Состав процессов управления

Состав процессов управления

Процессы управления проектом могут быть классифицированы по 2 основаниям: по области знания и по функции управления.

Область знания управления проектом - знания и практические инструменты управления проектом, сгруппированные и описанные в терминах составляющих его процессов.

Стадии управления проектом – группы процессов управления проектом, соответствующие основным элементам стандартного управленческого цикла (инициация, планирование, организация выполнения, контроль и регулирования, закрытие)

1)Функции управления проектом(области знаний). Функциональная модель управления проектом включает в себя следующие процессы:

- Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, наз.управление конфигурацией)

- Управление проектами по временным параметрам – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль и изменений и выполнения календарного плана проекта.

- Управление проектом по стоимостным параметрам – определение видов и количества ресурсов (люди, оборудования, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменения бюджета.

- Управление отклонениями в проекте – включает управление рисками, проблемами и изменениями. Эти три взаимосвязанных процесса представляют собой механизмы мониторинга и противодействия событиям, которые могут нанести ущерб и препятствовать достижению целей и результатов проекта.

- Управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества процессов управления проектом и качество продуктов проекта; контроль качества.

- Управление персоналом — распределение ролей, и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта.

- Управление коммуникациями в проекте – обеспечение своевременного и корректного формирования, сбора, распределения, хранения и окончательного архивирования информации по проекту.

- Управление контрактами и поставками в проекте – определение потребности в товарах и услугах , проведение маркетинговых исследований для определения возможных поставщиков и исполнителей, проведение конкурсов и выбор претендентов, заключение контрактов и контроль исполнения.

Еще есть области знаний, весьма важные для строительной отрасли: охрана труда и промышленная безопасность, охрана окружающей среды, финансирование проекта, работа с претензиями.

2)Стадии процесса управления проектами:

Для каждой фазы ЖЦ проекта и для каждой функции процесса управления в общем случае содержаться стандартные стадии управленческого цикла. Под стадией управления проектом понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из след. результатов:

1. Инициация – санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. • Анализ проблемы и определение стратегии ее решения • Определение содержания и границ проекта как основы для принятия решений • Анализ состояния и возможностей эксплуатирующей организации • Декомпозиция проблемы на взаимосвязанные задачи, отражающие структуру самого проекта • Определение заинтересованных лиц проекта • Определение внешних и внутренних ограничений и требований • Формирование критериев оценки успешности завершения проекта • Выбор основных исполнителей и поставщиков • Заключение основных контрактов.

2. Планирование – определение наилучшего способа действий для достижения целей фазы жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки: • Определение объема и основных этапов работы • Разработка графика работ • Формирование организационной структуры проекта, распределение функциональных обязанностей и ответственности • Планирование ресурсов • Выбор исполнителей отдельных работ и поставщиков, услуг, материалов и оборудования • Определение исходных рисков • Адаптация проектных процедур операционного стандарта или разработка дополнительных проектных процедур • Планирование структуры и формы отчетности.

3. Организация выполнения – реализация плана фазы жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата). • Заключение контрактов с исполнителями и поставщиками • Организация выполнения запланированных работ • Распределение информации (информирование заинтересованных сторон, ведение архивов) • Обеспечение качества • Мониторинг текущих рисков проекта, решение возникающих проблем, реализация необходимых изменений в планах, бюджете и/или содержании проекта.

4. Контроль и регулирование – выявление фактов отклонения фактического выполнения фазы жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих. • Регулярная отчетность о ходе выполнения проекта • Контроль сроков и объемов выполнения работ • Контроль затрат, сметы и бюджета проекта • Контроль мероприятий по снижению рисков • Контроль качества.

5. Закрытие – завершение и закрытие проекта или фазы жизненного цикла проекта. Предусматривает закрытие контрактов, административное завершение проекта, рассмотрение и анализ результатов. • Заключительный анализ результатов проекта и формирование сводного отчета о его реализации.

Содержание и границы проекта

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определёнными целями.

Управление проектом – это управление целенаправленными изменениями для успешного выполнения запланированных работ в соответствии с изначально установленными целями и требованиями по: • Срокам, • Стоимости, • Характеристикам ожидаемых результатов (качеству) (рисунок 1). || Также появляется и 4я грань – Стратегия (рисунок 2).

Традиционно под управлением проектами понимается область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Графическое изображение этого «тройного (или тройственного) ограничения» в виде так называемого «золотого » треугольника стало своеобразным символом классического понимания методологии управления проектами. Характеристики проектов, их содержание напрямую связаны с бизнесом компании. Так, например, в зависимости от того, в какой роли выступает участник проекта, в зону его интересов могут попадать различные фазы полного ЖЦ объекта.

Содержание и границы проекта (Project Scope) – цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Проекты терпят неудачи чаще всего из-за того, что их содержание и границы (scope) плохо определены. Ожидания заказчика или спонсора, зачастую не совпадают с ожиданиями команды, занятой в проекте.

Когда речь заходит об определении содержания проекта, команда проекта и клиент как бы меняются ролями. До этого момента с заказчиком в основном контактируют люди, в задачи которых входит «продать» проект. Когда коллектив проекта сформирован и определение содержания проекта происходит в процессе переговоров, заказчик считает, что проект уже согласован. Клиент думает, что получит все, о чем мечтал, и даже больше. В итоге весь процесс определения содержания и границ проекта заказчик считает пустой тратой времени. Клиент может даже воспротивиться определению содержания проекта. Это происходит в том случае, если заказчик сам толком не понимает, что ему нужно. Стадии проекта смотри конец вопроса 1.

Системная модель УП

Научные и методологические основы процессных моделей управления проектами, таких как модели PMI PMBOK и PRINCE2, получили дальнейшее развитие в работах академиков В.И. Воропаева, В.Н. Буркова, С.Д. Бушуева и их учеников. Системная модель УП – свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами. Общая структура модели: • Субъекты управления • Объекты управления • Процессы управления

Назначение системной модели управления проектами: • Обеспечить полное, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся управления проектами. • Сформировать структуру всех функций (задач управления проектами), необходимых для управления проектами. • Обеспечить эффективную интеграцию всех элементов дисциплины управления проектами. • Определить и систематизировать потребности и параметры для разработки систем и средств, необходимых для удовлетворения всех требований по управлению проектами. • Структурировать все знания и опыт в области управления проектами для целей образования, делового обучения и сертификации. • Разработать системную методологию Управления Проектами.

Свойства системной модели управления проектами: • Системная модель управления проектами представляет собой свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами • Каждый процесс (задача) системной модели управления проектом однозначно определяется компонентами выбранных уровней системной модели, логично взаимосвязанных между собой • Иерархичность структуры объектов управления, основой которой является структура работ объектов управления (WBS) • Иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления, представленные на организационной схеме проекта (OS) • Иерархичность организационной структуры проекта (OBS), включающей команду проекта и команду управления проектом • Иерархичность структуры задач и процедур управления проектами (TBS), от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов систем управления разного назначения • Многоаспектность задач управления проектами, зависящих от объекта и субъекта управления.

Состав команды проекта

Команда проекта (Project Team) – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления: • Руководитель проекта • Спонсор/куратор/ патрон проекта.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. Важным элементом является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей.

Стандарт

Стандарт (Standard) — в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера

От стандартов в области УП требуется:
1) Определить: • Предмет управления проектами • Роли участников проектов • Общий язык / терминологию. 2) Способствовать: • Развитию и оценки практики управления проектами • Выделению, оценке и развитию различных групп профессионалов в области управления проектов. 3) Быть основой для: • Квалификации и сертификации практик управления проектами и отдельных профессионалов

Стандартизации в управлении проектами подлежат: • Объекты (проекты и организации) — элементы, описываемые в виде глоссариев, процессов и методов. • Субъекты (люди) – элементы описываемые в форме требований к квалификации. || Современные стандарты в области УП представлены на трех уровнях – международном, национальном и корпоративном.

Международные стандарты

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.

В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK. Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП. Аналогичный подход предлагает стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, разработанный группой Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

PMBOK Guide® подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 г. Основа – процессная модель (операционный PM). Популярность PMBOK Guide® объясняется простотой представления. Простота PMBOK Guide® достигнута за счет применения упрощенной (процессной) модели управления проектами применительно к обособленным проектам. В PMBOK не нашли должного отражения стратегический МП, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и др.

Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA:
International Competence Baseline IPMA — ICB – IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. – IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний

Национальный стандарт Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ):
НТК СОВНЕТ — Основы профессиональных знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, Москва, 2001

Ко второй группе международных стандартов относится рамочный стандарт ИСО/ТО 1006:1997 (E). Менеджмент качества. Руководства качеством при управлении проектами, придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Помимо него: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (Конструирование зданий – Управление процессами – Руководство по системам управления проектами) и др.

Национальные стандарты:

Как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Стандарты Британской ассоциации УП (APM). BS 6079-3:2000 Руководство по PM, BS 6079-1:2000 Словарь по PM, BS 6079-2:2000 Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом. Стандарты Американского института управления проектами (PMI).
PMBOK, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Стандарт зрелости проектно-ориентированной комании). Также сюда входят стандарты ассоциаций других стран, таких как Австралия (AIPM), Германия (GPM), Япония (JPMA). Россия (Совнет).

Структурные связи проектов

Программа – группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности, часто выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия).

Функциональный заказчик – подразделение Предприятия, в интересах которого реализуется проект. Генеральный заказчик – подразделение Предприятия, управляющее реализацией проекта.

Проблемы выбора: • Результат проекта не соответствует целям развития компании (Стратегия) • Результат проекта не соответствует личным целям отдельных влиятельных людей и группировок (Политика) • Финансовый, человеческий, технологический, управленческий потенциал компании является не достаточным для реализации проекта (Ресурсы)

Критерии выбора: 1) Стратегические критерии: • Соответствие целям организации • Влияние • Срочность. 2) Финансовые критерии: • Изменение стоимости актива • Период окупаемости • Чистая приведенная стоимость. 3) Рисковые критерии: • Риск новизны • Риск сопротивление организации

Для оценки финансовых критериев могут использоваться такие традиционные показатели, как изменение стоимости актива, период окупаемости, чистая приведенная стоимость и т.д. Для оценки рисковых критериев Дж. Кендалл и С. Роллинг рекомендуют обращать внимание на риски ограниченных (или критических) ресурсов.

Ранг или оценка проекта производится по формуле средневзвешенной оценки: RANG=∑(Ki x Pi) / ∑(Ki), • K – вес критерия • Р – оценка критерия по 5-бальной шкале • i – порядковый номер критерия.

Оценка целевых программ

В качестве показателей проектных отклонений выступают три группы критериев:

Удовлетворенность работой организации, уполномоченной управлять программой в целом, в том числе процессами размещения лотов на исполнение проектов, выбора исполнителей, поддержки внедрения, поддержки коммуникаций и распределения информации, финансирования и пр.
Удовлетворенность работой подрядчиков по отдельным проектам, в том числе вовлеченностью руководства, поддержкой административного и технического персонала, бухгалтерией, службой информационных технологий.
Удовлетворенность командой проекта, в том числе компетентностью технико-административного аппарата и лидеров рабочих групп, вкладом научного и консалтингового персонала, распространением результатов.

План по вехам

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) – ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение основных результатов проекта.

План по вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule) – графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.

Задача управления проектом по временным параметрам состоит в построении и оптимизации календарного графика проекта, основанного на оценках времени, необходимого для выполнения работ с учетом их взаимосвязей и ресурсных ограничений.

В сложных проектах количество работ и ограничений, которые должны быть представлены в календарном плане, измеряется тысячами, а иногда и десятками и сотнями тысяч. Например, детальный календарный план строительства атомной электростанции включает более 30 тысяч работ и более 70 тысяч различных ограничений.

В этих условиях возникает необходимость формирования более простых представлений для календарных планов, которые решали бы следующие задачи:

делали бы очевидным цели, задачи и результаты проекта;

давали бы простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте;
обеспечивали бы конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

Роль такого представления выполняет план ключевых событий проекта или план по вехам, используемый для определения основных временных параметров проекта:

концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними;
укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков (если таковые имеются) и ограничений;
определения ключевых событий и соответствующих им контрольных дат.

Задачи календарных планов: • Делать очевидным цели, задачи и результаты • Давать простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте • Обеспечивать конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

План по вехам используется для определения основных временных параметров проекта: • Концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними • Укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков и ограничений • Определения ключевых событий и соответствующих контрольных дат.

Практические рекомендации по построению плана по вехам: • Составляется «с конца», начиная с события успешного завершения проекта. • Последовательно слой за слоем формулируются все предшествующие события, «необходимые и достаточные» для наступления каждого из последующих событий. • Каждому событию ставится в соответствие время его наступления, ответственный и критерий подтверждения наступления. • План по вехам должен быть по возможности легко обозримым (1–2 страницы) • В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпозиции работ. • Целесообразно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции. • Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участниками. • Достижение каждой из контрольных точек должно быть спланировано и скоординировано в детальных календарных планах.

Проектный офис

Исторически раньше других начали применяться офисы отдельных проектов, понимаемые как инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимая для реализации функций управления проектами и обеспечения конфиденциальности информации.

Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой – повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектами является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта. Задача офисов управления проектами такая же, как и у стратегических офисов проектов: повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности здесь другие. Преимущества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, техники и вспомогательного оборудования, когда все исполнители находятся рядом и под контролем, когда облегчено оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощены коммуникации внутри команды проекта.

Тип проектного офиса	Назначение
Офис проекта	Организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации
Офис портфеля проектов	Эффективное управление ресурсами подразделений, занятых в реализации проектов
Стратегический офис проектов	Обеспечение трансляции стратегии компании на операционный уровень реализации изменений Обеспечение эффективной реализации проектов компании

Сетевые графики

Инструментарий календарного планирования базируется на методах сетевого планирования и оперирует такими понятиями, как сеть, узел, дуга, путь. В основе сетевого планирования лежит аппарат математической теории графов. Главная задача сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Наиболее известные методы: • Метод критического пути • критической цепи.

Сеть операций (Activity Network) – граф (сетевая модель, сетевая диаграмма, сетевой график), в котором отражается комплекс работ (операций) проекта и их взаимосвязи.

Диаграмма предшествования (Precedence Diagram) – сеть типа вершина-работа, отображение набора взаимосвязанных операций (работ) проекта в виде узлов сети (вершин графа), чаще всего это прямоугольники с номерами операций, длительностью, датами старта и финиша. Логическая связь между операциями показана дугами сети.

Узел (Node) – точка сети (вершина графа); в диаграмме предшествования – операция (работа).

Дуга (Arc) – направленная линия, соединяющая два узла сети (ориентированное ребро, соединяющее вершины графа); в диаграмме предшествования представляет отношение предшествования.

Критический путь (Critical Path) – последовательность операций, время выполнения которых представляет собой самый длинный временной интервал, требуемый для выполнения проекта. Задержка выполнения любой операции критического пути вызывает задержку выполнения всего проекта. В проекте могут существовать несколько критических путей, что зависит от длительности операций, логики и последовательности их выполнения.

Критическая цепь (Critical Chain) – совокупность задач, определяющих общую длительность проекта с учетом имеющихся ресурсов. Обычно рассматривается как ограничивающий фактор или точка приложения усилий в проекте.

Метод критической цепи (Critical Chain Method – CCM) – метод анализа расписания, позволяющий управлять неопределенностью с использованием: • Средних оценок длительности проекта • Планирования методом прохода назад от даты завершения проекта (с целью обеспечить выполнение всех необходимых работ тогда, когда это действительно необходимо) • Размещения в плане проекта агрегированных буферов для защиты проекта в целом и ключевых задач (задач критической цепи) • Управления буферами для контроля исполнения плана Диаграмма Ганта (Gantt Chart) – ленточная (отрезковая) диаграмма, в которой на горизонтальной временной шкале с помощью временных линий и других символов представлены ограниченные по времени операции или проекты.

11. План управления проектами (Устав проекта)

Плана управления проектом (Устав проекта, Определение проекта) – основополагающий документ проекта, фиксирующий согласованное всеми участниками представление о проекте, включая его цели и результаты, а также основные временные, стоимостные и ресурсные характеристики.

Устав проекта (Project Charter): • Документ, выпущенный вышестоящей администрацией и предоставляющий менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта
• Документ, фиксирующий общее понимание проекта Заказчиком и Исполнителем

Как сформировать Устав проекта: • Время – стадия инициализации проекта • Цель – зафиксировать общее понимание и взаимные обязательства • Метод – Workshop (мастерская) • Участники – ключевые представители Заказчика и Исполнителя

Основные аспекты: • Содержание и границы проекта • Ключевые вехи проекта • Плановый бюджет проекта • Организационная структура проекта • Управление проектной документацией • Управление отклонениями • Обеспечение качества • Контроль и отчетность • Предположения и ограничения • Требования и стандарты

Преимущества типовых шаблонов: • Экономия на консультантах • Унификация подходов • Сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки: • Трудоемкость создания • Сковывание инициативы руководителя проекта в нештатных ситуациях.

Шаблон Плана управления проектами

• Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. • Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениям, Обеспечение качества. • Классификация по форме оплаты работ позволяет специализировать разделы Контроль и отчетность, Управление проектной документацией.

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне «План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше 100 тыс. дол. (масштабность) с контрактом в форме «время и материалы» (форма оплаты и учета работ)», как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана.

Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как «Сроки работ по этапам»). Микрошаблоны могут быть глубокоспециализированными – насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

12. Метод освоенного объема (Earned Value Analysis method)

Основан на анализе отклонений объема и стоимости фактически выполненных к данному моменту времени работ от объема и стоимости работ, которые должны были быть выполнены к данному моменту времени. Метод включен во многие национальные и международные стандарты управления проектами и реализован в большинстве современных программных продуктов управления проектами.

Чтобы контролировать ход проекта, необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные при этом затраты. К сожалению, измерить, «какая часть результата уже получена», бывает крайне затруднительно. Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения».

Основные достоинства: • Возможность легко отслеживать общий ход выполнения проекта по стоимости и срокам, фиксируя перерасход или экономию, опережение или отставание. • Возможность раннего обнаружения отклонений в проекте на основании прогнозирования конечных сроков и стоимости. • Удобная форма представления состояния проекта, в том числе с использованием современных программных инструментов.

Основные показатели: • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная стоимость запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени работ. • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – плановая (сметная) стоимость выполненных (фактически) к концу рассматриваемого периода работ – освоенный объем. • ACWP (Actual Cost of Work Performed) – фактическая стоимость выполненных работ. PMI также дал этому показателю новое имя – Actual Cost, или сокращенно AC. При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. || Соотношение этих показателей позволяет получить весьма наглядную картину текущего состояния проекта с использованием трех дополнительных показателей (абсолютные отклонения).

Отклонения:

Оценки: • BCWP<ACWP, BCWP>BCWS – опережение с перерасходом • BCWP>ACWP, BCWP>BCWS – опережение с экономией • BCWP<ACWP, BCWP<BCWS – отставание с перерасходом • BCWP>ACWP, BCWP<BCWS – отставание с экономией.

Коэффициенты: • CPI = BCWP / ACWP – коэффициент освоения затрат. Используется для прогноза затрат по окончанию проекта. • SPI = BCWP / BCWS – коэффициент выполнения календарного графика. Используется для прогноза даты завершения проекта.

Особенности применения метода: С технической точки зрения реализация метода освоенного объема не представляет сложностей. Однако его применение требует тщательного и детального планирования и учета времени и затрат на выполнение работ. Предположение о прямой зависимости между затраченными ресурсами и объемом выполненных работ далеко не всегда подтверждается. К оценкам типа «выполнение на 87%» следует относиться с недоверием. Очевидно, такая точность исходных данных не может обеспечить ожидаемой точности конечных оценок.

13. Руководитель проекта – роли, функции, требования к навыкам и знаниям

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Рассмотрим в качестве примера жизненный цикл строительного проекта:

1) Исследование возможностей и формирование требований к объекту – включает анализ вариантов и формирование концепции объекта, предпроектный анализ, разработку и утверждение стратегии строительства. Эта, по сути, предпроектная стадия для подрядных организаций часто выполняется как самостоятельный (маркетинговый) проект, результатом которого являются коммерческие предложения или тендерная документация, содержащая концепцию объекта и другую необходимую информацию.

2) Проектирование объекта – включает разработку проектно-сметной документации, подготовку детальных календарно-ресурсных планов, формулирование условий и положений контрактов, заключение контрактов с подрядчиками и субподрядчиками. Разработка проектно-сметной документации также может быть самостоятельным (но уже коммерческим) проектом для таких подрядчиков, как проектный институт.

3) Производство объекта – включает изготовление объекта, осуществление необходимых поставок, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы, тестирование инженерных систем и т. д.

4) Ввод объекта в эксплуатацию – включает приемо-сдаточные испытания, ввод в промышленную эксплуатацию, обслуживание.

Жизненный цикл объекта (здания), однако, перечисленными фазами не ограничивается. Исходя из этого многие современные подходы к управлению проектами в строительстве предлагают существенно расширенный взгляд на жизненный цикл строительного проекта, включая в него фазу стратегической проработки, а также и фазы, следующие за сдачей объекта (эксплуатация, реконструкция, ликвидация).

Управление рисками

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. Риски – нежелательные и незапланированные вероятные события, наступление которых может привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты.

1) Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2) Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3) Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рисунке.

Риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой и должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями.

В стандарте необходимо отразить: • Процедуры, регламентирующие основные этапы работы – идентификация, мониторинг и анализ рисков, разработка, планирование и реализация мероприятий. • Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками – карточка риска, журнал рисков проекта и т. д.

Типовые стратегии работы с рисками:
1) Избежание риска (перенос) – Выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. 2) Принятие риска – Признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. 3) Снижение риска: • 3.1– снижение вероятности. • 3.2 – уменьшение влияния.

Процессы и функции управления рисками: 1) Концепция управления рисками: 1.Стратегия управления рисками (цели и задачи, методы анализа и количественной оценки, допустимая степень рисков участников) 2.Выявление факторов рисков и неопределенности 3.Регистрация, первичная классификация рисков 4.Качественная оценка рисков 5.Утверждение концепции 2) Анализ и количественная оценка рисков: 1.Уточнение источников рисков 2.Уточнение рисковых событий (факторов риска) 3.Оценка неопределенности и вероятности события 4.Оценка влияние 5.Оценка возможных ущербов (степени угрозы) 3) Планирование мер реагирования: 1.Распределение рисков 2.Выбор стратегии работы с риском 3.Планирование мероприятий по работе с рисками 4) Мониторинг рисков и реагирование: 1.Реагирование на совершившиеся события 2.Анализ состояния рисков и актуализация плана управления рисками 3.Контроль использования резервов. 5) Завершение. 1.Анализ и обобщение 2.Сводный отчет по управлению рисками 3.Отчет по использованию резервов 4.Извлеченные уроки

Классификация рисков:

Фактор Риска	Угрозы	Мероприятия по снижению риска

Организационные риски

Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства заказчика

Увеличение сроков исполнения работ вплоть до их приостановки

Выделение ответственного лица со стороны высшего руководства заказчика, контролирующего сроки и качество работ по проекту

Нарушение баланса интересов участников

Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников

Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления

Рассогласование мнения участников по содержательным Вопросам

Сложность приемки результатов работ и проектной документации

Определение регламентов взаимодействия, прав, обязанностей и ответственности участников проекта и органов управления

Недооценка сложности проекта

Снижение качества результата работ при попытке уложиться в заданные сроки и бюджет

Определение необходимого уровня детализации планирования Планирование и использование Резервов

Недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп

Позднее выявление ошибок, простои персонала проекта, срыв сроков

Раннее выявление взаимосвязей работ за счет экспертизы проектных решений и привлечения экспертов в смежных областях Фиксация взаимосвязей в сетевом графике

Человеческие риски

Нежелание части персонала осваивать новые технологии

Снижение эффективности внедрения, возникновение напряженности в коллективе

Разработка системы мотивации Персонала

Сложность освоения новых технологий

Высокие требования к квалификации персонала

Разработка высококачественной пользовательской документации Организация постоянно действующих курсов подготовки Персонала

Сопротивление руководителей Среднего и высшего звена из опасения потери авторитета

Невозможность успешного внедрения готовой системы

Использование правильных технологий внедрения (в том числе правильное формирование внедренческих команд)

Технические риски

Неочевидность технических решений, отсутствие аналогов, ориентация на тупиковые технологии

Неудовлетворительные потребительские качества системы, невозможность развития системы даже в краткосрочной перспективе

Организация процедур внутренней и внешней экспертизы

Неполнота и неточность Исходной информации

Несоответствие результатов проекта ожиданиям заказчика

Проведение исполнителем исследования имеющейся документации и своевременное уведомление заказчика о необходимости проведения дополнительных работ по сбору, анализу и формализации исходных данных

Ошибочный выбор программной и/ или технической платформы

Высокая стоимость владения

Проведение выбора платформ на тендерной основе, сравнение платформ и обоснование выбора с позиций стоимости владения

Финансовые риски

Недостаточное финансирование

Невозможность завершения проекта

Ранжирование задач по степени важности и поэтапная разработка и внедрение

Несвоевременное финансирование

Потеря первоначальных инвестиций

Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансовых резервов

Пример. Процесс формирования команды проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу.

Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения – его руководитель. Интересы компании в целом представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, топ-менеджером компании. Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру проекта информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта. Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется с руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы эскалируются на уровень спонсора проекта. Этап 3. Менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников.

Часто не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений организации и переданы команде проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями.

На рисунке приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании – системного интегратора.

Для предприятий, заказывающих выполнение ИТ-проектов сторонним организациям, схема формирования команд проектов базируется на распределении ролей заказчика и исполнителя в проекте.

Рисунок – организационная схема ИТ-проекта (взгляд исполнителя)

В сложных проектах формирование команды должно проводиться с включением в ее состав представителей всех заинтересованных сторон (см. рис. 3.7) на разных уровнях управления. Также для сложных проектов обычно требуется использование многоуровневой структуры управления проектами: • Координационный совет • Группа управления • Рабочая группа.

рисунок 3.7 – Орг.схема (общий взгляд)

Функции органов управления проектом: 1) Управляющий комитет: • Планирование и координация хода работ по мультипроекту в целом • Обеспечение запланированных работ необходимыми ресурсами • Осуществление контроля хода работ и использования выделенных ресурсов • Определение основных параметров проектов, утверждение и корректировка их бюджетов. 2) Группы управления проектами: • Оперативное управление ходом проекта • Обеспечение выполнения запланированных работ • Принятие всех решений, не требующих изменения бюджета проекта • Подготовка предложений по изменениям в планах • Координация технических и людских ресурсов • Координация деятельности рабочих групп проекта • Организация процесса согласования и утверждения выходных материалов проекта. 3) Рабочие группы по направлениям: • Управление выполнением проектных работ по конкретным направлениям в соответствии с оперативными планами работ • Представление всей необходимой отчетной документации. 4) Экспертный Совет: • Рассмотрение принципиально важных технических решений • Экспертиза материалов и подготовка рекомендации и предложения руководящих структур. 5) Совет Конструкторов: • Рассмотрение и принятие технических решений • Подготовка материалов для рассмотрения на Экспертном совете.

В проектно-ориентированной компании gрава, обязанности и ответственность руководителя проекта (проектного менеджера) и технического лидера должны быть четко разграничены. В соответствии с таким разделением ответственности в проекте могут быть сформированы две управленческие вертикали – принятия управленческих решений и принятия технических решений В вертикали принятия управленческих решений выстраиваются Группа управления проектом и Руководящий комитет проекта. Вертикаль технических решений также начинается с рабочей группы и включает такие органы, как Совет конструкторов и Технический совет.

Управление проблемами

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения.

3) Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки», – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

Проблема – это вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует решения, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения

Обычно проблемы делят на две категории: на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом, – problems, и эскалируемые проблемы, – issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами: • Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами – выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы. • Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами – карточка проблемы, журнал проблем проекта и т. д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов, приведенная в таблице.

Процессы и функции управления проблемами: 1) Выявление проблем: 1.Регистрация проблемы 2.Первичная классификация проблемы 2) Анализ и количественная оценка проблем: 1.Определение источника 2.Определение ответственных 3.Оценка воздействия на проект 4.Определение приоритета проблемы 3) Принятие решений по проблемам: 1.Выработка решения или 2.Эскалация проблемы на вышестоящий уровень управления проектом 4) Исполнение решений по проблеме: 1.Реализация решения проблемы 2.Контроль. 5) Закрытие проблемы по завершению проекта: 1.Анализ и обобщение 2.Сводный отчет по управлению проблемами 3.Извлеченные уроки.

Составляется журнал проблем, который состоит из карточек проблем (состояния карточек – открыта\ анализируется \в работе \закрыта).

Стратегический офис проекта

Основные задачи: • Обеспечение трансляции стратегии компании на операционный уровень реализации изменений • Обеспечение эффективной реализации проектов компании. || Ориентирован на решение принципиальных вопросов в области корпоративного развития, обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стратегического офиса достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании.

Управление изменениями

Модели изменений

Традиционные мероприятия по изменениям ресурсов: • Увеличение интенсивности работ • Материальное стимулирование • Замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. • Изменение сроков завершения отдельных работ • Смещение вех проекта.

Последствий изменения: • Плановые потери (учтены в плане управления проектом). • Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты). • Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты). • Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений.

Ограничения на изменения могут быть жесткими в различной степени. Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегии измерений. Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями – оформление и регистрацию заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализацию изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Стратегия «Упрямый заказчик» может применяться в случае, когда заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта. Стратегия «Жесткие сроки» применяется в случае задания заказчиком жестких ограничений на сроки выполняемых работ. Стратегия «Ограниченный бюджет» применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких ограничений, наложенных на бюджет проекта.

Манипулирование ресурсами: • Увеличение интенсивности работ • Замена исполнителя • Материальное стимулирование • Привлечение дополнительных исполнителей • Привлечение субподрядчиков. Манипулирование временными параметрами: • Изменение сроков завершения отдельных работ • Смещение вех проекта • Увеличение общего срока завершения проекта. Манипулирование результатами (продуктами) проекта: • Снижение качества результата (продукта) • Замена продукта • Исключение продукта.

Офис управления проектом

Офисы отдельных проектов – инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимая для реализации функций управления проектами и обеспечения конфиденциальности информации.

Например, практика IBS состоит в том, что отдельный офис открывается для каждого крупного проекта, причем предпочтительно на территории заказчика. Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой – повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектами является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта.

Задача офисов управления проектами такая же, как и у стратегических офисов проектов: повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности здесь другие. Преимущества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, техники и вспомогательного оборудования, когда все исполнители находятся рядом и под контролем, когда облегчено оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощены коммуникации внутри команды проекта.

Возможная инфраструктура офиса управления проектами приведена на рис.(локальный офис управления ИТ-проектом).

Тип проектного офиса	Назначение
Офис проекта	Организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации
Офис портфеля проектов	Эффективное управление ресурсами подразделений, занятых в реализации проектов
Стратегический офис проектов	Обеспечение трансляции стратегии компании на операционный уровень реализации изменений Обеспечение эффективной реализации проектов компании

Рисунок 2.37. Инфраструктура локального офиса управления проектами

Управление коммуникациями

Коммуникации часто являются критическим фактором успеха проекта (прим. – Вавилонская башня). В современных проектах негативные последствия плохих коммуникаций могут быть разнообразны: • Потеря времени на поиск документов, переключение интерфейсов, поиск в нескольких системах • Простои в работе из-за недоступной, неактуальной, неутвержденной документации, ожидание указаний • Паузы из-за перемещения бумажных копий документов • Непроизводительная трата времени из-за повторного использования документов (распоряжений) и т.д.

Управление коммуникациями в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения своевременного и корректного формирования, сбора, хранения и закрытия информации по проекту. Оно обеспечивает необходимые связи между людьми, идеями и информацией.

Решения на уровне документооборота: • Управление договорами (в том числе и электронной версией) • Управление распорядительными документами • Управление корреспонденцией • Создание и управление электронным архивом • Поддержка процесса перевода документов

Решения на уровне средств связи: • Виртуальный проектный офис • Спутниковые или иные каналы связи (электронная почта)

Исполнитель

Исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированной организации делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций. Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения.

Проектный учет и отчетность

Основные проектные роли: • Специалист (исполнитель) • Руководитель проекта (менеджер проекта) • Руководитель функционального подразделения (владелец ресурсов) • Спонсор проекта (топ-менеджер компании).

На рис. 3.4 показаны основные потоки учетной и отчетной информации, возникающие при исполнении проектов на предприятии.

Рисунок 3.4. Схема проектного учета и отчетности

Пример организационной структуры проекта

Классификация проектов

Чтобы дать систематизированное представление обо всех объектах управления и формализовать правила реализации проектов, все проекты компании должны быть классифицированы.

Главные основания классификации для строительных и инжиниринговых компаний: • Назначение – исследование возможностей, разработка документации, строительство, монтаж оборудования. • Источник финансирования – средства заказчика, собственные средства, кредитование, средства сторонних заказчиков и партнеров. • Роль компании при выполнении проекта – генеральный заказчик, субподрядные работы, генподрядные работы, управляющая компания. • Масштабность проекта – комбинация стоимости и длительности проекта. • Сложность проекта – комбинация производственных, технологических и организационных параметров проекта.

К технологическим параметрам относится новизна реализуемых решений, к организационным – количество различных заинтересованных сторон, вовлекаемых в реализацию проекта. Классификация позволяет выделить виды проектов, различающихся с точки зрения организационной структуры: количество уровней управления, уровень вовлекаемых должностных лиц, необходимость привлечения экспертов.

Классификация может быть дополнена производственными параметрами, учитывающими, например, количество видов работ (по СНиПам). Тогда результирующую сложность проекта нужно будет представлять трехмерной матрицей свертки.

Кроме рассмотренных выше могут использоваться и другие классификации, пределяющие различия проектов. Например, классификация по форме оплаты и, следовательно, учету работ позволяет специализировать процедуры контроля и отчетности, управление проектной документацией на основании таких форм контрактов, как «Время и материалы» и «Фиксированная цена».

Возможна также классификация проектов не по внутренним параметрам, а по их позиционированию в компании. Например, приоритет проекта, определяемый на основании ряда внешних и внутренних экономических и политических факторов, может учитываться при обеспечении финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами.

	Низкая стоимость	Средняя стоимость	Высокая стоимость
Низкая продолжительность	Малый	Средний	Средний
Средняя продолжительность	Малый	Средний	Крупный
Большая продолжительность	Средний	Крупный	Крупный

Таблица 3.1. Классификация проектов по масштабности

Количество заинтересованных сторон > Новизна решения v	1-2	3-5	Более 5
Стандартное решение	Низкая	Низкая	Средняя
Модернизированное решение	Низкая	Средняя	Средняя
Известное на рынке решение	Средняя	Высокая	Высокая
Новое решение	Средняя	Высокая	Высокая

Таблица 3.2. Классификация проектов по сложности

Предметная область проекта

Содержание и границы проекта (Project Scope) – цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена. Содержание проекта, объем работ (Scope – букв. пределы, рамки, сфера) – содержание работ и результаты проекта (или его части). Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству. Предметная область (Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта [PMBOK]. Цели (Scope) – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

Планирование предметной области (содержания) проекта (Scope Planning) – разработка документального представления и согласования содержания и границ проекта, которое включает: обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта.

Структурная декомпозиция работ (Work Breakdown Structure) – иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа.

Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.

Рисунок. Инфраструктура офиса проектов подразделения

Отметим, что «рабочие места» здесь отданы не исполнителям, как в офисе управления проектам, а руководителям проектов подразделения.

Смета проекта

Смета проекта – документ, содержащий расчет и обоснование стоимости проекта, распределенной по статьям затрат в соответствии с принятыми правилами финансового и бухгалтерского учета (с учетом плана счетов стоимостного учета конкретного проекта). На основе сметы определяется сметная стоимость проекта, организуется учет, контроль и анализ расхода денежных средств проекта. При разработке новых изделий, продуктов, производств в строительстве проектно-сметная документация обычно является частью проектной документации (дизайна), необходимой для обеспечения материально-технического снабжения, планирования и управления.

Сметная документация может включать: • Сметные расчеты на отдельные виды затрат, например, затраты по отводу земельного участка • Локальные сметы на отдельные виды работ, например, на приобретение оборудования • Сводную смету проекта, определяющую общую сметную стоимость проекта на базе локальных смет и сметных расчетов

Общая сметная стоимость проекта, распределенная по статьям затрат, должна учесть все ресурсы, используемые в проекте: • Трудовые ресурсы, включая обучение, технику безопасности, охрану труда и социально-медицинское обеспечение • Машины и оборудование, производственную, вычислительную и организационную технику • Материалы, комплектующие, денежные средства, производственные и земельные площади • Энергетические ресурсы и информационные ресурсы • Транспортно-логистические расходы • Прочие ресурсы (управление проектом, коммерческие, представительские, юридические, страховые расходы и т. п.).

Статьи затрат сметы проекта должны как можно более соответствовать принятому в организации или специально для проекта плану счетов, на которых учитываются все расходы и поступления, связанные с проектом. План счетов – это декомпозиция стоимости проекта.

В качестве основы для формирования плана счетов конкретного проекта можно использовать российские или международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета в соответствии с реальным распределением финансовой ответственности.

Классификация затрат: • Прямые (ответственность руководителя проекта) и накладные (ответственность руководителей компании) • Повторяющиеся и единовременные. • Постоянные и переменные (зависящие от объема работ).

В самом общем виде типичная смета проекта может быть представлена в виде таблицы с распределением стоимости по статьям затрат и объектам. Возможна дальнейшая детализация сметы по продуктам (если на одном объекте внедряется несколько продуктов) или по более

низким уровням декомпозиции работ. В различных отраслях существуют свои особенности, традиции, опыт, правила и принципы проведения стоимостных оценок и составления смет. Разработка сметной документации является весьма сложным и трудоемким процессом, в котором необходимо использовать огромную нормативную базу. Соответственно для каждой отрасли разработаны свои методы и инструменты (программные продукты).

Важность и значимость этого процесса для всего проекта трудно переоценить, поскольку на основе сметной документации в ходе проекта будут осуществляться планирование бюджета, финансирование работ, финансовые расчеты с участниками проекта и финансовый контроль. Наиболее глубоко и профессионально «сметное дело» разработано в отраслях строительства и инжиниринга. Значительно проработаны эти вопросы расчета себестоимости и в различных отраслях машиностроения – транспортного, энергетического, химического, металлургического. В последнее время интенсивно разрабатываются соответствующие подходы, методы и инструменты в отрасли информационно-телекоммуникационных технологий. Серьезные особенности имеет финансовое планирование и управление при выполнении международных, государственных и муниципальных программ и проектов.

Бюджет проекта

Бюджет проекта (Project Budget) – документ, в котором сметная стоимость проекта распределена по отчетным периодам выполнения проекта и по статьям затрат в соответствии с планом счетов конкретного проекта, предусмотрены финансовые резервы проекта и источники финансирования.

Бюджет проекта является официально утверждаемым документом, форму и содержание которого в каждом конкретном случае могут определять различные требования участников проекта и заинтересованных лиц и организаций. Основным содержанием бюджета является сметная стоимость проекта, распределенная по отчетным периодам выполнения проекта. При этом, как правило, сохраняется структура сметы, учитывающая разнесение расходов по статьям затрат в соответствии с планом счетов конкретного проекта, по объектам, по продуктам и т. д.

На основании анализа начальных рисков и оценки степени угроз проекта должна быть определена величина финансовых резервов в проекте, включая управленческий резерв и бюджет непредвиденных затрат. Выделение управленческого резерва дает больше самостоятельности руководителю проекта, который может принимать решения об его расходовании без пересмотра бюджета. Бюджет непредвиденных затрат является инструментом регулирования стоимости проектов с высокой степенью неопределенности и находится в распоряжении спонсора проекта.

Таким образом, общий бюджет проекта складывается из трех компонентов – операционного бюджета (сметы затрат) и рисковых резервов

Сведения о клиенте

Наименование клиента

Предложение по срокам от до

« »

г.

Контактные лица

Организация

Должность

ФИО

Телефон

Параметры заказа

Содержание коммерческого предложения

Предполагаемый состав работ

Требования к персоналу проекта

Персональный состав

Риски проекта

Название риска

Вероятность риска

Для каждой отмеченной ячейки в стандарте должны присутствовать типовые шаблоны для каждого элемента, соответствующей классификации.

Исполнитель

Интеграционный подход

В контур управления проектом могут вовлекаться кроме системы календарно-ресурсного планирования еще и целый ряд других информационных систем, эксплуатирующихся на предприятии.

Состав процессов управления

2)Стадии процесса управления проектами:

Содержание и границы проекта

Системная модель УП

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒