Підхід, методика та процес підготовки Стратегії

 

Економічний розвиток включає стратегії та програми, здійснення яких дозволяє регіону пристосуватися до економічних змін шляхом поліпшення свого конкурентного положення з огляду на вирішальні фактори виробництва: людські ресурси, інформацію та технології, капітал та інфраструктуру.

 

9

 

Стратегічне планування – системний шлях до управління змінами й досягнення консенсусу в регіоні, а також створення спільного бачення майбутнього розвитку, творчий процес визначення проблем та погодження реалістичних цілей, завдань і стратегій, здійснення яких вирішить ці проблеми. Стратегічне планування є також потужним інструментом об`єднання бізнесу та місцевої влади для створення публічно-приватних партнерств, що має позитивний вплив на місцевий діловий клімат та конкурентне становище громади, а також на вирішення інших питань, пов’язаних з рівнем життя всіх громадян.

 

Процес розробки Стратегії регіонального розвитку мав висхідний характер. Він опрацьовувався робочою групою, що визначала напрями розвитку та сфери реалізації заходів.

 

Строковість інструментів планування визначалася на основі поєднання довгострокового стратегічного плану та середньострокових циклів планування його реалізації. Визначені на основі цього підходу стратегічні цілі та заходи мають характер довгострокових (на 7 років) напрямів розвитку, тоді як програми орієнтуються на реалізацію пріоритетних завдань (3 роки). Ці заходи, будучи ключовими елементами Стратегії, визначають сценарії та шляхи досягнення стратегічних цілей.

 

В основу підготовки Стратегії покладено такі основні принципи:

 

Партнерство	Характер стратегічного розвитку формується за
	результатами різних консультацій, спрямованих на розбудову
	консенсусу, а також на обґрунтовані очікування громади від
	владних структур. До участі в ухваленні рішень і розробці
	стратегічних цілей було запрошено всі зацікавлені сторони —
	представників	влади,	наукових		установ,	асоціацій
	підприємців,	торгівельних		палат,	підприємств		та
	громадянського суспільства.
Принцип спільної	Забезпечує широкий соціальний консенсус, а також
участі	явну публічну підтримку Стратегії. Усі заходи розроблялися у
представників	спосіб, захищений від надмірного впливу учасників процесу
влади та	розвитку, із залученням конкретних осіб, що ухвалюють
приватного	рішення зацікавлених сторін, експертів, представників
сектору	громадських організацій тощо.
Життєздатність	Основою забезпечення життєздатності є забезпечення
	належної рівноваги та послідовності внутрішніх елементів
	Стратегії (цілей, заходів), що підтримується застосуванням
	усіх зазначених у цьому документі принципів. Ще одним
	важливим елементом забезпечення життєздатності є
	забезпечення розвитку порівняльних переваг, визначених за
	результатами SWOT-аналізу (розбудова можливостей, що
	послаблюють гостроту недоліків і проблем). Крім того,						для

 

10

 

	виявлення синергії між слабкими сторонами та загрозами, яка
	загрожує	життєздатності	(для	ризик-менеджменту),
	застосовується матриця слабких сторін та загроз.
Інтеграція	Забезпечувалася за двома напрямками: 1) інтеграція
	спільних місцевих потреб на регіональному рівні з
	територіальної та змістовної точки зору. Це означає, що
	досягнення будь-якої регіональної мети принесе результат і на
	місцевому рівні. Інтеграція забезпечується шляхом активної
	участі всіх зацікавлених сторін регіону.			2) Інтеграція,
	як багатомірний план розвитку пріоритетних секторів і
	напрямків діяльності, забезпечує усунення конфліктів та
	негативних впливів. У цьому сенсі інтеграція забезпечує
	зосередження на сумісності та синергії заходів.
Інновація	Застосовується як принцип у процесі ідентифікації
	проектів, і стосується, головним чином, запропонованого
	підходу та якнайефективнішого використання наявних ресурсів.
Ієрархія	Стратегічні плани вищого рівня мають більш загальний
стратегічних	характер і закладають підвалини для визначення конкретних
планів	заходів на нижчих рівнях.
Інституційна	Робота над проектом Стратегії базувалась на результатах,
пам'ять	досягнутих при розробці попередніх стратегічних документів,
	зокрема Стратегії економічного та соціального розвитку
	Київської області на період до 2015 року.
Субсидіарність	Визначення стратегічних заходів, починаючи з найнижчого
	рівня (на основі потреб місцевих громад), здійснювалось із
	використанням ресурсів регіонального розвитку.

Модель розробки Стратегії було обрано, виходячи з потреб регіону.

 

Етапи розробки Стратегії:

 

1. Організація роботи

 

Робоча група (РГ) – колектив осіб, який створюється для роботи над стратегічним планом розвитку регіону. Саме на засіданнях РГ презентуються, обговорюються усі напрями роботи та ухвалюються відповідні рішення.

 

2. Здійснення соціально-економічного аналізу та SWOT-аналізу

 

Відправним пунктом процесу розробки Стратегії є інвентаризація статистичних даних. Стратегічний аналіз є чимось більшим від розгляду статистичних показників, оскільки передбачає також оцінку структурних, політичних, економічних та соціальних умов. У цьому сенсі кількісно-емпіричний аспект має тісний зв’язок із якісними аспектами.

 

Соціально-економічний аналіз, порівняльні переваги, виклики та ризики, що враховують специфіку Київщини, є основою стратегічного планування, поєднуючи в собі потреби районів і шляхи розв’язання проблем.

 

11

 

Після аналізу ситуації було розпочато аналіз потенціалу регіону. В основу методики виконання цієї роботи було покладено SWOT-аналіз. На практиці робоча група визначала сильні сторони регіону, можливості розвитку, слабкі сторони та зовнішні загрози. Під час засідань проводився мозковий штурм, зосереджений на визначенні синергетичної взаємодії чинників у рамках кожного з елементів SWOT-аналізу, що мав на меті визначення стратегічної орієнтації, порівняльних переваг і забезпечення можливості управління ризиком.

 

Виявлені сильні сторони, слабкі сторони, можливості та загрози формують чітке уявлення про поточну ситуацію, проблеми та потенціал розвитку регіону, а отже є містком між соціально- економічним аналізом та Стратегією, причому орієнтація Стратегії та основні елементи стратегічних цілей наприкінці цього етапу вже стають очевидними.

 

Результати виконання цього етапу є такими: 1) Соціально-економічний аналіз Київської області; 2) SWOT-аналіз та SWOT-матриця; 3) Порівняльні переваги регіону, виклики та ризики.

 

Зовнішній та внутрішній аналізи забезпечують визначення основних проблем економічного розвитку регіону і разом з даними Профілю регіону слугують для формулювання стратегічних напрямів та цілей його розвитку на певний період часу.

 

3. Визначення стратегічного Бачення

 

Робоча група визначає стратегічне Бачення розвитку регіону – бажаного стану соціально-економічної системи у майбутньому, який може бути означений конкретною датою. Коректне формулювання Бачення з точним зазначенням складових загальної мети розвитку є дуже важливим для успішного впровадження, подальшого моніторингу та оцінки виконання.

 

Стратегічне Бачення відображає те, куди регіон має прийти в результаті реалізації Стратегії розвитку та відображає той конкретний результат, який бажає досягти у майбутньому.

 

4. Формування стратегічних та операційних цілей із відповідними заходами Стратегічні цілі було визначено в найзагальніших рисах, як мінімум, на

 

7 років. Цей строк було визначено для того, щоб створити стратегічну платформу для циклів реалізації тривалістю по 3 роки кожний та для уникнення необхідності повторення процесу розробки стратегії в проміжний період і перевірки життєздатності планів у довгостроковій перспективі. Стратегічні цілі було визначено на основі порівняльних переваг регіону з урахуванням викликів, а також можливих перешкод і ризиків на шляху розвитку.

 

Операційні цілі було визначено як віхи на шляху досягнення стратегічних цілей, які передбачають реалізацію необхідних заходів.

Ці заходи було визначено з метою досягнення відповідних стратегічних цілей на період до 2020 року. Для формування чіткої структури всіх елементів Стратегії зазначені заходи стратегічної цілі прив’язані до операційних цілей.

 

12

 

Взагалі заходи являють собою поєднання регіональних заходів (проектів розвитку) та реформ, які створюють базу для подальшої розбудови потенціалу й досягнення цілей розвитку.

 

Найважливішим результатом процесу побудови Стратегії стали: почуття відповідальності за Стратегію на регіональному та місцевому рівнях, зміцнення потенціалу партнерських груп, їхньої підзвітності та відповідальності за реалізацію.

На цьому етапі також розпочинається процес розробки Плану реалізації Стратегії, який формується на основі визначених у Стратегії стратегічних і операційних цілей (після того як їх схвалено), а робочі підгрупи узгоджують конкретні заходи, які мають бути вжиті для досягнення загальних і конкретних цілей. Завдання передбачають визначення відповідальних за їх виконання, встановлення термінів виконання та визначення необхідних ресурсів. План реалізації розробляється за кожною стратегічною та операційною ціллю і представляє собою «дерево цілей». Він формується виходячи з принципу «від загального до конкретного» та несе в собі високу ступінь деталізації.

 

5. Громадське обговорення та ухвалення Стратегії

 

Розробивши Стратегію включно з Планом її реалізації, Робоча група ініціює проведення громадських слухань (або використовуються інші форми громадського обговорення). Після проведення громадського обговорення, доопрацьована Стратегія подається на розгляд і затвердження Київською обласною радою, як головний документ, в якому визначена політика економічного розвитку Київської області.

 

6. Моніторинг та впровадження

 

Для забезпечення належного рівня відповідальності за реалізацію Стратегії, необхідно створити систему моніторингу її впровадження. Така система має включати Орган з моніторингу, Документ (Положення) про систему моніторингу виконання Стратегії.

В цілому, Стратегія є основою для її впровадження через проекти регіонального розвитку, що випливають із операційних цілей Стратегії, а також базисом ухвалення управлінських та бюджетних рішень у сфері розвитку області.

 

13

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: