохождения присваивает звание Project Management Professional.
Раздел 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Глава 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И окружение проекта Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом – управляющая. С позиции системного подхода проект рассматривают как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное состояние при участии ряда ограничений и механизмов. Ограничениями являются: время, стоимость, уровень качества, внешнее и внутреннее окружение. Механизмы обеспечения проекта – это люди, знания, опыт, информация, организация, техника, технология и другие ресурсы. Проект имеет следующие управляемые параметры: - объемы и виды проектных работ; - стоимость и расходы по проекту; - временные параметры – сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи между работами; - ресурсы, необходимые для осуществления проекта, а также ограничения по ресурсам; - качество проектных решений и применяемых ресурсов. Инновационный проект имеет конкретное содержание, согласованное со всеми участниками проекта. Содержание приводится в документе, именуемом «Свод содержания проекта», который включает в явном виде или в виде ссылок: - формулировки целей проекта; - миссию проекта; - описание основных и вспомогательных продуктов проекта; - описание причин, по которым был принят проект; - организационную структуру проекта; - устав проекта (приложение 1); - стандарты и нормы, принятые в проекте (международные, отраслевые, национальные, корпоративные). При создании проекта необходимо правильно выделить его участников, что позволяет согласовать их интересы и разделить ответственность за достижение целей проекта. Существуют следующие основные категории участников проекта. 1. Постоянная (материнская) организация, внутри которой возник инновационный проект, например, бизнес-инкубатор, венчурная фирма. 2. Инициатор проекта (проектант) – физическое лицо или проектная организация, выступающая с инициативой создания проекта и выполняющая предварительное обоснование проекта. В случае принятия проекта заказчик делегирует ему полномочия по руководству работ по проекту; он является ответственным исполнителем, координатором проекта, принимающим обоснованные решения. 3. Заказчик проекта (как правило, он же инвестор) – будущий владелец и пользователь результатов проекта (организации или физические лица). 4. Координационный совет – орган, выбирающий проекты для реализации, он назначает куратора и утверждает руководителя проекта. 5. Куратор проекта – представитель материнской компании, курирующий выполнение работ по проекту. 6. Команда проекта – участники проекта, осуществляющие его реализацию. 7. Команда управления проектом – участники команды, непосредственно управляющие проектом. 8. Руководитель проекта (в западной терминологии проект-менеджер) – член команды управления проектом, ответственный за реализацию проекта. 9. Поставщики материалов, оборудования и информации. 10. Потребители продукта проекта – заказчик и другие покупатели, определяющие требования к продуктам проекта, влияющие на возмещение затрат и получение прибыли по проекту. Проект возникает и существует в определенном окружении, которое изменяется во времени, что приводит к появлению дополнительных неопределенностей и рисков. Окружение проекта – это сложный комплекс факторов, постоянно воздействующих на него. К ним относятся социально-экономические, культурные и политические условия, географические и климатические факторы, используемая техника и технология, инфраструктура, интересы потребителей, поставщиков, конкурентов, общественности и психологический настрой исполнителей проекта. Окружение имеет иерархическую структуру. На первом уровне располагается дальнее внешнее окружение (ДВО) – это организации, не участвующие в разработке проекта, но оказывающие косвенное влияние на проект. К ним относятся: - правительство, Государственная дума, политические партии; - банки, обеспечивающие планомерное финансирование проекта; - производители и потребители готовой продукции; - лицензиар – обладатель научной информации, лицензий и ноу-хау; - консалтинговая, инжиниринговая и страховая компании; - корпоративные и общественные организации, не принимающие изменений; - органы местного самоуправления, оказывающие поддерживающее или противодействующее влияние на проект посредством льгот и ограничений. На втором уровне располагается ближнее внешнее окружение (БВО) – организации, оказывающие непосредственное влияние на проект. К ним относятся: материнская компания, заказчик, инвестор, поставщики ресурсов, дилеры, инновационный технопарк, где осуществляется единичное производство новой продукции. На третьем уровне располагается внутреннее окружение проекта (ВОП) – руководитель, куратор и команда проекта. Это полный состав исполнителей, непосредственно участвующих в реализации проекта. К понятию «внутреннее окружение» относят также технические, экономические, информационные факторы, эргономические условия рабочего места исполнителей, психологический климат внутри команды и стиль руководства. В процессе управления проектом должны быть решены следующие задачи: - создание новых проектно-ориентированных структур управления в организациях заказчика; - правовое регулирование деятельности проект-менеджеров; - внедрение современных информационных технологий управления и создание базы данных по всем процессам проекта; - подготовка квалифицированных специалистов по управлению проектами. Жизненный цикл проекта Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность которых образует жизненный цикл проекта (ЖЦП). Это промежуток времени между моментом формулировки проектного задания (проекта еще нет) до момента сдачи проекта заказчику (когда проекта уже нет). Под началом проекта понимается дата, с которой официально: - сформулированы основные требования к проекту; - открыто финансирование работ по проекту; - определены основные участники проекта – заказчик и ответственный исполнитель. Под концом проекта понимается дата, с которой официально: - прекращается финансирование проекта; - принимается документальное решение о завершении проекта или нецелесообразности проведения дальнейших работ; - персонал команды переводится на другую работу или проект. Жизненный цикл инновационного проекта начинается с фундаментальных исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства), после которого следует процесс промышленного производства, где знания материализуются и сбыт готовой продукции. За производством инновационной продукции наступает этап ее использования конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Состояния, через которые проходит в своем развитии проект, называются фазами (стадиями), которые могут быть разделены на этапы и подэтапы. Фазы в большей степени определяют характер выполняемой работы и в меньшей – их последовательность. Например, некоторые фазы могут выполняться параллельно. Фазы жизненного цикла проекта различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта не существует. Зарубежные специалисты выделяют следующие фазы: определение (концепция), планирование и разработка, выполнение (реализация) и завершение. Такое представление неединственное, иногда ЖЦП делится на пять или шесть фаз. Каждая фаза может рассматриваться как отдельный проект, она имеет целевую направленность, решает конкретные задачи и имеет особенности в управлении. Однако у каждого проекта можно выделить прединвестиционную и инвестиционную фазы (рис. 1). Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших в теории управления проектами, поскольку именно текущая фаза определяет задачи и виды деятельности проект-менеджера, а также используемые методики и инструментальные средства (табл. 1).
Рис. 1. Жизненный цикл проекта Таблица 1 Содержание основных фаз и этапов разработки и реализации проекта
Окончание табл. 1
Согласованность всех процессов жизненного цикла проекта достигается за счет централизации управления проектом в лице его руководителя. Не случайно, некоторые специалисты считают, что управление проектом – это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за его выполнение передаются одному человеку – проект-менеджеру. Он отвечает за планирование и контроль издержек и сроков, привлечение ресурсов, техническое качество, эффективное взаимодействие с заказчиком и связи с общественностью. Основными признаками эффективного управления проектом являются: 1) правильная постановка целей и задач – цели должны быть достижимыми; 2) выбор таких методов и средств управления проектами, которые обеспечивают достижение поставленных целей при минимально возможном объеме ресурсов проекта и в кратчайшие сроки; 3) рациональное использование имеющихся ресурсов через их оптимальное распределение в пространстве и времени; 4) своевременное и адекватное реагирование на изменение внешних и внутренних факторов проекта. Управление проектом является успешным, если его цели достигнуты и соблюдены установленные ограничения. Вопросы и задания 1. Дайте несколько определений понятия «проект» и перечислите основные характеристики проекта. 2. Назовите международные организации по управлению проектами. 3. Чем отличается управление проектами от управления экономической деятельностью организации? 4. Какие существуют типы и виды проектов по принятой классификации. 5. Укажите источники инновационных идей. 6. Опишите структуру «Свода содержания проекта». 7. Определите состав дальнего и ближнего окружения проекта. 8. Назовите фазы жизненного цикла продукта в логической последовательности. 9. Определите содержание каждой фазы жизненного цикла продукта. 10.Приведите примеры региональных инновационных проектов. 11. Определите миссию, цели, стоимость и сроки реализации данных проектов. 12. Перечислите основные проектные документы. 13. Какие признаки характеризуют эффективность управления проектом? 14.Установите основные функции проект-менеджера. Глава 2 . ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ Рис. 2. Классификация моделей управления проектами
Модель первого типа (а d - hoc – «по случаю») работает в следующих ситуациях: - когда трудности внешнего окружения незначительны; - проект достаточно прост, и все его участники могут одинаково отвечать за его выполнение; - есть опыт в выполнении подобных проектов. Модель второго типа представляет собой тоталитарную командную методику управления проектами, применяемую в госсекторе экономики. Модель третьего типа называют лучшей практической моделью управления проектами, работающей в условиях стабильного внешнего окружения. Если проект-менеджер не способен вовремя нивелировать трудности внешнего окружения и внести соответствующие изменения, проект может оказаться провальным. Модель четвертого типа подходит для управления проектами в условиях всеобщей нестабильности. Успешное завершение такого проекта зависит от профессиональных способностей менеджера, принципов самоорганизации, адаптации и интуиции, а также компетенции всей команды. Успех любой модели прежде всего зависит от выбора оптимальной стратегии управления проектом. Стратегическое управление проектами предполагает определение основных составляющих факторов успеха при формировании и реализации проекта (табл. 2).
Таблица 2 Методы управления проектами Методология управления проектами – комплекс методов, технологий и процедур, используемых для повышения эффективности управления проектами на различных этапах жизненного цикла продукта (рис. 3). Она определяет процесс взаимодействия участников проекта, помогающий команде разработать содержание проекта и контролировать изменения в предварительном плане проекта. В общем виде методология управления инновационными проектами представляет собой последовательность следующих процессов управления: - определение идеи проекта; - определение целей и задач проекта; - разработка и оценка всех проектных альтернатив; - предварительный анализ осуществимости проекта; - экспертиза проекта; - планирование проекта; - согласование проекта; - реализация проекта; - оценка завершенного проекта; - анализ долговечности проекта (по степени долговечности основных компонентов проекта). Проектная методология базируется на трех обязательных понятиях: модель команды, модель процессов и модель рисков. Модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает структуру и регламент выполнения работ, правила анализа и предоставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслеживания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуализации. Данные модели были разработаны с помощью различных методов управления проектами, такими, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, финансовое планирование, имитационное моделирование, научно-техническое прогнозирование, методы отбора и оценки эффективности проектов, методы принятия решений, методы аргументации, методы генерирования идей и экспертные методы.
Рис. 3. Методология управления проектами
Методы управления проектами позволяют: - определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); - определить необходимые объемы и источники финансирования; - подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты; - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; - сформировать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски; - обеспечить контроль процесса выполнения проекта. На начальном этапе управления проектами используются методы структуризации, сущность которых заключается в декомпозиции проекта на составные части (модули), необходимые и достаточные для эффективного управления проектом. Структуризация является основным понятием системного подхода, главным инструментом для упрощения сложной проблемы. Понимание проекта как структурированного объекта является основой профессиональных методов управления проектами. Для иллюстрации структуры проектов используются следующие графические модели: дерево работ, дерево целей, дерево решений, дерево ресурсов, дерево стоимости, дерево рисков, дерево контрактов по работам, матрица критериев и матрица ответственности. Проектный анализ Проектный анализ – неотъемлемая часть методологии управления проектами. Он проводится на протяжении всего периода жизненного цикла проекта. В структуре проектного анализа выделяют следующие типы анализа. 1. Технический – проводится с целью технического обоснования проекта. 2. Организационный – определяет уровень институциональных изменений, включающих реформирование существующих учреждений и создание новых институтов. 3. Коммерческий – проводится с целью разработки программы совершенствования сбыта продукции. 4. Финансовый – определяет финансовую состоятельность и жизнеспособность проекта. 5. Экономический – проводится с целью оценки затрат и выгод в интересах эффективного использования ресурсов организации, региона. 6. Социальный – с целью обеспечения положительного отзыва общественности о проекте. 7. Экологический – определяет гарантии безопасности для окружающей среды, меры по уменьшению загрязнения воздуха, воды, газообразных выбросов и сточных вод. Основные задачи данных типов проектного анализа: - технического анализа – рассмотрение технико-технологических альтернатив и оценки их реализуемости, сроков осуществления проекта в целом и его фаз; определение доступности и достаточности источников сырья, рабочей силы и других требуемых ресурсов; составление календарных планов и сетевых моделей; - организационного – определение функций участников проекта; оценка их сильных и слабых качеств с точки зрения материально-технической базы, квалификации, возможностей и финансового положения; разработка мер по устранению слабых сторон участников и совершенствование организационных факторов; - коммерческого – определение возможных рынков сбыта и сегментов потребителей, каналов продвижения продуктов на рынок и мероприятий по стимулированию сбыта; оценка конкурентов и выбор конкурентоспособной стратегии; - финансового – определение соотношения финансовых затрат и результатов, обеспечивающих необходимую норму доходности; прогнозирование инфляции по видам затрат, результатов и оценке пределов ее изменения применительно к организациям-участникам проекта; - экономического – отражение эффективности проекта с точки зрения интересов всего общества в целом, поступлений финансовых ресурсов в различные бюджеты в виде налогов и отчислений во внебюджетные фонды; - социального – определение пригодности проекта для его пользователей и приемлемости для региона; оценка социально-культурных и демографических характеристик населения, затрагиваемого проектом, его влияние на изменения количества и структуры рабочих мест; условий труда и бытовых условий; - экологического – определение потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом в течение всего жизненного цикла, и мер, необходимых для сокращения и предотвращения этого ущерба. Проектные технологии В современном проектном управлении широко используется системная технология вмешательства (СТВ) (Systems Intervention Strategy-SIS) – совокупность инновационных действий, которые отличаются от принятых в повседневном управлении. Основной акцент делается на изменение систем для того, чтобы «изменить» людей. Данная технология ориентирована на задачу, решаемую за короткий период (месяцы). Результаты изменений оцениваются в количественных показателях и измеряются на основе «ощутимых критериев». Основными фазами данного метода являются: - концепция (определение, диагностика) – процесс установления проблем, определения целей и критериев их достижения (шаги 1-4); - разработка – проектирование и моделирование альтернативных вариантов достижения целей (шаги 5-7); - внедрение – процесс разработки проектной стратегии и ее последующей реализации (шаги 8-9). Модель СТВ представляет собой циклический процесс, состоящий из следующих девяти шагов. 1. Начало – понимание необходимости изменений существующей системы, выделение симптомов (признаков) проблемы на основе всестороннего ее анализа. 2. Описание системы – структуризация изменений, представление их в виде схемы как простейшей модели; установление приоритетов. 3. Определение целей (минимизация затрат, повышение эффективности деятельности, новый продукт) и ограничений (структуры, которой следует избегать или ресурса, который нельзя превышать при выборе средств достижения целей) путем построения дерева решений, дерева целей и системы (схемы) ограничений. 4. Формулирование критериев достижения каждой из поставленных целей с использованием количественных или адекватных качественных оценок (высокая, низкая, средняя), а также методов масштабирования – размещение на качественной шкале (например, по шкале затрат max-min) и ранжирования по приоритетности достижения цели. 5. Генерация вариантов идей по изменению процесса с использованием методов «мозгового штурма», опросов, контрольных сравнений (бенчмаркинга). 6. Моделирование вариантов (выборочное) посредством схем, анализа затрат и выгод, моделирования движения наличности, компьютерного моделирования. 7. Оценка вариантов на основе критериев посредством построения дерева решений или простой матрицы для сравнения действия различных вариантов проекта, выбор оптимального варианта. 8. Разработка стратегии внедрения – планирование путей и времени реализации проекта, распределение задач и ресурсов. 9. Реализация стратегии – формирование команды для управления процессом изменений.
Рис. 5. Проектная организационная структура с сохранением функциональных подразделений
Преимущества: проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность; прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, сокращение коммуникационных связей от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству; единство выработки решений и отдачи команд; простота и гибкость в управлении проектом. Недостатки: дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов; снижается технологичность в функциональных областях; непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования. 3. Матричная – отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикальное (по функциональным подразделениям) и горизонтальное (по отдельным проектам с привлечением сотрудников из других подразделений). В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В случае слабой матрицы управление членами команды осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Имеет место, когда проектная организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Сильная матрица предполагает наличие менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений из-за крайней сложности в управлении (рис. 6). Преимущества: проект и его цели находятся в центре внимания; эффективное использование ресурсов для нужд нескольких проектов; возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной. Недостатки: возможность конфликтов между проектной и функциональной структурами; необходимость координировать деятельность нескольких проектов; существует проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.
4. Смешанная (гибридная) – сочетает перечисленные структуры, характеризуется гибкостью, быстрым реагированием на изменения. Используется для реализации внутреннего автономного проекта или для постепенного «выращивания» проекта (рис. 7).
Рис. 7. Смешанная проектно-функциональная структура Таблица 3 Таблица 4 Рекомендации по созданию эффективных проектных команд
К основным функциям, которые возлагаются на команду в процессе работы, относятся: управление; проектирование и разработка продукта; его производство; поставки и закупки ресурсов; заключение контрактов; тестирование и продвижение продукта на рынок.
Определение проектных целей В процессе разработки концепции инновационного проекта должны быть сформулированы: миссия, цели проекта и стратегии достижения поставленных целей. Миссия проекта – главная цель проекта с точки зрения его выгоды для различных участников проекта. Для каждого участника проекта необходимо составить свой вариант миссии, где будут красиво и доходчиво расписаны их выгоды от успешной реализации проекта. В миссии затрагивается весь спектр потребностей адресата в соответствии с пирамидой Маслоу (базовые, социальные, безопасности, самоуважения и самореализации). Разработка текста миссии осуществляется командой проекта по методу мозгового штурма с привлечением консультантов и специалистов по связям с общественностью. Цели проекта – желаемые результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта (например, научная разработка, новая технология, программный продукт, потребительский продукт, учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества). Специалисты выделяют следующие ключевые свойства, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: - соподчиненность – цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (цели формируются сверху вниз); - развертываемость – общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями (по содержанию, времени, уровню); - соотносительная важность – ранжирование целей по приоритетности (основные, необходимые и желаемые, или вспомогательные цели, которые желательно достичь при осуществлении проекта). К целям также предъявляют следующие основные требования. Цели должны быть: 1) достижимыми, гибкими, измеримыми; 2) конкретными – четко фиксировать, что необходимо получить в результате реализации проекта, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель (чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения); 3) совместимыми по времени – долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным; 4) приемлемыми для основных участников проекта и согласованными с ними, а также цели не должны противоречить друг другу (например, цели роста и цели поддержания стабильности). При составлении целей специалисты по управлению проектами рекомендуют менеджерам использовать своеобразную памятку (табл. 5). Таблица 5 Характеристики целей
При формулировании цели необходимо учитывать специфику проекта, отрасли, особенности состояния внешней среды, характер и содержание миссии проекта. Специалисты выделяют четыре сферы, применительно к которым устанавливаются цели, исходя из интересов участников проекта. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели проекта, являются: - прибыльность, отражаемая в показателях, например, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию; - положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж; - производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции; - финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала; - мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники; - разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта; - изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений; - человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников; - работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей; - оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания состоит из четырех последовательных этапов. 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении проекта. 2. Установление миссии и целей проекта. 3. Построение иерархии целей, или декомпозиция целей. 4. Формирование индивидуальных (частных) целей. Первый этап. При правильном подходе к установлению целей команда проекта должна стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны; возможности и угрозы). Она позволяет выделить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций, поэтому менеджеры должны так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение. Стратегические цели задаются в качественном виде, тактические и частные цели – в количественном выражении. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. Второй этап. При установлении целей важно определить, что из широкого круга возможных характеристик проекта следует взять за основу. К числу таковых относятся: – наличие альтернативных технических решений; – спрос на продукцию проекта; – продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы; – оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта; – перспективы экспорта продукции проекта; – сложность проекта; – инвестиционный климат в районе реализации проекта; – соотношение затрат и результатов проекта; – конкурентоспособность организации и продукта; – риск реализации проекта. Определившись с выбором показателя, следует установить общий критерий достижения поставленных целей в количественном (рентабельность 5%) или качественном (низкий уровень риска) выражении. В практике управления проектами используются три подхода к формированию общего критерия: а) стоимостной – акцент на характеристики затрат и прибыли; б) ценностный – нацелен на потребителя (потребительская значимость, общественная полезность, экологичность, безопасность); в) прогрессивный – предполагает основное внимание обращать на техническое совершенство организаций, структур, технических решений, их перспективность для дальнейшего совершенствования. Обычно эти критерии выводятся из миссии, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения управляющей организации в среде. Третий этап. Установление иерархии целей предполагает определение стратегических, тактических и частных целей, достижение которых будет способствовать успешной реализации проекта (приложение 3). В деятельности команды проекта постоянно должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. При этом иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям, как правило, в виде дерева целей – это способ представления, показывающий, как генеральная цель проекта разбивается на подцели каждого уровня. Представление целей идет с верхнего уровня, далее они разукрупняются, происходит декомпозиция цели (рис. 8).
Цели второго уровня
Рис. 8. Декомпозиция цели Уровни декомпозиции цели создания нового продукта: – формулируется главная (генеральная, основная) цель; – устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла продукта: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей; – по каждой стадии ЖЦП устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры; – по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку – подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым). Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании – установлении приоритета. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Ранжирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Для установления относительной важности каждого критерия менеджеру проекта нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться. Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу. Улучшить. При определении масштаба, какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту. Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету? Менеджер проекта вынужден принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Основная цель – определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. В процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Менеджер проекта может соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы. Четвертый этап. Для того чтобы иерархия целей обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей проекта, она должна быть доведена до каждого отдельного исполнителя. Например, если компания, производящая компьютеры, ставит цель создать новый продукт, то ответственность возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных исследований и разработок. С этого момента цель становится проектом, который нужно осуществить, например, разработать новую продукцию для рынка за шесть месяцев с бюджетом в 500 тыс. руб. Установленные цели должны иметь статус закона для управляющей организации, всех ее подразделений и всех членов.
Таблица 6 Проверочные списки
Анализ показателей данной таблицы показывает преимущество проекта А по сравнению с проектом В. В табл. 7 представлена матрица оценки гипотетических проектов. Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы. Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка равна 8. Таблица 7 Таблица 8 Модель добавленной ценности
Таким образом, организация выбирает проект 5 для реализации. Допустим, что это компьютерный проект. Заключительный этап экспертизы (принятие решения о финансировании проекта) имеет своей целью определить оптимальное сочетание различных типов и источников финансирования на тех или иных этапах жизненного цикла инновационного проекта. Особое значение на этом этапе имеют обеспечение контроля целевого расходованием средств и оценка полученных результатов на различных этапах жизненного цикла инновационного проекта.
Вопросы и задания 1. Перечислите основные этапы разработки концепции проекта. 2. Назовите критерии отсева инновационных проектных идей. 3. Опишите содержание устава проекта. 4. Определите понятия «цели», «задачи» и «критерии» реализации проекта. 5. Назовите правила построения дерева целей проекта. 6. Установите цели и задачи проекта «Чистая вода» по созданию регенерирующей установки и начертите дерево целей. 7. Определите количественные и качественные критерии достижения поставленных целей данного проекта. 8. По каким направлениям устанавливаются цели проекта? 9. Какие методы используются для оценки инновационных проектов? 10. Перечислите основные группы проектных критериев. 11. Какие показатели входят в группы рыночных и маркетинговых критериев? 12. Укажите основные производственные и финансовые критерии. 13. Какие приоритеты являются наиболее значимыми для инвестора? 14. Какие показатели применяются для ранжирования проектов? 15. Опишите основные этапы экспертизы и отбора проектов. 16. Какие модели используют для оценки и отбора проектов? 17. Разработайте многокритериальную матрицу отбора оптимального варианта реализации проекта «Чистая вода». Глава 6. ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ 6.1. Особенности и источники инвестирования Инвестирование (долгосрочное вложение денежных средств) предполагает обеспечение проекта инвестиционными ресурсами. Это центральная проблема системы управления проектами. Инвестирование имеет целью продолжение и расширение производственной деятельности организации, реализующей проект, получение дохода и прибыли в будущем. Для инвестирования инновационного проекта используются следующие формы инвестиций: - денежные средства и их эквиваленты – целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, кредиты, займы, залоги; - земля; - здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью; - имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом. Специалисты выделяют следующие особенности инвестирования инновационных проектов: 1) основой выплаты процентов и основного долга становятся доходы от реализации проекта; 2) риски проекта распределяются между широким кругом участников; 3) стоимость проектного инвестирования достаточна высока; 4) передача заемных средств осуществляется под самостоятельный проект специально созданной компании; 5) есть возможность одновременного использования нескольких источников заемного капитала. Особенности проектного инвестирования обусловлены следующими особенностями инновационных проектов: - высокой степенью неопределенности результатов и риска; - ориентацией на отдаленные во времени результаты; - вовлечением специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, уникальных ресурсов; - меньшей инерционностью проектов на этапе НИОКР; - высокой вероятностью получения неожиданных, представляющих коммерческую ценность результатов. Поэтому на этапе инициации проекта необходимо исследовать инвестиционные возможности, то есть определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи проекта. Инвестирование проекта включает следующие основные стадии. 1. Предварительное изучение жизнеспособности проекта по затратам и прибыли. 2. Разработка плана реализации проекта. 3. Организация финансирования – оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы; определение финансирующих организаций, структуры источников финансирования. 4. Контроль выполнения плана и условий финансирования. Источниками инвестирования инновационных проектов являются: а) государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства, средства внебюджетных фондов, государственные заимствования (внешний и внутренний долги). Проекты могут финансироваться по линии Государственной научно-технической программы, путем получения грантов (Российский фонд фундаментальных исследований; Российский гуманитарный научный фонд; программа «Старт»). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта. Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы; б) инвестиционные ресурсы отечественных предприятий и организаций: - собственные средства – уставный капитал, резервные фонды, прибыль, амортизационные отчисления, страховые возмещения, основные фонды, земельные участки; - привлеченные средства – гранты, благотворительные взносы, продажа акций; - заемные средства – бюджетные, банковские и коммерческие кредиты под залоговое обеспечение, гарантии и поручительство; продажа облигаций; операционный лизинг (временная аренда) и финансовый лизинг (с правом выкупа имущества), франчайзинг, венчурное финансирование, стратегическое партнерство; в) инвестиционные ресурсы институциональных инвесторов (банков, страховых и инвестиционных компаний, паевых инвестиционных фондов) и сбережения населения, аккумулированные в виде финансового капитала. г) иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций. Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техни-ческому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей. Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Наиболее дешевым источником финансирования проектов является реинвестируемая прибыль предприятия. Ее применение позволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов, по выпуску ценных бумаг. Таблица 9 Рис. 10. Древовидная структура компьютерного проекта
В конечном счете, числовая схема доходит до пакета работ на нижнем уровне, и всем задачам и элементам присваивается идентификационный код. Счет издержек является ключевым пунктом, так как все сметы, рабочие задания, время, стоимость и техническое выполнение сходятся в этом пункте. Некоторые буквы можно использовать как особые символы, например, «М» – материалы, «И» – инженеры. После завершения построения СДР определяются основные вехи, или контрольные точки, состояния, через которые проходит проект в течение всего жизненного цикла. Планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, которая потом развертывается в укрупненный и детальный графики. Вехи помогают решать проблемы контроля реализации проекта. Для описания организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СДР, используется структурная схема организации проекта (ССО, OBS). Цель ССО – определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СДР с использованием матрицы ответственности. Матрица содержит список пакетов работ (по строкам) и список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ (по столбцам). Элементами матрицы являются коды видов деятельности и/или стоимость работ. Например, О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка, К – консультация (табл. 10). Назначение ответственных происходит на этапе планирования, окончательное распределение прав и обязанностей исполнителей осуществляется на этапе реализации проекта.
Таблица 10 Матрица ответственности
Для назначения ответственных нужно учитывать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, денежные средства, технология, информация, оборудование, техническая оснастка, конструкционные материалы. Каждая из выделенных работ проекта должна быть «укомплектована» всеми необходимыми ресурсами. Алгоритм ресурсного планирования включает следующие этапы. 1. Описание ресурсов, определение их наличия в плане доступности ресурсов. 2. Назначение ресурсов для каждой работы и определение их необходимого количества. 3. Анализ назначения ресурсов и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурсов и количеством, имеющимся в наличии. При ограничении во времени, возможно, дополнительное назначение ресурсов. Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании плана проекта, опыта ранее реализованных проектов, нормативной или проектной документации, описания имеющихся в организации запасов ресурсов, политики в отношении набора персонала, закупок, аренды, лизинга оборудования. При назначении работам ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления (нормальный, максимальный, минимальный), что в дальнейшем позволит проводить анализ использования ресурсов, в ходе которого определяется соответствие между пределами потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, для разрешения которого используют следующие методы выравнивания: – нормальное выравнивание – работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурсов; – разбиение – работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой их которых необходимо требуемое количество ресурсов; – растяжение – уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы; – сжатие (избыток ресурса) – уменьшение продолжительности работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса. Когда наборы работ и ресурсы определены, можно детально подсчитать затраты, составить бюджет и смету проекта. В практике управления проектами часто объединяют СДР по процессам и ССО, как показано для компьютерного проекта (табл. 11).
Таблица 11 Рис. 11. Диаграмма Гантта для компьютерного проекта Основным недостатком диаграммы Гантта является отсутствие видимой взаимосвязи между операциями проекта. Например, если резерв времени выполнения операции используется на ранней стадии сетевого графика, он уже не может быть использован на последующих стадиях в той же цепочке операций. Эта зависимость на диаграмме Гантта не отражается, поэтому диаграмма Гантта всегда используется вместе с сетевым графиком. Причем диаграмма Гантта является производной от сетевого графика, но не наоборот.
Название работы | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| LS | Dur | LF | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рис. 12. Структура блока сетевого графика:
Dur – длительность работы; ID – идентификатор работы; EF – ранний финиш;
ES – ранний старт; SL – резерв времени; LS – поздний старт; LF – поздний финиш
Зависимость между операциями показывается на графике стрелками между блоками. Стрелки показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелки произвольны и выбираются так, как это более удобно для составления сети. Стрелки могут пересекаться, быть изогнуты, любой длины и наклона. Буквы в блоках используются просто для обозначения операций. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание.
Основные правила разработки сетевого графика «операции в узлах»:
- сетевой график разворачивается слева направо;
- ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены;
- стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования, и они могут пересекаться;
- каждая операция должна иметь свой собственный номер;
- номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей;
- образование петель недопустимо, то есть не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций; операция должна выполняться только один раз, а если она повторяется снова, операция должна иметь новое название и номер и должна располагаться в соответствующей последовательности в сети;
- условные переходы от одной операции к другой не допускаются (например: «если будет достигнут успех, сделайте то-то...»);
- опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ, а также один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта.
Первое, что нужно сделать для разработки сетевого графика проекта, – определить набор работ. Каждый набор работ определяется независимо от других и имеет определенные точки своего начала и окончания выполнения, требует конкретных ресурсов с определенными техническими спецификациями и может быть оценен в стоимостном выражении. Любой сетевой график может предполагать использование, как минимум, одного или более наборов работ.
При включении любой операции в сетевой график необходимо определить для нее три отношения в результате ответов на следующие три вопроса:
- какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией (они называются предшествующими по отношению к данной операции);
- какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией (они называются следующими за данной операцией);
- какие операции могут выполняться во время выполнения этой операции (параллельные операции).
Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схемы последовательности и логической взаимозависимости любых операций проекта.
Пример построения сетевого графика для компьютерного проекта
В табл. 12 приведена информация для упрощенной сети компьютерного проекта, а далее следует описание процесса построения и расчета параметров сетевого графика проекта.
Таблица 12
Рис. 13 . Сетевой график компьютерного проекта
Операции А ничего не предшествует, следовательно, она является первым блоком, который нужно нарисовать. Операции В, С, и D предшествуют операции А. Рисуем три стрелки и соединяем их с операциями В, С, и D. Этот сегмент показывает руководителю проекта, что операция А должна быть завершена до начала операций В, С и D. После завершения А, операции В, С, и D могут при желании проходить параллельно. Эта методология уже на раннем этапе помогает членам команды установить и понять взаимозависимость операций проекта. На рис. 13 показан сетевой график со всеми операциями проекта.
Прямой анализ сетевого графика. Ранний срок начала первой операции (операция А) это 0 (рис. 14). Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции А. Самое раннее окончание операции А это 5 (ES + Dur = EF или 0 + 5 = 5). Операция А предшествует операциям B, C, D. Следовательно, самое раннее время начала этих операций – это момент завершения операции А или 5 рабочих дней. На рис. 13 можно видеть, что операции В, С и D могут начаться в момент завершения операции А, и поэтому все они имеют раннее начало (ES) = 5 дней. Раннее время завершения операций – В, С, D – (EF) будет соответственно 20, 15 и 10. Какое же тогда будет раннее время начала (ES) для операции Е, которая является операцией слияния? Это будет 15 или 20? Ответ 20, так как все операции, непосредственно предшествующие операции Е (В и С) должны быть завершены до начала операции Е. Поскольку для завершения операции В требуется более продолжительное время, она и определяет раннее начало (ES) операции Е. Тот же процесс используется для определения ES для операции F. Ей предшествуют операции В, С, и D. Операция В является определяющей для времени раннего окончания (ЕЕ), которой требуется больше времени (20 против 15 и 10), чем операциям (В, С, и D), непосредственно предшествующим операции F.
В примере EF для операции F (30) проводится до операции G, где становится ее ES (30). Таким образом, операция Н является операцией слияния и, следовательно, необходимо найти самое большое по значению EF у непосредственно предшествующих ей операций (Е и G). В этом случае выбор происходит между временем EF 35 и 100; выбор ES операции Н – 115 EF для операции Н (115) становится самым ранним расчетным временем (ТЕ), когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях.
Обратный анализ сетевого графика. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в 115 рабочих дней. LS для операции Н оказывается равным 100 рабочих дней (LF – Dur = LS или 115 – 15 = 100). LS для операции Н становится LF для операций Е и G. LS для операций Е и G становится соответственно 85 (100 – 15 = 85) и 30 дней (100 – 70 = 30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F, и ее LS становится 20. В данном случае операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F. Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е – 85 дней и для операции F – 20 дней. Идем по стрелке назад от операций Е и F к операции В.
|
| 5 | В | 20 |
| 20 | Е | 35 |
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 0 | Планирование работ |
| 65 | Распределение работ |
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 5 | 15 |  20
|
| 85 | 15 | 100 |
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| 
|
|
|
|
|
| 100 | Н | 115 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| 0 | Завершение работ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| 100 | 15 | 115 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 0 | А | 5 |
| 5 | С | 15 | 20 | F | 30 |
|
| 30 | G | 100 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 0 | Утверждение
|
| 5 | Изучение поставщиков |
| 0 | Утверждение планов и сметы |
| 0 | Выполнение работ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 0 | 5 |
|
| 10 | 10 | 20 |
| 20 | 10 | 30 |
| 30 | 70 | 100 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| 5 | D | 10 |
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| 10 | Разработка сметы работ |
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| 15 | 5 | 20 |
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рис. 14. Сетевой график с указанием всех рассчитанных параметров
Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и нужно выбрать наименьшее время – 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции F задержится, задержится и выполнение проекта. LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F. Вычислив LS (LF – Dur = LS) для операций В, С, D, можно определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В, С и D. Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF для операции А – 5, и ее LS – период времени – 0. Обратный анализ завершен и сроки последней операции известны.
Определение резерва времени выполнения операций. На сетевом графике (рис. 14) операция Е имеет свободный резерв 65 рабочих дней (100 – 35 = 65). Операция D также имеет свободный резерв 10 дней. Для руководителя проекта это значит, что начало выполнения операции D может быть отложено на 10 дней. Менеджер проекта должен понимать, что резерв важен, поскольку дает ему большую гибкость в распоряжении ограниченными ресурсами – персоналом и оборудованием, которые задействованы в нескольких параллельных операциях.
Критический путь показан в виде жирных стрелок, соединяющих блоки – операции А, В, F, G и Н. Отставание одной из этих операций приведет к отставанию в выполнении проекта на то же количество дней. Критические операции обычно составляют около 10 % всех операций проекта. Поэтому руководители проектов пристально следят за тем, чтобы операции критического пути выполнялись по графику.
8.7. Документирование плана проекта
Результатом предварительного планирования является техническое задание на проект (ТЗ), а детального планирования – бизнес-план проекта. Эти документы должны быть соответственно оформлены и переданы заказчику (инвестору) для принятия предварительного или окончательного решения о финансировании проекта.
Техническое задание – это определение конечного результата: товара или услуги. Основной целью ТЗ является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта. Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. Доказано на практике, что четкое определение целей больше, чем на 50 % предопределяет успех на стадии формулирования концепции, планирования и выполнения проекта. У выдающихся, успешных проектов были четко разработаны технические задания и определены составляющие работы. ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта. ТЗ должно разрабатываться под руководством менеджера проекта и заказчика. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования. Так, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии – три образца продукта; на третьей – значительное количество товаров для выпуска на рынок, продвижение товара на рынок и обучение персонала.
Структура технического задания включает следующие разделы.
1. Цели проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей заказчика. Например, спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за 12 месяцев при затратах, не превышающих 13 млн руб.
2. Промежуточные результаты работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций, на следующем этапе – испытание образцов. Последним этапом может быть окончательное испытание и одобренная программа. Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат.
3. Контрольные точки (вехи). Контрольная точка – это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы; он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходимых ресурсов для проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания будут проведены и полностью выполнены к 1 сентября этого года. График контрольных точек должен устанавливать, какие подразделения организации будут отвечать за основные сегменты работы, и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами.
4. Технические требования. Обычно товар или услуга для того, чтобы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям. Например, техническим требованием к персональному компьютеру может быть способность работать от сети переменного тока в 120 В или от постоянного тока в 240 В без адаптеров.
5. Ограничения и исключения. Следует четко определить границы ТЗ. Например, каким должен быть дизайн нового продукта, а не какой цвет; какие программы нужно установить, а не какую подготовку дать персоналу.
6. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Основной проблемой является понимание и согласие заказчика с ожидаемыми результатами. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов необходимо во избежание недопонимания.
Бизнес-план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить организации (команде проекта), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели проекта, подтверждающие коммерческую привлекательность проекта. Бизнес-план является конечным результатом (продуктом) фаз «концепция» и «планирование и разработка» жизненного цикла инновационного проекта. В случае утверждения бизнес-плана заказчиком команда управления проектом принимает руководство опытно-конструктор-скими работами (ОКР), успешное выполнение которых обеспечивает гарантии реализации принятого проекта.
Бизнес-план проекта помогает организации решить следующие задачи:
- определить конкретные направления деятельности по реализации проекта, выбрать целевые рынки и найти свое место на этих рынках;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели по реализации проекта, стратегию и тактику достижения этих целей;
- оценить сильные и слабые стороны организации и ее основных конкурентов с точки зрения реализации проекта;
- определить номенклатуру и основные показатели товаров или услуг, которые будут предлагаться организацией в результате реализации проекта;
- оценить производственные издержки и чистую прибыль, которую получит предприятие в результате реализации проекта;
- определить необходимый состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;
- оценить существующее финансовое положение организации и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным целям реализации проекта;
- установить обязанности и персональную ответственность руководителя и всех членов команды управления проектом, а также соответствие уровня подготовленности персонала и условий мотивации их деятельности требованиям по достижению поставленных целей инновационного проекта;
- предусмотреть трудности и риски, которые могут помешать выполнению бизнес-плана предлагаемого проекта;
- оценить, насколько улучшится финансовое положение организации в результате реализации данного инновационного проекта.
Типовая структура бизнес-плана.
1. Титульный лист (обложка бизнес-плана).
2. Содержание.
3. Резюме.
4. Анализ отрасли, рынка и управляющей компании.
5. Описание продукта (товара/услуги/технологии).
6. Маркетинговый план.
7. Производственный план.
8. Организационный план и управленческая команда.
9. Финансовый план и прогнозы финансовых отчетов.
10. Финансовое обеспечение проекта.
11. Оценка рисков и страхование.
12. Приложения.
Бизнес-план дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и служит важным инструментом проектного финансирования.
Вопросы и задания
1. Назовите основные и вспомогательные процессы планирования.
2. Определите уровни планирования и раскройте их содержание.
3. Какие параметры используются для описания проектной работы?
4. Опишите графическую модель для нахождения оптимального срока завершения проекта и его минимального бюджета.
5. Какие задачи помогает решить структурирование проекта?
6. Назовите правила построения СДР для инновационного продукта.
7. Для чего предназначен сетевой график? Какие понятия необходимо знать для его построения?
8. Постройте диаграмму Гантта для компьютерного проекта.
9. Перечислите правила построения сетевого графика «операции в узлах».
10. Проведите прямой и обратный анализ сетевого графика реализации компьютерного проекта на основе гипотетических данных.
Раздел 3 . УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ НА ИНВЕСТИЦИОННОЙ ФАЗЕ ЖЦП
Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Заключение договоров и контрактов
Договоры с участниками проекта формируются на контрактной фазе проекта, когда проводится заключение контрактов на проектирование, закупки и поставки ресурсов и подрядные работы. После стадии технико-экономического обоснования проекта производится составление квалификационных требований, являющихся основой для подготовки контрактов и проведения рабочего проектирования. На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями – последний этап контрактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта с проектной организацией проводятся мероприятия по привлечению поставщиков оборудования и материалов.
По способу установления цены контракты делятся на два типа:
- контракт с твердой ценой, при котором подрядчик обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат;
- контракт с возмещением затрат, который предполагает возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта.
Различают следующие основные виды контрактов с возмещением затрат, каждый из которых характеризуется различной степенью риска.
1. Контракт с наценкой – тип контракта, когда заказчик соглашается на увеличение стоимости проекта в обмен на право иметь большую возможность контролировать проект и даже участвовать в управлении им. В таких контрактах оплата услуг подрядчика либо фиксированная, либо исчисляется в определенных процентах от стоимости всего проекта.
2. Контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение. Контракт, обеспечивающий подрядчику или поставщику возмещение допустимых затрат, а также фиксированное вознаграждение.
3. Контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат. Тип контракта, обеспечивающий возмещение допустимых затрат в связи с предоставленными услугами плюс согласованный процент от затрат в качестве прибыли.
4. Фиксированный ценовой контракт – контракт на единовременную общую сумму, при этом подрядчик/поставщик обязывается поставлять продукцию или оказывать услуги по фиксированной цене.
5. Контракт с фиксированной ценой. Тип контракта, когда поставщик соглашается предоставить товары и услуги по твердой цене.
Порядок заключения договора состоит в том, что одна из сторон направляет другой свое предложение о заключении договора (оферту), а другая сторона, получив оферту, принимает предложение заключить договор (акцепт). Соответственно, лицо, сделавшее предложение, является оферентом, а лицо, принявшее предложение, – акцептантом. Предложение должно быть достаточно определенным, то есть в нем должны быть указаны существенные условия договора. Кроме того, предложение должно быть сделано с намерением заключить договор с адресатом, которым будет принято предложение. Оферта может быть представлена письмом, телеграммой, факсом, а также проектом договора, разработанным стороной, предлагающей заключить договор. Форма договора может определяться по соглашению сторон. В случае, если сторонами достигнуто соглашение об определенной форме договора, этот договор будет считаться заключенным лишь после его удостоверения нотариусом или другим уполномоченным должностным лицом.
С момента заключения договора стороны обязаны надлежащим образом исполнить установленные в нем обязательства в соответствии с условиями договора и требованиями закона, а при отсутствии таких условий и требований – в соответствии с обычаями делового оборота.
Аудит проекта
На этапе жизненного цикла проекта необходимо провести закрытие контракта и выход из проекта. Для завершения проекта существуют следующие условия:
а) типовые – проект передается заказчику и завершается;
б) досрочные – проект завершается раньше времени, и новый продукт идет в производство и продажу (решение принимает аудиторская группа и высшее руководство);
в) бесконечные – проект сопровождается постоянными дополнениями, изменениями и задержками (аудиторская группа может рекомендовать закрытие проекта или ограничение ресурсов);
г) несостоявшиеся проекты – завершаются на стадии НИОКР из-за изменения потребностей заказчика, устаревшей технологии, замены руководителя проекта;
д) отказ от проекта – вследствие изменения целей, приоритетов и критериев (решение о закрытии проекта принимает аудиторская группа).
В процессе выполнения проекта и после его завершения проводятся контрольные проверки – аудит проекта. Аудит является инструментом для поддержания постоянных улучшений и создания новых навыков управления проектами. При этом проводится оценка того, что было сделано неправильно, а что способствовало успеху, насколько эффективной была работа команды, и были ли получены ожидаемые стратегические выгоды.
Оценка завершенного проекта проводится по следующим критериям:
- четкость определения и точность реализации целей проекта;
- правильный выбор технических решений и методов закупок ресурсов;
- правильность определения пользователей результатов проекта;
- наличие прогресса в укреплении созданных проектом организаций;
- достижение запланированной нормы прибыли.
Процедура аудита проекта зависит от размера организации, размера проекта и его важности. В небольших организациях проверка может быть неформальной, в форме собрания персонала. В крупных и средних организациях аудит проводится независимыми экспертами (аудиторской группой) в течение одной недели.
Основная цель аудита – получить независимый, внешний взгляд на проект. Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы: оценка проекта с точки зрения организации и взгляд проектной команды на оценку. Для выяснения мнения организации ставятся следующие вопросы.
1. Соответствовала ли культура организации данному типу проекта?
2. Была ли поддержка руководства?
3. Выполнены ли цели проекта?
4. Правильно ли были определены риски?
5. Были ли привлечены компетентные специалисты для выполнения работ?
6. Насколько успешным был проект и удовлетворен ли заказчик?
Для выяснения точки зрения проектной команды ставятся следующие вопросы.
1. Соответствовала ли система планирования и контроля данному типу проекта? Почему?
2. Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему?
3. Было ли взаимодействие с участниками проекта эффективным?
4. Имеет ли команда доступ к организационным ресурсам: персоналу, бюджету, оборудованию?
5. Какова оценка внешних подрядчиков и поставщиков?
6. Какова оценка выполнения проекта командой?
Результатом проверки является аудиторский отчет, включающий следующие разделы.
Классификация проекта – тип, стоимость проекта, численность персонала, уровень технологии.
Анализ собранной информации – миссия, цели, организационные ресурсы, процедуры и системы.
Рекомендации – достижения и недостатки, корректирующие действия, которые нужно предпринять.
Полученные уроки – выявленные трудности и ошибки.
Приложения – подробный анализ информации.
Наличие аудиторского отчета помогает команде избежать ошибок в процессе управления проектом, сокращает длительность обучения команды перед началом нового проекта.
Закрытие проекта
Этот процесс включает в себя завершение всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы и передачи завершенного или остановленного проекта. Процесс закрытия проекта состоит из следующих операций.
2. Принять поручение заказчика о закрытии проекта.
3. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты.
4. Перераспределить членов проектной команды.
5. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены.
5. Оценить работу проектной команды в целом, ее членов и руководителя проекта.
Процесс закрытия проекта также определяет процедуры координации операций, необходимых для проверки и документирования результатов поставки проекта, формализации приемки этих результатов поставки заказчиком или инвестором, исследования и документирования причин предпринятых действий при закрытии проекта до его завершения. Для обеспечения необходимого взаимодействия при выполнении операций закрытия всего проекта или фазы проекта разрабатываются две процедуры.
Процедура административного закрытия. Детализирует все операции, взаимодействия и обязанности членов команды проекта и других участников проекта. Процесс административного закрытия проекта также включает в себя интегрированные операции, необходимые для сбора отчетных материалов по проекту, анализа его успеха или неудачи, сбора накопленных знаний и архивирования информации по проекту для использования организацией в будущем.
Процедура закрытия контракта. Включает в себя все операции и взаимодействия, необходимые для урегулирования и завершения любого контрактного соглашения, касающегося данного проекта, а также для определения операций, обеспечивающих формальное административное закрытие проекта. Эта процедура включает в себя как верификацию продукта (вся работа выполнена правильно и с удовлетворительным качеством) и административное закрытие (внесение в письменное соглашение изменений, отражающих окончательные результаты, и архивирование этой информации для использования в будущем). Условия контракта могут также оговаривать спецификации для закрытия контракта, которые должны быть выполнены в рамках этой процедуры. Особым случаем закрытия контракта является его преждевременное расторжение вследствие недопоставки продукта, перерасхода бюджета или дефицита необходимых ресурсов.
Завершающей операцией закрытия проекта является оценка деятельности членов проектной команды, которая выполняет две важные функции:
1) развитие характера, выявление сильных и слабых сторон личности, разработка плана действий для улучшения деятельности;
2) оценочная – проводится для определения заработной платы и вознаграждения, как правило, по пятибалльной шкале.
Типичным механизмом оценки команды является анкетирование, проводимое экспертами или работниками отдела кадров. Проверка и оценка укрепляют организационную культуру, способствуют непрерывному совершенствованию и обучению персонала организации.
Вопросы и задания
1. Какие условия необходимы для завершения проекта?
2. По каким критериям проводится оценка завершенного проекта?
3. Определите цели и результаты аудита проекта.
4. Какие разделы представлены в аудиторском отчете?
5. Какие операции включаются в процесс закрытия проекта?
6. Опишите процедуры закрытия проекта.
Раздел 4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
И КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Планирование ресурсов проекта
К материальным ресурсам относятся: сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, энергия, топливо, машины, оборудование и механизмы, необходимые для выполнения работ проекта. Управление материальными ресурсами проекта начинается на фазе определения проекта, затем на фазе планирования определяются потребности в ресурсах, возможности и источники их обеспечения. Основные задачи управления материальными ресурсами представлены в табл. 13.
Таблица 13
Таблица 14
Управление запасами
Понятие «запасы» относится не ко всем видам ресурсов. Запасы определяются как ресурсы, хранящиеся на складах, и включают в себя товарно-материальные запасы (сырье и материалы), незавершенное производство; готовую продукцию на складе. Под управлением запасами понимается контроль состояния запасов и принятие решений, направленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта. Цель системы управления запасами –бесперебойное обеспечение процессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимальных затратах на содержание запасов.
Эффективное управление запасами позволяет:
- уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;
- свести к минимуму излишки запасов ресурсов, которые, по сути, замораживают денежные средства;
- снизить риск перебоев в запланированном ходе работ по проекту;
- снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.
Проблемы управления закупками и поставками взаимосвязаны с вопросами управления запасами ресурсов.
За решением вопросов, что нужно закупить, следуют решения: сколько нужно приобрести, и в соответствии с этим определить, какой объем каждого ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса. Задача определения объемов поставок и запасов относится к классу оптимизационных задач управления ресурсами. Управляемыми параметрами в этой задаче выступают объемы запасов, частота, сроки и объемы их поставок, степень готовности запаса.
Система управления запасами решает следующие основные задачи.
1. Контроль и учет уровня запасов.
2. Определение размера страхового запаса для каждого ресурса, необходимого для бесперебойного снабжения производства в случае нарушения хода поставок.
3. Расчет оптимального размера заказа ресурса.
4. Определение интервала времени между заказами.
В качестве целевой функции в управлении запасами выступают суммарные затраты на содержание запасов, складские операции, потери от порчи при хранении. Естественно, что такие затраты должны быть минимизированы. Наиболее распространенным инструментом в теории управлении запасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа (EOQ). Для управления запасами ресурсов используются две основные системы: система с фиксированным размером заказа и система с фиксированным интервалом времени между заказами.
Размеры запасов по каждому виду ресурсов определяются их спецификой, колебаниями в поставках, важностью для работ по проекту. Менеджеры команды проекта, ответственные за поставки ресурсов, осуществляют контроль уровня запасов ресурсов для обеспечения бесперебойной реализации проекта в соответствии с запланированными показателями. Он ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить заказ очередной партии ресурсов. Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является АВС-анализ. Он базируется на разделении материальных запасов на три категории – по степени важности отдельных видов ресурсов в зависимости от их удельной стоимости:
- категория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля (ежедневного); для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;
- категория В составлена из тех видов материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для этой категории ресурсов также приемлема методика определения оптимального размера заказа;
- категория С включает в себя широкий ассортимент малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве; контроль уровня запасов проводится два-три раза в год.
Вопросы и задания
1. Опишите основные этапы управления материальными ресурсами проекта.
2. Какие существуют методы планирования ресурсов проекта?
3. Назовите основные процессы ресурсного планирования.
4. Какие документы используются для календарного планирования ресурсов?
5. Перечислите основные работы проектно-закупочной стадии проекта.
6. Какие работы относятся к поставкам, а какие – к закупкам?
7. Какие требования предъявляются к управлению закупками и поставками?
8. Как организуется контроль поставок?
9. Какие требования предъявляются к порядку размещения заказов?
10. Определите категории запасов и их назначение.
11. В чем состоят преимущества эффективного управления запасами?
12. Какие задачи решает система управления запасами?
13. Какие параметры являются управляемыми в задаче определения объемов поставок и запасов?
14. Для чего предназначена модель EOQ?
15. В чем заключается сущность АВС-анализа материалов?
16. Проведите АВС-анализ материальных ресурсов, необходимых для выполнения компьютерного проекта.
Глава 13 . УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Таблица 15
Основные методы управления стоимостью на протяжении
жизненного цикла проекта
| Этапы жизненного цикла проекта | Управление стоимостью проекта |
| Концепция проекта | Укрупненная оценка стоимости |
| Обоснование проекта | Детальная оценка стоимости |
| Планирование проекта | Разработка бюджета и сметы |
| Реализация проекта | Контроль стоимости |
| Завершение проекта | Завершающая оценка стоимости |
Все затраты на проект классифицируют по следующим признакам.
1. По виду инновационной деятельности выделяют затраты на:
- НИОКР, связанные с внедрением новых продуктов и технологических процессов;
- приобретение прав промышленной собственности и прочих научно-технических нематериальных активов;
- производственное проектирование;
- инструментальную подготовку, организацию и пуск производства, в том числе на программные средства, подготовку и переподготовку персонала, опытное производство и испытания;
- приобретение машин и оборудования, связанные с внедрением новых или усовершенствованных продуктов или технологических процессов;
- маркетинг, испытания рынка, рекламу.
2. По виду затрат различают:
а) первоначальные (инвестиционные) затраты:
- затраты на оплату НИОКР, приобретение лицензий;
- стоимость проектно-изыскательских работ;
- затраты на подготовку и проведение строительно-монтажных работ, приобретение, монтаж и испытания оборудования, содержание аппарата управления строящегося предприятия, подготовку персонала, создание социальной и технологической инфраструктуры, преодоление отрицательных социальных и экологических последствий реализации проекта, страховые взносы в прединвестиционный период;
- капитальные вложения в создание и прирост оборотных средств для реализации проекта (создание нормативных запасов сырья, материалов, энергоресурсов, запасных частей, незавершенного производства, готовой продукции);
б) текущие затраты включают:
- материальные затраты;
- расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды;
- затраты на ремонт и обслуживание оборудования и транспортных средств;
- административные накладные расходы (затраты на содержание аппарата управления, узлов связи, ВЦ, служебного транспорта, охраны, расходы на командировки, издержки на социальное обслуживание, затраты на страхование собственности, платежи по кредитам банков в пределах ставки рефинансирования ЦБ РФ, представительские расходы, некоторые налоги);
- общехозяйственные накладные расходы (содержание и ремонт производственных зданий и сооружений, транспортные расходы, связанные с производственным процессом, затраты на охрану окружающей среды, аренда помещений и основных средств);
- коммерческие издержки по сбыту готовой продукции;
в) ликвидационные затраты состоят из затрат на ликвидацию объекта, то есть на его демонтаж, разборку, слом, уничтожение, утилизацию.
3. В зависимости от стадии инновационного цикла выделяют затраты на НИОКР, проектирование, строительство, производство, сбыт, текущие затраты, расходы на снятие продукции с производства и утилизации остатков.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов.
Техника оценки затрат проекта состоит из следующих шагов:
– определение потребности работы в ресурсах;
– разработка сетевой модели;
– разработка структуры разбиения работ (декомпозиция работ);
– оценка затрат в разрезе структуры разбиения работ;
– обсуждение затрат с каждым из функциональных управляющих;
– выработка основного направления действий;
– оценка затрат для каждого элемента структуры разбиения работ;
– согласование базовых затрат с высшим руководством;
– планирование потребности в персонале;
– разработка схемы линейной ответственности;
– построение детальных графиков;
– формирование отчета по затратам;
– включение результатов отчета в документы проекта.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта. Это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на определенный период времени. На разных стадиях проекта разрабатываются разные бюджеты: предварительный, уточненный (утвержденный), окончательный (текущий), в котором отражаются отклонения фактических от плановых показателей, и фактический, в котором отражаются реальные показатели.
Бюджетирование представляет собой планирование стоимости: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая проекта, которую принято называть сметой (табл. 16). После согласования с заказчиком и руководством смета становится бюджетом.
Таблица 16
Контроль стоимости проекта
Измерение и контроль стоимости проекта осуществляется в процессе реализации проекта (по ключевым событиям) и по его завершении. Контроль стоимости проекта включает следующие действия:
- мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью выявления отклонений от бюджета;
- управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его выполнения;
- предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
- информирование участников о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Существуют традиционный метод контроля стоимости и метод освоенного объема. При использовании традиционного метода расхождение по затратам рассчитывается как разность между фактическими и плановыми затратами. Результат со знаком минус означает экономию денежных средств, в противном случае – перерасход. Он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств, то есть не оперирует графиком выполнения работ. Данный метод широко используется в России.
Метод освоенного объема учитывает фактор времени и позволяет определить реальное отставание по затратам и по графику выполнения работ. При анализе освоенного объема используются следующие показатели.
1. BCWS – плановая (бюджетная) стоимость работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с общим бюджетом (плановый объем):
BCWS = В A С (общие плановые затраты) % по плану.
2. ACWP – фактические затраты по проекту на текущую дату (фактический объем).
3. BCWP – плановая стоимость фактически выполненных работ на данный момент (освоенный объем)
BCWP = Плановая стоимость % использования ресурса.
4. CV – отклонение по затратам (стоимости) – разность между освоенным объемом и фактической стоимостью работ
CV = BCWP – ACWP,
если CV > 0 – имеет место экономия денежных средств на текущую дату; если CV < 0 – превышение стоимости на данный момент (перерасход).
5. SV – отклонение по срокам – разность между освоенным объемом и плановым объемом
SV = BCWP – BCWS,
если SV > 0 – имеет место опережение графика работ по проекту на текущую дату; если SV < 0 – отставание от графика выполнения работ на данный момент.
6. CPI – индекс освоения затрат (показатель эффективности выполнения бюджета) – отношение освоенного объема к фактическим затратам
CPI = BCWP / ACWP,
если CPI = 1, то затраты на текущую дату соответствуют плановым; если CPI > 1 – фактическая стоимость выполненных работ меньше запланированной, имеет место экономия денежных средств на текущую дату; если CPI < 1 – на текущую дату затрачено средств больше, чем предусмотрено то есть превышение бюджета.
7. SPI – индекс выполнения расписания работ (показатель эффективности соблюдения графика работ) – отношение освоенного объема к плановым затратам:
SPI = BCWP / BCWS,
если SPI > 1 – освоенный объем на текущую дату больше запланированного, имеет место опережение графика выполнения работ; если SPI < 1 – отставание от графика; если SPI = 1 – проектные работы выполняются в соответствии с графиком.
Метод освоенного объема получил широкое распространение на Западе, он позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде различных сравнительных отчетов по затратам за неделю, декаду, месяц. Кроме того, он позволяет обнаружить несоответствие фактических показателей плановым на ранних стадиях реализации проекта, прогнозировать на их основе результаты выполнения проекта (сроков и затрат) и выработать корректирующие воздействия, вплоть до прекращения проекта.
Модель прогнозирования затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта по завершении работ. Она описывается с помощью следующих показателей.
1. ЕТС – оставшаяся стоимость работ от текущей даты до момента завершения проекта определяется по формуле
ЕТС = (ВАС – BCWP ) / CPI.
2. ЕАС – прогнозируемая стоимость работ по завершении проекта – сумма фактических затрат по проекту на данный момент и оставшейся стоимости работ до завершения проекта
Е AC = ACWP + ETC.
3. VAC – показатель прогнозного отклонения стоимости проекта – разность между плановой стоимостью проекта и прогнозируемой стоимостью работ
VAC = BAC – EAC.
Чем меньше результат, тем ближе момент завершения проекта.
В заключение анализа стоимости проекта рассчитывается процент завершенности проекта на отчетную дату:
% зав. = ACWP / EAC.
Вопросы и задания
1. Назовите основные методы управления стоимостью проекта.
2. Определите классификацию затрат по виду инновационной деятельности.
3. Какие выделяют затраты в зависимости от стадии инновационного цикла?
4. Опишите технику оценки затрат проекта.
5. Какие действия включает контроль стоимости проекта?
6. Какие существуют методы контроля стоимости проекта?
7. В чем состоит отличие традиционного метода контроля стоимости проекта от метода освоенного объема?
8. Какие показатели используются при анализе освоенного объема проектных работ?
9. При каких условиях имеет место экономия/перерасход денежных средств по проекту на текущую дату?
10. При каких условиях имеет место опережение/отставание графика проектных работ на данный момент?
11. Какие показатели применяются для оценки затрат по завершению проекта?
Глава 14 . УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
14.1 Причины и методы сокращения времени проекта
Основными мерами, связанными с управлением в области временного планирования, являются:
1) изменение сроков завершения работ путем переброски ресурсов с некритических работ для выполнения критических работ (операций) или изменения технологической последовательности (запараллеливания) работ;
2) смещение вех проекта с целью назначения для вехи новой даты без увеличения продолжительности и стоимости проекта;
3) увеличение общего срока завершения проекта в случае невозможности сдачи проекта в сроки, оговоренные контрактом (негативно влияет на репутацию компании).
Основное внимание участников проекта сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта. Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но это почти всегда приводит к более высоким прямым затратам.
Таким образом, проект-менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта связанных с этим дополнительных расходов.
Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны как выбор альтернативных решений стоимости времени.
Одна из наиболее распространенных причин известна на практике как «установленное», или директивное время продолжительности проекта. Например, президент компании заявляет о том, что новый продукт должен пройти рыночное тестирование через год. Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем в случае использования эффективных методов и тщательного планирования.
В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции упор делается на своевременную реализацию проектов. Рынок диктует продолжительность проектов. Для организаций с высокой технологиями опоздание на шесть месяцев с выведением продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли. В этих случаях они считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их нормального анализа. Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки, например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования, которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.
Для сокращения времени выполнения проекта применяются различные методы. Первый метод – это снижение качества. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом. Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам также освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта.
Наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Дополнительные рабочие повышают потребность в связи для координации их действий. Отношения между рабочей силой и прогрессом фактически криволинейные, и существует критическая точка, когда дополнительная рабочая сила фактически будет замедлять прогресс. Конечный результат заключается в законе Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к увеличению стоимости.
Другим методом сокращения времени является изменение логики сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Один из наиболее распространенных методов изменения операций заключается в изменении отношений финиш-старт на отношения старт-старт. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать монтаж производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменение последовательных операций на параллельные требует более тесной координации участников проекта.
Наконец, еще одним методом своевременного выполнения работ является сокращение размеров проекта. Например, организации, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.
Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Этот вариант означает появление дополнительных затрат, связанных с сокращением времени выполнения операции.
Рис. 15. График стоимости времени выполнения операции
Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции. Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции. На рис. 15 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции. Обычное (нормальное) время выполнения операции N Т = 10 единиц и соответствующая обычная (нормальная) стоимость NC = 400 руб. Предельное время выполнения операции СТ = 5 единиц и стоимость срочной программы СС = 800 руб. Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика. Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени. В основе данного графика используются следующие допущения:
1) отношения стоимости ко времени – линейные;
2) обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции;
3) предельное время представляет лимит – наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях;
4) наклонная линия представляет затраты в единицу времени;
5) все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.
Знание наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить. Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени; более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени. Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению:
Стоимость наклонной = повышение / период = (стоимость срочной программы – обычная стоимость) / (обычное время – предельное время) = (СС – NC) / (NT – C T).
На рис. 15 таким подъемом является ось Y (издержки), а периодом – ось X (продолжительность). Наклонная стоимости – 80 руб. каждой единицы времени, на которые сокращена операция; предельное сокращение времени операции – 5 единиц. Сравнение наклонных всех критических операций позволяет определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые затраты. Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить. Для этого необходимо найти общую сумму прямых затрат для сокращения каждой конкретной продолжительности проекта.
График, представленный на рис. 15, является весьма ценным для сравнения любых предложенных альтернатив или изменений с оптимальной стоимостью и временем. Такие графики могут использоваться до начала проекта или во время выполнения проекта. Предпочтительнее является создание графика на этапе предварительного планирования без установленного срока продолжительности, так как обычное время является более значимым. Создание графика на этапе планирования проекта с установленной продолжительностью – следующий выбор, так как обычное время подгоняется под установленную дату и возможно дорого. Создание графика после начала осуществления проекта – это худший выбор, поскольку некоторые альтернативы могут быть исключены из процесса принятия решений.
Вопросы и задания
1. Определите основные меры, связанные с управлением временем проекта.
2. Укажите причины сокращения времени проекта.
3. Какие методы используются для сокращения времени выполнения проекта?
4. Какие из них наиболее эффективные?
5. Определите основные задачи при построении графика стоимости времени.
6. Какие допущения используются при анализе графика стоимости выполнения операции?
7. Определите понятия «предельное» и «нормальное» время.
8. Как рассчитать стоимость одной единицы времени?
Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
Планирование качества
Планирование качества – выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения. Этот процесс должен выполняться параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, изменения в продукте проекта, необходимые для приведения его в соответствие с установленными стандартами качества, могут потребовать изменений в стоимости или сроках или для достижения желаемого качества продукта необходим детальный анализ рисков, связанных с выявленной проблемой.
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
В процессе планирования качества могут применяться следующие инструменты:
- анализ затрат и выгод;
- установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;
- диаграммы причин-следствий (диаграмма Ишикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин с потенциальными и реальными проблемами;
- блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;
- эксперименты.
Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются и другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся следующие: мозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.
При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты и повышение удовлетворения участников проекта. Основные расходы на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта. Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка).
В результате планирования качества формируется план управления качеством, который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета. В план управления качеством должны входить описания процедур проведения контрольных испытаний и перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции, а также могут входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.
Результаты оценки качества – это функциональное определение, описывающее в специальных терминах параметры, используемые в управлении качеством, и способы измерения этих параметров. Измерение – это фактическая величина. Например, недостаточно указать, что критерием для управления качеством проекта является выполнение запланированных сроков. Команда управления проектом определяет, должна ли каждая работа непременно начинаться в определенное время или только завершиться не позже определенного срока, а также все ли операции должны контролироваться или только отдельные результаты поставки, и, если так, то какие именно. Результаты оценки качества используются в процессах обеспечения качества и контроля качества.
Процессы управления рисками
Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях риска и неопределенности. Неопределенность – неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Проектный риск – это степень опасности для успешного осуществления проекта. Процесс управления рисками направлен на нейтрализацию факторов рисков и смягчение их воздействия на конечные результаты реализации проекта. Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью планирования, мониторинга, анализа, контроля и необходимых корректирующих воздействий.
Основными элементами процесса управления рисками являются:
– выявление и идентификация предполагаемых рисков;
– анализ и оценка рисков;
– выбор методов управления риском;
– применение данных методов и принятие решений в условиях рисков;
– неагирование на наступление рискового события;
– разработка и реализация мер снижения рисков;
– контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка корректирующих воздействий.
К основным методам управления рисками относятся:
- разработка и реализация стратегии управления рисками;
- методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг экономической и правовой среды, создание системы резервов проекта;
- методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками;
- методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов;
- методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов.
Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, исполняет менеджер проекта или команда с его участием. Управлением рисками можно заниматься до начала разработки проекта или в случае риска. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда и заказчик проекта при его реализации, исходят из специфики и важности проекта, наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков.
Таблица 16
Общая классификация рисков
| Признак классификации | Виды рисков в соответствии с классификацией |
| 1 | 2 |
| По степени ущерба | Частичные риски – запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь |
| Допустимые риски – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь | |
| Критические риски – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность | |
| Катастрофические риски – невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (предприятия, направления деятельности) |
Окончание табл. 16
| 1 | 2 |
| По источникам возникновения | Несистематические риски, присущие конкретному субъекту, зависящие от его состояния и конкретной специфики |
| Систематические риски, связанные с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риски не зависящие от субъекта и не регулируемые им, определяются внешними обстоятельствами: непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства, ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур; природные катастрофы и бедствия; преступления; политические изменения | |
| По отношению к проекту как замкнутой системе | Внешние риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли Возможность ухудшения политической ситуации, риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; возможность природно-климатических изменений и стихийных бедствий; неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта, колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов Внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ) |
| Внутренние риски, связанные с неполнотой или неточностью проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии); производственно-технологические риски (аварии и отказы оборудования, производственный брак) | |
| По результирующим потерям или доходам | Динамические риски, обусловленные непредвиденными изменениями стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменениями рыночных или политических обстоятельств (могут вести как к потерям, так и к дополнительным доходам) |
| Статические риски, связанные возможными потерями реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации (могут вести только к потерям) | |
| Внешние риски по степени предсказуемости | Непредсказуемые |
| - неожиданные меры государственного регулирования в сферах материально-технического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения | |
| - нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации | |
| - изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ) | |
| - политическая нестабильность, риск неблагоприятных социальных и политических изменений | |
| - неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей | |
| - колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий | |
| - экологические риски (природные катастрофы), в том числе: наводнения; землетрясения; штормы; климатические катаклизмы |
Окончание табл. 16
| 1 | 2 |
|
| - социально-опасные риски и риски, связанные с преступлениями, в том числе: вандализм; саботаж; терроризм |
| - риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе: в создании необходимой инфраструктуры; из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству; несвоевременном финансировании; аварии и отказ оборудования, производственный брак; возможность неплатежей, срывов договорных обязательств | |
| Предсказуемые | |
| Рыночные риски, связанные с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости; изменением потребительских требований; усилением конкуренции и потерей позиций на рынке | |
| Операционные риски, вызванные невозможностью поддержания рабочего состояния элементов проекта; нарушением безопасности; отступлением от целей проекта |
В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий. Вид рисков – классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения. Вид потерь, ущерба – классификация результатов реализации рисковых событий (табл. 17). Под факторами рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на планируемый ход реализации проекта.
Основные факторы рисков для инновационных проектов включают:
- ошибки в проектно-сметной документации;
- недостаточную квалификацию специалистов;
- форс-мажорные обстоятельства (природные, экономические, политические);
- нарушение сроков поставок;
- низкое качество исходных материалов, комплектации, технологических процессов, продукции;
- нарушение условий контрактов, разрыв контракта.
Таблица 17
Таблица 18
Вероятностный анализ рисков
Риск, связанный с проектом, характеризуется тремя факторами:
– событие, связанное с риском;
– вероятность рисков;
– сумма, подвергаемая риску.
Чтобы количественно оценить риски, необходимо знать все возможные последствия принимаемого решения и вероятность последствий этого решения. Выделяют два метода определения вероятности: объективный и субъективный. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Например, частота возникновения некоторого уровня потерь А в процессе реализации инновационного проекта рассчитывается по формуле
f (A) = n (A) / n ,
где f – частота возникновения некоторого уровня потерь; n (А) – число случаев наступления этого уровня потерь; n – общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся инновационные проекты.
При вероятностных оценках рисков в случае отсутствия достаточного объема информации для вычисления частот используются показатели субъективной вероятности, то есть экспертные оценки. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, на основе суждения или личного опыта оценивающего, а не на частоте, с которой подобный результат был получен в аналогичных условиях.
Важными понятиями, применяющимися в вероятностном анализе рисков, являются понятия альтернативы, состояния среды и исхода. Альтернатива – это последовательность действий, направленных на решение некоторой проблемы. Например, следует ли внедрять в производство новый продукт или нет. Состояние среды – окружение проекта, например, благоприятный рынок данного товара. Исходы (возможные события) возникают в случае, когда альтернатива реализуется в определенном состоянии среды. Это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной альтернативы при определенном состоянии среды, например, величина прибыли.
Итак, если известны (предполагаются) исходы или последствия каждого решения о выборе варианта инвестирования и известны вероятности наступления определенных состояний среды, то требуется рассчитать следующие стандартные характеристики рисков:
а) математическое ожидание (среднее ожидаемое значение) — средневзвешенное всех возможных результатов, где в качестве весов используются вероятности их достижения:
E = Σ (xj × pj),
где xj – результат (событие или исход, например величина дохода); pj – вероятность получения результата xj;
б) дисперсия – средневзвешенное суммы квадратов отклонений случайной величины от ее математического ожидания (то есть отклонений действительных результатов от ожидаемых):
S2 = Σ ((xj – E)2 × p (xj)).
Квадратный корень из дисперсии – стандартное отклонение (S);
в) коэффициент вариации – относительная мера рисков:
V = S / E.
При проведении анализа проектных рисков сначала определяются вероятностные пределы изменения всех его рисковых факторов, а затем проводятся последовательные расчеты при допущении, что переменные случайно изменяются в области своих допустимых значений. На основании расчета результатов проекта при большом количестве различных обстоятельств анализ рисков позволяет оценить распределение вероятности различных вариантов проекта и его ожидаемую стоимость.
Экспертный анализ рисков
Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта. Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах, возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность их оценок.
Алгоритм экспертного анализа рисков имеет следующую последовательность шагов:
- по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект; предельный уровень рисков определяется по 100-балльной шкале;
- устанавливается дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной; оценка по 10-балльной шкале;
- риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по 100-балльной шкале); форма № 1 таблицы, подлежащей заполнению каждым экспертом, приведена в табл. 19;
- оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы, в которых определяется интегральный уровень по каждому виду рисков; форма № 2 приведена в табл. 20;
- сравниваются интегральный уровень рисков и предельный уровень для данного вида риска, и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта; форма № 3 представлена в табл. 21;
- если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.
Таблица 19
Таблица 20
Таблица 21
Таблица 22
Таблица 23
Таблица 24
Таблица 25
Сценарии развития проекта
| Сценарии | Вероятность | NPV, млн руб. | NPV с учетом вероятности |
| Оптимистичный | 0,1 | 100 | 10 |
| Нормальный | 0,5 | 80 | 40 |
| Пессимистичный | 0,4 | 50 | 20 |
| Всего | 1 | – | 70 |
Методы снижения рисков
Минимизация рисков увеличивает не только проектные затраты, и проектную прибыль. Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы.
1. Диверсификация рисков, позволяющая эффективно распределить риски между участниками проекта.
Распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Ответственным за конкретный вид риска является тот участник, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта, поэтому при переговорах необходимо:
- определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;
- определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;
- договориться о приемлемом вознаграждении за риски;
- следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.
2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
Данный метод представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже затрат (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты рекомендуют следующие примерные нормы непредвиденных расходов, представленные в табл. 26.
Таблица 26
Список литературы
| 1. Агальцова, Т.А. Оценки эффективности инвестиционных проектов: учеб. пособие / Т.А. Агальцова [и др.]; Нижегорд. гос. техн. ун-т. Нижний Новгород, 2002. – 70 с. |
| 2. Богданов, В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2003 / В.В. Богданов. – СПб.: Питер, 2005. – 604 с. |
| 3. Валдайцев, С.В. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами: учеб. пособие / С.В. Валдайцев [и др.]; под ред. Валдайцева С.В., 2004. – 208 с. |
| 4. Волков, И.М. Проектный анализ / И.М. Волков, М.В. Грачева. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2002. – 258 с. |
| 5. Грашина, М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Спб.: Питер, 2006. – 208 с. |
| 6. Грей, К.Ф. Управление проектами / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. – М.: Дело и сервис, 2003. – 528 с. |
| 7. Джалота, П. Управление программным проектом на практике / П. Джалота. – Лори, 2005. –224 с. |
| 8. Дитхели, Т. Управление проектами / Т. Дитхели. – СПб.: Бизнес-Пресса, 2004. Т.1. Т.2. |
| 9. Ильин, В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В. Ильин. Альфа-Пресс, 2007. – 264 с. |
| 10. Кудрявцев , Е . М . Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектом / Е.М. Кудрявцев. – ДМК пресс, 2005. – 240 с. |
| 11. Мазур, И.И. Управление проектами: учебник / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с. |
| 12. Меняев, М.Ф. Управление проектами. MS Project: учеб. пособие / М.Ф. Меняев. Омега-Л, 2005. – 288 с. |
| 13. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (вторая редакция). Офиц. изд. – М.: Экономика, 2000. – 82 с. |
| 14. Панов, А.Н. Инвестиционное проектирование и управление проектами. Экономика и Финансы / А.Н. Панов. 2002. – 200 с. |
| 15. Пинто, Дж. К. Управление проектами / Дж. К. Пинто. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с. |
| 16. 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации: Модуль 8: Управление программами и проектами / М.Л. Разу [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 320 с. |
| 17. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: Стандарты и качество, 2004. – 408 с. |
| 18. Станиславчик, Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е.Н. Станиславчик. – Ось-89, 2005. – 128 с. |
| 19. Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 352 с. |
| 20. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник. – КноРус, 2007. – 768 с. |
| 21. Уткин, Э.А. Проект-менеджмент / Э.А. Уткин, В.П.Кравченко. – М.: Теис, 2002. – 158 с. |
| 22. Ханс-Д. Литке. Управление проектами / Ханс-Д. Литке, Илонка Кунов. Омега-Л, 2007. – 136 с. |
| 23. Царьков, А.С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах / А.С. Царьков. – Н.Новгород, ГУ-ВШЭ Университетская книга, 2005. – 308 с. |
| 24. Черняк, В.З. Управление инвестиционными проектами / В.З. Черняк. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 352 с. |
| 25. Юрлов, Ф.Ф. Оценка эффективности инвестиционных проектов и выбор предпочтительных решений: учеб. пособие / Ф.Ф. Юрлов [и др.]; Нижегородский гос. техн. ун-т. – Нижний Новгород, 2003. – 132 с. |
| 26. www.apm.org.uk . |
| 27. www.project.narod.ru ; www.projectmanagement.ru . |
| 28. www.hotbot.com . |
| 29. www.executive.ru. |
| 30. webforum.land. |
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ УСТАВА ПРОЕКТА ПО РАЗРАБОТКЕ НОВОГО ПРОДУКТА
| 1. Обзор устава проекта. |
| 2. Организация проекта. |
| 2.1. Менеджер и команда проекта. |
| 2.2. Роли и обязанности. |
| 2.3. Полномочный орган по финансированию проекта. |
| 3. Краткое изложение требований к новому продукту. |
| 3.1. Обзор рынка и определение потребности в данном продукте. |
| 3.2. Содержание и цели разработки нового продукта. |
| 3.3. Факторы и риски, влияющие на производство и выведение продукта на рынок. |
| 4. Краткие сведения по проекту. |
| 4.1. Описание проекта. |
| 4.2. Процессы проекта (вехи). |
| 5. Проектная деятельность. |
| 5.1. Этап I. |
| 5.1.1. Работы этапа I. |
| 5.1.2. Поставляемые позиции (ресурсы) этапа I. |
| 5.2. Этап II. |
| 5.2.1. Работы этапа II. |
| 5.2.2. Поставляемые позиции этапа II. |
| 6. Графики хода процессов. |
| 7. Предварительный бюджет. |
| 8. Документация. |
Приложение 2
|
ки 
|
Общий вид схемы влияния
Рис. П.2.3
Приложение 3
С.Б. Вдовина, Т.А. Агальцова
Последнее изменение этой страницы: 2019-04-19; Просмотров: 378; Нарушение авторского права страницы
Исходная цель
заявки
5