КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

Критерії класифікації	Групи цілей
Період установлення	Стратегічні, тактичні, оперативні
Зміст	Економічні, організаційні, наукові, соціальні, технічні, політичні
Функціональна структура	Маркетингові, інноваційні, кадрові, виробничі, фінансові, адміністративні
Середовище	Внутрішні, зовнішні
Пріорітетність	Особливо пріоритетні, пріоритетні, інші
Вимірність	Кількісні, якісні
Повторювальність	Постійні (повторювальні), разові
Ієрархія	Організації, підрозділи
Стадії життєвого циклу	Проектування і створення об’єкта, зростання об’єкта, зрілість об’єкта, завершення життєвого циклу об’єкта.

 

Виходячи з розуміння мети як кінцевого результату, окрему фірму у розрізі її стратегічних стремлінь цікавлять у першу чергу два пріоритетних ключових результати, що стосуються:

- фінансової діяльності;

- показників стратегічної діяльності.

Фінансові цілі передбачають збільшення таких показників: обсяг прибутку, віддача від інвестицій, приплив готівки, розміри дивідендів. Стратегічні цілі належать до конкурентоспроможності фірми. Вони спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, поліпшення якості продукції, зменшення витрат та ін.

Стратегічні цілі пов’язані:

· з реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

· конкурентним становищем на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

· інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

· внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так:

1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що характеризують розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі — упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різ­номанітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.

 

 

12. Зміст і структура стратегічного плану

 

Фінансове планування — це процес визначення обсягу фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямками їх цільового використання згідно з виробничими та маркетинговими показниками підприємства у плановому періоді. Метою фінансового планування є забезпечення господарської діяльності необхідними джерелами фінансування.

Методи фінансового планування — це конкретні способи планових розрахунків. Планування фінансових показників здійснюється за допомогою кількох методів, таких як: Метод коефіцієнтів (екстраполяції), Балансовий, Нормативний, Розрахунково-аналітичний, Програмно-цільовий, Метод багатоваріантності розрахунків, Економіко-математичне моделювання

Ефективно застосовувати стратегічні плани організації можливо лише тоді, коли вони мають наступні ознаки:

- інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

- визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

- визначеним за витратами;

- гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

- чітким, ясним, легким для сприймання;

- легким для пояснення та можливим для виконання.

Невідповідність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприятиме розвитку організації, а навпаки, виступатиме як гальмо в її діяльності.

Стратегічний план не має бути:

- п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

- жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

- трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план є інструментом реалізації стратегій різного типу, він має складну внутрішню структуру, що відбивається в наявності декількох «зрізів»:

Ø  «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

Ø «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

Ø «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

Ø «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Загальна структурастратегічного плану така:

1. Загальний стратегічний план розвитку підприємства, який включає такі основні стратегічні напрямки та орієнтири:

– стратегію маркетингу, яка охоплює такі питання: концепцію стратегічного маркетингу, функцію і задачі відділу маркетингу, технологію і результати стратегічної сегментації ринку, стратегію ціноутворення, прогнози цін на товари підприємства, стратегію охоплення ринків, стратегію розробки нових товарів; вибір ресурсної стратегії, вибір методів і способів поширення товарів, стратегію стимулювання збуту товарів, вибір стратегії реклами товару, вибір стратегії розвитку підприємства на перспективу, нормативи конкурентоспроможності товарів;

– стратегію використання конкурентних переваг підприємства, яка охоплює аналіз факторів макросередовища, інфраструктури регіону та мікросередовища підприємства; аналіз стану техніки, технології, організації виробництва, забезпечення кадрами; виявлення конкурентних переваг підприємства; вибір та обґрунтування конкурентних переваг підприємства; адаптацію стратегічних факторів конкурентних переваг до стратегії підприємства;

– стратегію оновлення продукції, що виробляється, яка передбачає: побудову "дерева" ефективності товарів фірми; прогноз показників конкурентоспроможності товарів підприємства; опис наукових підходів, систем принципів, методів, технологій, які були застосовані при розробці стратегії оновлення продукції, що виробляється; техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів; розробку стратегії підвищення якості товарів і стратегії ресурсозбереження на підприємстві;

– стратегію розвитку виробництва, яка спрямована на висвітлювання таких питань: аналіз організаційно-технічного рівня виробництва; аналіз соціального розвитку колективу, аналіз діяльності підприємства в області охорони навколишнього середовища; аналіз організаційної структури підприємства; техніко-економічне обґрунтування прогнозів; узгодження стратегії розвитку виробництва тощо;

– стратегію забезпечення виробництва, яка охоплює: аналіз якості методичного, інформаційного, ресурсного, правого забезпечення виробництва усіма необхідними ресурсами; налагодження оптимальних зв'язків із постачальниками ресурсів, розробка нової стратегії забезпечення виробництва нормативно-методичними документами; техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів по реалізації нової стратегії забезпечення виробництва ресурсами;

– стратегію міжнародної діяльності підприємства, яка розкриває: стратегічні цілі експортера, стратегічні цілі імпортера, прогнозування та вибір стратегії міжнародної діяльності підприємства, обґрунтування та узгодження стратегії міжнародної діяльності підприємства;

– стратегію розвитку системи менеджменту, яка розглядає такі питання: аналіз якості та ефективності функціонування системи менеджменту підприємства за минулі п'ять років; виявлення вузьких місць в структурі, змісту та взаємозв'язків компонентів системи менеджменту підприємства та ін.

2. Стратегічний план розвитку конкурентних переваг, який включає:

– стратегічний план досліджень, направлений на розробку нової продукції, вивчення ринку, забезпечення фінансування науково-дослідних робіт тощо;

– стратегічний план диверсифікації;

– стратегічний план поглинання та злиття;

– стратегічний план ліквідації;

– стратегічний план по персоналу підприємства;

– стратегічний план по інформаційному забезпеченню;

– стратегічний план розвитку виробництва;

– стратегічний план по маркетингу;

– стратегічний план по фінансах;

– стратегічний план розвитку системи управління.

3. Плани поточної діяльності.

4. Плани виконання стратегічного плану (планів, проектів, програм).

5. Плани-графіки стратегічного обліку, контролю, аналізу.

Основні показники окремих розділів стратегічних планів такі:

1) план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

2) план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показ­никах: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

3) фінансовий план — прибутковість, рентабельність, авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

4) план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка заробітної платні, рівень кваліфікації тощо;

5) план з НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стратегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує досягнення поставлених завдань.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: