Г. Личностные и общетрудовые качества:

– склонность к риску,

– устойчивость к стрессу,

– активность,

– инициативность,

– устойчивость к нагрузкам,

– продуктивность,

– состояние здоровья,

– занятия спортом,

– увлечения,

– вредные привычки.

 

3. Методы, ориентированные на актуальное поведение. В основе этого класса методов лежат два методических приема:

– создание ситуаций, в которых обнаруживаются особен­ности реального поведения менеджера в заданных областях его деятельности; – разработка схемы структурированного наблюдения пове­дения менеджера в заданных ситуациях.

Выбор и проработка ситуаций проводится по результатам спецификации требований, которая позволяет определить со­держание разрабатываемых процедур (персоны, информация, данные о предметной области, используемые для проектирова­ния ситуаций).

Схема структурированного наблюдения разрабатывается на основании операционализации требований (с каждым качеством должны быть сопоставлены поведенческие проявления–призна­ки соответствующих качеств менеджера, требующихся в опре­деленной должностной позиции).

Предмет оценки с помощью рассматриваемой группы ме­тодов: соответствие качеств менеджера функциональным тре­бованиям, личностные и общетрудовые качества. Соответствие квалификационным и организационным требованиям опреде­ляется по соотношению функциональных оценок, то есть явля­ется производной оценкой.

Соотнесение требований-черт и процедур, в которых про­являются адекватные требованиям качества, позволяет постро­ить матрицу оценочных процедур.

 

Пример матри­цы – таблица 3.

Таблица 3 Матрица оценочных процедур

Требования – черты (качества)	Групповая дискуссия	«Почтовая корзина»	Презен­тация	Док­лад	Сужде­ния коллег
Общетрудовые личностные:
темп				+
принятие риска		+
самовосприятие	+		+	+
нагрузки		+
стресс–резистентность		+	+ .
Требования – черты (качества)	Групповая дискуссия	«Почтовая корзина»	Презен­тация	Док­лад	Сужде­ния коллег
Управленческие:
организация		+	+	+	+
настойчивость	+				+
инициатива	+
решительность		+		+	+
Коммуникативные:
информация					+
контакт					+
кооперация	+
интеграция	+
понимание	+			+	+
убеждение	+		+	+	+
Интеллектуальные:
объем переработки информации		+			+
устная коммуникация	+		+	+	+
письменная коммуникация		+

 

Крестиками в матрице отмечено, в каких ситуациях (про­цедурах) можно наблюдать соответствующие качества.

Примеры процедур:

1. «Почтовая корзина». По отрывкам из документов (кор­респонденция в почтовой корзине) необходимо сделать пись­менное заключение о характере проблемы, которая в них отра­жена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжи­тельность процедуры – от 1 часа до 4 часов.

Область оценки: концептуальная подготовка, организаторс­кий потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, де­легирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам.

2. «Презентация», «Доклад». Доклады (устные) на избран­ную тему либо презентация себя как руководителя подразделе­ния (организации), презентация организации, услуг, продук­ции. Продолжительность подготовки:

– отдельная тема – от 5 до 10 минут,

– глобальная тема – от 15 до 30 минут.

 

Длительность доклада – от 10 до 30 минут.

Область оценки: концептуальная подготовка, устная ком­муникация, устойчивость к стрессу, самовосприятие, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивер­гентное мышление, эмоциональная стабильность, профессио­нальная мотивация, кооперация, контактность.

Примеры операционализации черт–требований (качеств), то есть выделения признаков для составления схемы струк­турированного наблюдения:

1. «Кооперация». Признаки:

– схватывает и развивает идеи партнеров,

– помогает другим в затруднениях,

– действует не за счет других,

– разделяет успех с другими,

– нет прессинга и силового давления на партнеров.

2. «Планирование». Признаки:

– формулирует цели работы,

– ищет и использует критерии порядка в индивидуальной и групповой работе,

– предварительно расчленяет задачу на подзадачи,

– координирует различные работы в группе,

– проверяет достижение промежуточных целей в группе,

– структурирует (за короткое время) сложное предметное поведение.

3. Планирование и проведение ассесмент–центра, агрегиро­вание и интерпретация полученных данных.

В планировании и проведении ассесмент–центра участвуют три категории специалистов: модераторы – ведущие оценочных занятий (тренеры), наблюдатели, специалисты по диагностике. При разработке содержания процедур и критериев оценки (под­готовительная работа) необходимы также специалисты соответ­ствующих предметных областей. Занятия проводятся в составе групп численностью от 6 д₀ 12 человек. Наблюдатели подбираются из расчета 1 наблюда­тель на 2–3 оцениваемых менеджера. Наблюдатели периоди­чески меняют объекты наблюдения. С группой работает один модератор.

Продолжительность процедуры ассесмент–центра – от од­ного до трех дней (с полным отрывом от производства).

В таблице 4 приведен пример конкретного плана двухднев­ного ассесмент–центра. Численность группы участников – 6 че­ловек, кроме того, 2 наблюдателя, модератор.

Таблица 4 План ассесмент–центра

 

Время			Процедура		Примечания для наблюдателей и модератора
Первый день
08.15–08.30			Приветствия, представ­ление участников		Все участники пред­ставляются
08.30–09.45			Первая половина участни­ков – биографическое ин­тервью, вторая половина участников – тестирование		В отдельном помеще­нии
09.45–11.00			Первая половина участни­ков – тестирование, вто­рая половина участников –биографическое интервью
11.00–11.15			Перерыв
11.15–12.15			Новая техника для фирмы (групповая дискуссия)		В составе 2 подгрупп (по 3 чел.)
12.15–12.45			Сообщения участников дискуссии
12.45–14.00			Обеденный перерыв
14.00–15.00			Тестирование
Время	Процедура			Примечания для наблюдателей и модератора
14.00–15.00	Тестирование
15.00–16.00	Положение дел в дочер­ней фирме (групповая дискуссия)			В составе 2 подгрупп
16.00–16.30	Сообщения участников
16.30–17.00	Перерыв
17.00–17.20	Подготовка презентации			Каждый участник от­дельно
17.20–18.50	Презентация торговой ак­ции			В составе 2–х под­групп – максимум по 15 мин на участника
18.50–19.15	Сообщения участников
Второй день
08.15–09.00	Новый начальник подраз­деления (групповая дис­куссия)			В составе 2–х под­групп (члены подг–групп меняются)
09.00–09.30	Сообщения участников
09.30–10.30	«Почтовая корзина»			Каждый участник от­дельно
10.30–11.00	Перерыв
11.00–12.30	Интервью по результатам «почтовой корзины»			Участник – наблюда­тель (по 30 мин); оценка – 15 мин.
12.30–14.00	Обеденный перерыв
14.00–15.00	Ролевая игра «Выбор кан­дидата» (стимуляция ин­тервью)			Один наблюдатель –один участник. Каж­дый участник проходит 3 ролевые игры (10 мин. подго­товки, 10 мин. интер­вью)
Время		Процедура		Примечания для наблюдателей и модератора
15.00–15.30		Сообщения участников
15.30–16.00		Перерыв
16.00–17.00		Ролевая игра «Сверхуроч­ная работа» (первая поло­вина группы участвует в игре, вторая половина группы тестируется, за­тем меняются)		Один участник – один наблюдатель (30 мин. на участника)
17.00–18.00		Завершение работы

 

Итоги ассесмента подводятся на конференции наблюдате­лей и диагностов. На каждого из менеджеров – участников ассесмент–центра составляется заключение–оценка. Затем прово­дится обязательное индивидуальное консультирование каждо­го из менеджеров («обратная связь»).

 

Цель занятия. Освоение комплексной технологии оценки персонала в рамках ассесмент–центра.

Задание 1. Составление каталога требований к менеджеру персонала торгово–посреднической фирмы.

Характеристики организации:

– численность персонала – приблизительно 400 человек,

– тип организации – инструменталистский,

– срок существования организации – 2 года,

– особые обстоятельства – высокая текучесть кадров в под­разделениях сбыта (менеджеры по продажам и торговые аген­ты – 150 человек по штату).

Общие требования должностной позиции:

– название должности – менеджер персонала,

– подразделение – отдел развития персонала,

– непосредственный руководитель – начальник отдела,

– главная функция должности – подбор и периодическая аттестация менеджеров по продажам и торговых агентов.

– руководящая функция – организация оценки кандида­тов на вакансии и действующего торгового персонала, управле­ние технической группой (два сотрудника).

Рабочие задания на год (в порядке приоритета):

– оценка кандидатов (300–400 человек) на вакансии (30–40 вакансий),

– аттестация сотрудников один раз в полгода (150 человек).

 

Конкретные ожидаемые результаты (в порядке приоритета):

– снижение текучести кадров за счет отбора не менее, чем на треть,

– составление адекватного рейтинга сотрудников.

 

Образование: менеджер по персоналу, психолог. Квалификация: владение методами оценки персонала, стаж

практической работы не менее трех лет. Возраст: до 30 лет.

 

Порядок работы

1. Определение весовых коэффициентов управленческих функций.

Для этого необходимо оценить каждую управленческую функцию по двум оценочным биполярным пятибалльным шка­лам критичности и важности функций:

Рабочие задания на год (в порядке приоритета):

- оценка кандидатов (300-400 человек) на вакансии (30-40 вакансий),

- аттестация сотрудников один раз в полгода (150 человек).

Конкретные ожидаемые результаты (в порядке приоритета):

- снижение текучести кадров за счет отбора не менее, чем на треть,

- составление адекватного рейтинга сотрудников.

Образование: менеджер по персоналу, психолог. Квалификация: владение методами оценки персонала, стаж практической работы не менее трех лет.

Возраст: до 30 лет.

Порядок работы

1. Определение весовых коэффициентов управленческих функций.

Для этого необходимо оценить каждую управленческую функцию по двум оценочным биполярным пятибалльным шка­лам критичности и важности функций:

 

Критичность
невыполнение означает «провал» всей работы	12345	невыполнение сохраняет возможность продолжения работы
Важность
не влияет на эффективность работы	12345	определяет эффективность работы
Результаты оценки заносятся в таблицу (форма 27.1).: Весовые коэффициенты определяются по формуле

 

где а. - весовой коэффициент, Оц i - сумма оценок i-й функции по шкалам важности и критичности, Оц i - сумма оценок всех функций по всем шкалам.

 

2. Формулирование и операционализация требований к менеджеру.

 

Форма 1 Весовые коэффициенты управленческих функций

Функции	Критичность	Важность	Сумма оценок	Ср.
Принятие решений
Планирование
Контроль
Информационное взаимодействие
Посредничество
Кооперация
Мотивирование
Решение проблем
Обучение, консультирование
Оценка

На основании анализа деятельности и типа организации необходимо сформулировать требования к процессу и результа­там деятельности менеджера (функциональные требования), требования к квалификации (управленческая, опыт руковод­ства, профессиональная) и стилю руководства. Далее указыва­ются свойства оцениваемого, соответствующие требованиям (тре­бования–черты), и их поведенческие признаки.

Результаты анализа заносятся в таблицу (форма 2).

3. Спецификация требований–черт.

Необходимо указать, в каких ситуациях проявляются тре­бования–черты. Ситуации описываются по трем признакам: кто в них участвует (люди), какие вопросы рассматриваются (пред­метная область – техническая, организационная, экономичес­кая и т. д.), какая информация при этом необходима (информа­ция). Результаты спецификации заносятся в таблицу (фор­ма 3).

 

Форма 2 Операционализированные требования

Требования	Требования – черты	Поведенческие признаки
Функциональные: управление руководство и коммуникация профессия
Квалификационные: техника управления опыт руководства профессиональные знания
Организационные:  (стиль руководства)

Форма 3 Специфицированные требования

 

Требования	Требова­ния–черты	Люди	Предмет­ная область	Инфор­мация
Функциональные: управление руководство и комму­никация профессия
Квалификационные: техника управления опыт руководства профессиональные знания
Организационные: (стиль руководства)

Задание 2. Выбор методов вынесения оценочных суждений

Оснащение и порядок работы

1. Методы оценки общих поведенческих черт. Предлагает­ся использовать для диагностики личностных качеств (эмоцио­нально–волевых и коммуникативных) личностный опросник Кеттела 16 PF (форма С), для диагностики интеллекта – тест Кеттела CFT–3, для диагностики стиля руководства – тест То­маса – Килмена (ТК).

2. Методы, ориентированные на прошлое поведение. Пред­лагается использовать приведенную в практикуме методику «Экспертная оценка управленческих качеств».

В качестве варианта биографического метода предлагается использовать простое структурированное по темам биографи­ческое интервью (форма 4).

Форма 4 Тематическое биографическое интервью

Темы	Требования–черты	Вопросы	Выводы
«Настоящее» (причина перемены ра­боты)
«Прошлое» общие сведения образование профессиональная деятельность доходы
«Свободное время» (особые интересы)
«Будущее»
цели
планы
мечты

 

Конкретные вопросы подбираются в соответствии с выде­ленными требованиями–чертами по приведенной выше схеме структурированного биографического интервью.

3. Методы, ориентированные на актуальное поведение.

Предлагается использовать наблюдение за поведением в сле­дующих ситуациях: дискуссия на заданную тему, презентация, ролевая игра. Содержание ситуаций, то есть какие персонажи, темы и информация должны в них фигурировать, определяется в соответствии со спецификацией требований–черт (см. выше).

В качестве техники наблюдения за поведением объекта оценки в разыгрываемых ситуациях предлагается структури­рованное шкальное наблюдение. Шкалы для наблюдения под­бираются из приведенного в приложении «Оценочные шкалы для наблюдения» списка шкал (список можно дополнять) в со­ответствии с результатами операционализации требований–черт, то есть в соответствии с выделенными поведенческими призна­ками (см. выше). Шкалы подбираются под каждую ситуацию отдельно в соответствии с тем, какие требования–черты в ситу­ации проявляются.

В заключение необходимо проверить, все ли требования–черты охватываются выбранными методиками. Принцип ассесмент–центра–каждое требование–черта должно по мере возмож­ности диагностироваться более чем одной методикой. Это по­зволяет делать перекрестную проверку выводов и повышает надежность оценочных решений.

Для проверки необходимо составить матрицу оценочных процедур (форма 5).

 

Форма 5 Матрица оценочных процедур

 

	Процедуры					Тесты
Требования-черты	Дис-кус-сия	Пре-зен- та-ция	Роле­вая игра	Экс­перт­ная оце­нка	Био-гра-фи-чес-кое интер­вью	16 РF	CFT-3	ТК
Функцио­нальные: 1. ... п
Квалифика­ционные: 1. ... п
Организа­ционные: 1. ... п

Задание 3. Планирование и проведение ассесмент–центра.

Порядок работы.

Предлагается однодневный ассесмент–центр (продолжительность 8 часов).

В проведении ассесмент–центра участвуют: 6 оцениваемых кандидатов на должность менеджера персонала, 2 наблюдателя, 1 модератор (из числа участвующих в практическом занятии).

В соответствии с приведенным выше образцом необходимо составить план ассесмент–центра.

После проведения ассесмент–центра составляется оценоч­ное заключение на каждого из оцениваемых участников. По итогам наблюдения для каждого из кандидатов выно­сится количественная оценка выраженности каждого из требо­ваний–черт. Оценка рассчитывается по формуле:

 

где Т_п – оценка выраженности у оцениваемого кандидата п–го требования–черты, О. – оценка по n–й шкале, L_n – количество шкал, относящихся к n–му требованию–черте.

Далее по итогам наблюдения выносится интегральная оцен­ка (по всем требованиям–чертам) кандидата. Она рассчитывает­ся по формуле:

 

 

где К_к – интегральная оценка по итогам наблюдения каждого канди­дата, а j – весовой коэффициент функции, к которой относится каждое требование–черта, N – общее количество требований – черт.

Завершается процедура ассесмент–центра конференцией, на которой наблюдатели, диагносты и модератор сопоставляют ко­личественные данные наблюдения и тестов, а также качествен­ный материал биографического интервью. Приоритет исполь­зования данных при этом такой: предпочтение отдается дан­ным наблюдения, при равенстве результатов наблюдения – био­графическим данным, а затем – тестовым данным.

По итогам конференции составляется рейтинг кандидатов, то есть они ранжируются по степени соответствия требованиям должностной позиции.

   

 

Приложение Оценочные шкалы для наблюдения

12345
«Неживой» способ реагирования	Импульсивный способ реагирования
Точка зрения без сомнений	Скептическая точка зрения
Лишенная акцентов манера речи	Акцентированная манера речи
Необузданная манера поведения	Строго дисциплинированное поведение
Запинающаяся, отрывистая речь	Плавное течение речи
Деликатные, мягкие движения	«Живые» движения
Беспорядочные, хаотичные движения	Целесообразные, взаимосвязанные движения
Нескоординированные движения	Скоординированные движения
Хаотичное построение предложений	Сложные, корректно построенные предложения
«Ползущая» походка	«Молодцеватая» стаккатопоходка
Ограниченное пространство движений	Расширенное пространство движений
Жесткие, «чопорные» движения	«Мягкие», округлые движения
Неуверенная манера дер­жать себя	Эффектная манера держать себя, «рисовка»
Двусмысленные, уклончивые суждения	Энергичные, определенные суждения
Плохая дикция	Четкая дикция
Вялые движения	Порывистые движения
Неясные понятия	Четко определенные понятия
Обезличенные формы выражения	Самодовольная манера выражаться
Конкретные описания	Абстрактно–формальные описания
Неточные сведения	Точные и непротиворечивые
Нет подчеркивающих жестов	Порывистые подчеркивающие жесты
Небрежная внешности	Педантично ухоженная внешность
Тревожно–осторожный	Оптимистически свободная тактичность
Неясные суждения	Сложные, но ясные суждения
Незавершенные, незакончен­ные, «оборванные» предложения	Полностью завершенные предложения
Беспомощное мышление	Искусное связывание мыслей
Медлительный темп речи	Торопливый темп речи
Примитивно–неуклюжая речь	Привычно искусная речь
Не связан никакой точкой зрения Отвлекается	Упрямо утверждает свою точку зрения  Не может отвлечься
Изменчивая манера говорить	Монотонная манера говорить
Сдержанные, заторможенные движения	Раскованные движения
Однонаправленное мышление	Разностороннее, многоаспектное мышление
Осмотрительное поведение	Активно–динамичное поведение
Неконцентрированное поведение	Строго концентрированное поведение
Расслабленная поза	Судорожно–напряженная поза
Шепчущий	Кричащий
Немелодичный голос	Певучий голос
Словоохотливый	Лаконичный
Холодный, металлический голос	Теплый, мягкий голос
Инертное, вялое выражение эмоций	«Излучает» эмоции, «иск­рится» эмоциями
Робкий, заторможенный	Непосредственный, актив­ный в контакте

Контрольные вопросы.

1. Каковы основные области применения ассесмент–центра?

2. В чем преимущество ассесмент–центра по сравнению с другими методами оценки персонала?

3. Почему анализ должностных позиций является обязатель­ной частью ассесмент–центра?

4. Что нужно делать, чтобы обес­печить хорошую прогностичность и адекватность оценок персо­нала?

5. С помощью каких приемов можно соотнести между собой разнородные данные различных методов, применяемых в ассесмент–центре?

6. Кто участвует в проведении ассесмент–цен­тра?

7. Почему наблюдатели в ассесмент–центре регулярно меня­ются объектами наблюдения?

Литература [ 9 ]

⇐ Предыдущая77787980818283848586Следующая ⇒

Поделиться: