Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні

 

Мета — вихідна позиція, що визначається системою взаємовідносин між суб’єктом і об’єктом управління, оскільки їхні взаємо­зв’язки характеризуються діалектикою мети, засобу та результа ту.

Засоби — наявні у природі та суспільстві предмети, процеси або дії (в організації — ОСУ та технології), які включено до системи цілеспрямованої діяльності та забезпечують досягнення результату певного типу.

Установленню типу мети й результату передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища організації.

У менеджменті функцією цілевстановлення є функція планування, у процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їх досягнення. Установленню цілей передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища організації (див. розд. 5). Однак мету не можна ототожнювати з планом або прогнозом.

Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрямок (напрямки, можливості розвитку з різним рівнем ризиків) розвитку, мета — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план — шлях досягнення мети, «кроки» (послідовні етапи) та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічного якісного оцінювання майбутнього стану системи, для якої вона розробляється, і має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи. Цілі підприємства відбивають концепцію його розвитку та основні напрямки його ділової активності.

Установлення мети — це:

· початок будь-якого управлінського впливу або дії, визначення основного змісту стратегій та планів;

· основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінювання діяльності організації загалом, окремих її підсистем, здійснених робіт виконавцями;

· одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є «полем проблем», які треба розв’язати);

· визначення загального попереднього варіанта рішення, що задає джерела підтримки та «поле рішень», що їх треба виконати;

· вироблення «стрижня» організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Функції цілей, що випливають з їхньої ролі, можна сформулювати так:

ü виправдовують існування, законність організації;

ü регулюють поведінку організації та її членів;

ü сприяють розподілу відповідальності між структурними під­розділами;

ü зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до се­редовища;

ü забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, щодо якого формулюється мета.

Визначення мети в управлінні — це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємозв’язаних дій:

1) визначення закономірних і необхідних характеристик об’єк­та управління, відображення їх у меті;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об’єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх до мети;

4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин і стану об’єкта управління.

Встановлення цілей — складний та трудомісткий процес, в якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об’єктивних чинників, що відбивають ситуацію в зовнішньому середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства (внутрішнє середовище) та вплив інших об’єктивних факторів.

Для того, щоб поставлені цілі були досягнуті і забезпечували виконання місії та успіх організації, необхідно задовольнити такі умови:

1. цілі повинні бути реальними. Вони не повинні бути надто простими для досягнення чи ускладненими настільки, що виходять за допустимі можливості виконавців;

2. цілі повинні бути гнучкими. Їх слід встановлювати таким чином, щоб можна було їх коригувати згідно зі змінами у зовнішньому і внутрішньому оточеннях. Менеджери повинні пам’ятати про це і бути готовими до внесення модифікацій у встановлені цілі з врахуванням нових вимог, що ставляться до організації з боку її оточення або ж нових можливостей, що з’явились на фірмі;

3. цілі повинні підлягати вимірюванню. Це означає, що їх слід формувати таким чином, щоб була можливість виміряти їх кількісно або об’єктивно оцінити їх досягнення. Якщо ця вимога не задовольняється, то виникають різні тлумачення, які ускладнюють процес оцінки результатів і виникають конфлікти;

4. цілі повинні бути коректними, тобто мати специфіку, що дозволяло б однозначно визначити, в якому напрямі повинна здійснюватись діяльність організації. Мета повинна чітко зафіксовувати, що слід отримати в результаті діяльності, в які терміни її досягти і хто повинен забезпечити досягнення мети. Чим конкретніша мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульована коректно, то співробітники чітко розуміють її і знають, що їх чекає в майбутньому;

5. цілі повинні бути сумісними, бо сумісність передбачає відповідність довготерміновій цілей встановленні й місії, а короткотермінових – довготерміновим. Однак сумісність повинна бути не лише за часом. Важливо, щоб цілі стосовно прибутковості та встановлення конкретної позиції, а також цілі позиції на ринку і цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості і доброчинності, цілі зростання і цілі підтримки стабільності не суперечили одна одній;

6. цілі повинні бути прийнятливі для тих, кому доведеться їх реалізувати. При формування цілей слід враховувати інтереси і потреби суб’єктів впливу на організацію, а саме – власників, співробітників, партнерів і громадських організацій. Дотримання цієї умови спрямоване на те, щоб уникати великого короткотермінового прибутку, високої ціни, високих заробітків і внесків у доброчинні фонди.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести жорстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов’язано з технологією їх формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проход­ження чотирьох обов’язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі функціонування організації;

2) установлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії взаємозв’язаних цілей («дерева цілей»);

4) установлення поточних індивідуальних цілей та завдань для окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх виконання.

 

Отже, цілі повинні формуватися таким чином, щоб у них поєднувалися різнопланові інтереси всіх суб’єктів, які впливають на функціонування організації.

 

20. Стратегічні групи

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:

- близька структура асортименту продукції;

- використання однієї системи розподілу;

- однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

- пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;

- цілеспрямованість на одних замовників;

- задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

- використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

- ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;

- робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;

- ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;

- однакова поведінка на ринку.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицюкарту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола (рис. 6).

Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

- орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

- спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

- нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

- можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

- виробники товарівзамінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку (рис. 6).

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «knowhow», тощо.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

 

Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.

Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.

На рис. 7 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі. Відповіді на ці запитання можна отримати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Аналіз конкурентів можна здійснювати і в табличній формі (табл.2)

Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 3).

⇐ Предыдущая12345678

Поделиться: