Тема 4. Социально-психологические проблемы набора, отбора и распределения сотрудников в организации

Практическое занятие (4 часа)

Цель занятия: изучить схему комплексной методики оценки персонала и составить на основе стандартной схемы планы отборочных мероприятий для различных должностей.

Вводные замечания. Оценка персонала – одно из важней­ших направлений работы с кадрами. Она проводится многократ­но на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: рек­рутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (пе­ремещение персонала в дочерние фирмы, филиалы и т. п.).

Основные цели оценки:

· принятие решения о найме или назначении на должность;

· индивидуальное консультирование работников, планиро­вание карьеры;

· разработка программ повышения квалификации, допол­нительной квалификации или переквалификации сотрудников,

· организация и осуществление внутрифирменного конт­роля;

· решения по оплате труда (заработная плата, премии и т.д.);

· принятие решений о перемещении сотрудников (выдви­жение на более высокую должность, ротация и т. д.);

· разработка кадровой политики фирмы. Ассесмент–центр – это метод комплексной оценки персона­ла, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований долж­ностных позиций.

 

Ассесмент–центр как технология получил широкое распро­странение.

 

В структуру ассесмент–центра входит три группы методов:

1) методы фоновой диагностики, то есть диагностика об­щих поведенческих черт (личностные тесты, интеллектуальные тесты, тесты интересов, тесты достижений);

2) методы, ориентированные на «прошлое» поведение (ин­тервью для изучения установок, анализ биографических дан­ных, использование результатов наблюдения за оцениваемым со стороны непосредственно с ним взаимодействующих коллег, то есть анализ референций – суждений коллег);

3) методы, ориентированные на актуальное поведение (на­блюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях, анализ рабочего поведения в реальной деятельности).

Подбор конкретных диагностических показателей и мето­дик диагностики проводится на основании анализа требований к оцениваемому, соответствующих той должностной позиции, в расчете на которую проводится оценка. Требования образуют системный базис ассесмент–центра и являются основой для про­ектирования процедуры оценки.

Технология ассесмент–центра включает в себя три основ­ных методических шага, или три этапа:

· анализ требований должностной позиции,

· выбор методов вынесения оценочных суждений,

· планирование и проведение ассесмент–центра, агрегиро­вание и интерпретация полученных данных.

 

1. Анализ требований должностной позиции

Перечень требований составляется, исходя из уровня орга­низационных целей, соответствующих определенной должнос­тной позиции. Традиционно выделяется три целевых уровня: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено (исполнительские цели).

Основным материалом для составления перечня требований являются результаты интервью с менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методичес­кой ориентировочной основы для проведения интервью исполь­зуются различные стандартные описательные схемы, содержа­щие достаточно полные, но избыточные для описания конкрет­ной должностной позиции перечни дескрипторов.

В качестве примера ориентировочной основы можно при­вести Leader Observation System, включающую в себя следую­щие характеристики должностной позиции. 1. Планирование–координация. 2. Работа с персоналом. 3. Образование. 4. При­нятие решений – решение проблем. 5. Обработка документов. 6. Обмен рутинной информацией. 7. Надзор – контроль. 8. Мо­тивирование – побуждение. 9. Дисциплинирование – наказа­ние. 10. Интеграция с вновь приходящими в организацию людь­ми. 11. Разрешение конфликтов. 12. Социализация (общая и социализация в организации).

Э. Мак–Кормик предложил другую систему описания дол­жностных позиций («Профессиональные менеджерские пози­ции»), включающую в себя три группы характеристик.

1) Функциональное описание деятельности (планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.).

2) Квалификационные требования (образование, професси­ональный опыт, особые личностные свойства и т. д.).

3) Дополнительные требования (число сотрудников, ответ­ственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.).

Дополнительные требования, как видно из приведенных примеров, определяются типом и особенностями организации.

Априорные перечни требований оцениваются опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Э. Мак–Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:

· парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции),

· сложность выполнения требования,

· значимость,

· ответственность, связанная с выполнением или невыпол­нением требования. По результатам оценивания можно составить профиль тре­бований должностной позиции. Полученные профили для от­дельных должностных позиций сводятся затем в каталог требо­ваний с учетом целевого уровня позиций.

 

В качестве общей ориентировочной основы для составле­ния каталога можно использовать следующую схему.

1. Функциональные требования. Речь идет о функциях ме­неджера и связанных с их выполнением требованиях должнос­тной позиции. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл.

Таблица 1 Матрица функций менеджера

Уровень	Сфера деятельности
	Управление	Интерперсо­нальные отношения	Предметная область
Организация	Принятие решений	Информационное взаимодействие	Решение проблем
Группа	Планирова­ние	Посредничество, кооперация	Обучение, кон­сультирование
Индивидуум	Контроль	Мотивирование	Оценка

Исходя из уровня целей должностной позиции, определя­ем, какие функции являются приоритетными. В случае необхо­димости каждую функцию можно описать более детально.

 

Да­лее формулируются требования к менеджеру, связанные с вы­полнением каждой из указанных функций, и выполняются про­цедуры спецификации и операционализации требований.

А) Спецификация требований. Необходимо указать для каждого требования три категории сведений, которые касают­ся основных условий выполнения требований в практической деятельности: как и с какого рода информацией, персонами и предметной областью имеет дело менеджер. Спецификация тре­бований необходима в дальнейшем для проектирования про­цедур ситуативной диагностики (наблюдение за поведением ме­неджера в специально подобранных ситуациях во время ассесмента).

Б) Операционализация требований. Необходимо указать, с какими поведенческими чертами связано выполнение каждого из требований.

Первый столбец матрицы функций описывает собственно управленческий компонент деятельности менеджера и связан с его позицией в организации как социальном институте и уп­равлением подразделением или организацией в целом. Разви­тие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления этой группы функций определяются в первую очередь степенью выраженно­сти обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.

Второй столбец матрицы функций характеризует руковод­ство людьми (персоналом) как способ включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния ме­неджера, о его «движении внутрь организации». Соответствен­но поведенческие проявления второй группы функций обеспе­чены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.

Третий столбец матрицы описывает требования к менед­жеру как специалисту в некоторой предметной области и ха­рактеризует способ и степень его участия в обеспечении реше­ния конкретных проблем. Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств.

Соотнесение функций и соответствующих им психологи­ческих особенностей позволяет сформулировать «требования–черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования–черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбира­ются соответствующие измерительные процедуры (тесты, на­блюдения, суждения коллег, биографические методы).

Конкретизированные требования (требования–черты, каче­ства) после спецификации и операционализации оцениваются с точки зрения значимости для каждой из должностных пози­ций. Оценка производится экспертным методом и выражается в весовых коэффициентах.

2. Квалификационные требования. Обычно в число квали­фикационных требований включаются такие требования, как уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения, опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. д. По существу, эти требования яв­ляются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менед­жер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практичес­кий опыт, минимальная социализация в организации), или в середине карьерного цикла (различные виды повышения ква­лификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребывани­ем в организации или различных организациях, управленчес­кий опыт), или во второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).

Квалификационные требования могут быть связаны не толь­ко с карьерным циклом, но и с характером должностной пози­ции, то есть с тем, какие элементы управленческого цикла (и соответствующие функции менеджера) имеют большее значе­ние и, значит, должны обеспечиваться большим объемом уже сформированных знаний, умений и навыков.

В этом плане выделяют концептуальную (системный ана­лиз проблем организации) и управленческую подготовку (вла­дение технологией управления подразделением: техникой при­нятия решений, планирования и контроля) – первый столбец матрицы функций; опыт руководства людьми (сфера межлич­ностных отношений) – второй столбец матрицы функций; про­фессиональную подготовку (знания в предметной области соот­ветственно характеру деятельности: инженерные, экономичес­кие и т. д.) – третий столбец матрицы функций.

Для низшего уровня должностных позиций наиболее важ­ны профессиональные знания, умения и навыки, для средне­го – опыт руководства и владение технологией управления, для высшего – опыт руководства и концептуальная подготовка.

3. Организационные требования (требования к стилю руководства). Организационные требования определяются преж­де всего типом организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность.

В таблице 2 приведены некоторые из психологических ха­рактеристик включения индивидуума в организацию. Способ включения отражает организационную культуру предприятия и является основой для определения требований к стилю руко­водства персоналом.

Примеры типов организаций: инструментальная – фирма по торговле недвижимостью (основной персонал – агенты, ра­ботающие на условиях комиссионной оплаты, часто – совмес­тители); бюрократическая – муниципальные организации, быв­шие государственные предприятия, обюрократизировавшиеся крупные коммерческие структуры; профессионалистская юри­дическая фирма; организационно–политическая – фирма, рабо­та с персоналом в которой основана на привлечении сотрудни­ков к принятию решений и «участии».

 

Характеристики 1–7, приведенные в таблице 2, показыва­ют специфику выполнения в организациях различного типа нижнего ряда матрицы управленческих функций (см. табл. 1): оценки, мотивирования и контроля. Характеристики 1 и 2 опи­сывают способ оценки, характеристики 3 и 4 – относятся к ре­зультату мотивирования работы в организации (связь с ней и перспективы), характеристики 5–7 – способ контроля поведе­ния индивидуума в организации.

Таким образом, исходя из типа организации можно, опре­делить требования к стилю выполнения менеджером функций контроля, мотивирования и оценки в целях интеграции усилий сотрудников в деятельность организации в целом.

Таблица 2 Типы включения индивидуума в организацию

 

Характери­стика	Инструмен­талистский	Бюрократи­ческий	Профессио–налистский	Организа­ционно–по­литический
1. Объекты ориенти­ровки	Позитив­ные и нега­тивные санкции (зарплата, свободное время)	Потребнос­ти органи­зации, по­ведение	Профессио­нальный стандарт, профессио­нальное сообщество	Организа­ционные цели и цен­ности
2. Крите­рии успеха	Степень повышения денежного вознаграж­дения и стабиль­ность	Удовлетво­рение функцио­нальный интересов	Профессио­нальное совершен­ствование и успехи	Осуществ­ление орга­низацион­ных целей и ценнос­тей
3. Аффек­тивная связь с ор­ганизацией	От нейт­ральной до негативной	Позитив­ная	От нейтра­льной до позитивной	Позитив­ная
4. Времен­ная перс­пектива	Короткая	Короткая	Длитель­ная	Длитель­ная
5. Норма­тивный контроль поведения	Через пра­вила, санк­ции	Через ло­яльность организа­ции	Через кол­лег по про­фессии как носителей норм и кон­тролеров успехов	Через интернализацию руко­водящих идей
6. Основа авторитета	Право на применение санкций	Должност­ная пози­ция	Репутация эксперта	Идентифи­кация или харизма
7. Средства влияния	Вторичные санкции, связанные с поведени­ем	Титул, карьера, формальное одобрение, дисципли­нарные ме­роприятия	Признание заслуг в ра­боте, разре­шение на свободу действий	Партиципа–ция, инди­видуальная оценка дос­тижения целей

 

Кроме типа организации, который определяет особенности цикла ее развития, существенное значение также имеет уровень развития исполнителей. В связи с этим в модели стилей руководства П. Херси и К. Бланшара используется понятие «жизненного цикла», который описывает стадии развития груп­пы. Уровень развития группы, соответствующий определенной стадии, выражается в понятии «зрелость исполнителей», вклю­чающей в себя два основных компонента: мотивацию и компе­тентность (квалификация и опыт исполнителей в решении кон­кретной задачи).

В зависимости от стадии жизненного цикла исполнителей формулируются требования к стилю руководства (всего выде­ляется 5 стилей). Стиль руководства группой определяется, в зависимости от уровня ее развития, соотношением двух состав­ляющих: ориентированности менеджера на задачу (обучение–консультирование, оценка) и на человеческие отношения (мо­тивирование, кооперация). В данном случае речь идет о разных способах включения группы в деятельность организации (пер­вая и вторая снизу строки матрицы управленческих функций), то есть о ситуативно–организационных характеристиках.

В модели К. Фидлера перечень ситуативно–организацион­ных характеристик несколько расширен и включает в себя сте­пень структурированности задачи (сфера задач – третий стол­бец матрицы управленческих функций), отношение подчинен­ных к руководителю (сфера интерперсональных отношений – второй столбец матрицы), должностные полномочия руководи­теля (организация как социальный институт – первый столбец). В зависимости от соотношения этих характеристик меняется эффективность стиля руководства (описывается как ориента­ция на задачу или на отношения).

Таким образом, требования к стилю руководства формули­руются, исходя из диагностики типа организации и ситуации, сложившейся в организации (подразделении, группе), и ориен­тированы на эффективное включение отдельных исполнителей (нижняя строка матрицы управленческих функций), групп (пер­вая и вторая снизу строка матрицы) в деятельность организа­ции (подразделения) или даже во взаимоотношения организа^ ции (подразделения) с внешней средой (верхняя строка матри–^! цы управленческих функций).                                            ;.:• После составления перечня функциональных, квалифика­ционных и организационных требований должностных пози­ций можно перейти к подбору методов измерения и оценки _выраженности у менеджера соответствующих этим требовани­ям качеств или поведенческих черт.

 

⇐ Предыдущая75767778798081828384Следующая ⇒

Поделиться: