Основные процессы управления портфелем проектов

 

Процедура формирования портфеля проектов: 1) Подготовка предложения о запуске проекта (Исполнитель – Функциональный заказчик). 2) Экспертиза предложения о запуске проекта (Генеральный заказчик). 3) Принудительное ранжирование проекта (Проектный офис) – может быть выполнен в 3 этапа: • 3.1 Отсечение проектов, которые не проходят по каким-либо критичным параметрам. • 3.2 Ранжирование проектов • 3.3 Для проектов попавших в верхнюю часть списка проводится дополнительная оценка приоритетов с учетом ограниченного количества основных критериев. 4) Принятие решения о запуске проекта (Лицо, принимающее решение). 5) Включение проекта в план (Проектный офис). 6) Корректировка портфеля по выделенным лимитам (Генеральный заказчик)

Оценка целевых программ

В качестве показателей проектных отклонений выступают три группы критериев:

• Удовлетворенность работой организации, уполномоченной управлять программой в целом, в том числе процессами размещения лотов на исполнение проектов, выбора исполнителей, поддержки внедрения, поддержки коммуникаций и распределения информации, финансирования и пр.
• Удовлетворенность работой подрядчиков по отдельным проектам, в том числе вовлеченностью руководства, поддержкой административного и технического персонала, бухгалтерией, службой информационных технологий.
• Удовлетворенность командой проекта, в том числе компетентностью технико-административного аппарата и лидеров рабочих групп, вкладом научного и консалтингового персонала, распространением результатов.

 

План по вехам

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) – ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение основных результатов проекта.

План по вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule) – графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.

Задача управления проектом по временным параметрам состоит в построении и оптимизации календарного графика проекта, основанного на оценках времени, необходимого для выполнения работ с учетом их взаимосвязей и ресурсных ограничений.

В сложных проектах количество работ и ограничений, которые должны быть представлены в календарном плане, измеряется тысячами, а иногда и десятками и сотнями тысяч. Например, детальный календарный план строительства атомной электростанции включает более 30 тысяч работ и более 70 тысяч различных ограничений.

В этих условиях возникает необходимость формирования более простых представлений для календарных планов, которые решали бы следующие задачи:

• делали бы очевидным цели, задачи и результаты проекта;
• давали бы простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте;
• обеспечивали бы конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

Роль такого представления выполняет план ключевых событий проекта или план по вехам, используемый для определения основных временных параметров проекта:

• концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними;
• укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков (если таковые имеются) и ограничений;
• определения ключевых событий и соответствующих им контрольных дат.

Задачи календарных планов: • Делать очевидным цели, задачи и результаты • Давать простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте • Обеспечивать конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

План по вехам используется для определения основных временных параметров проекта: • Концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними • Укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков и ограничений • Определения ключевых событий и соответствующих контрольных дат.

Практические рекомендации по построению плана по вехам: • Составляется «с конца», начиная с события успешного завершения проекта. • Последовательно слой за слоем формулируются все предшествующие события, «необходимые и достаточные» для наступления каждого из последующих событий. • Каждому событию ставится в соответствие время его наступления, ответственный и критерий подтверждения наступления. • План по вехам должен быть по возможности легко обозримым (1–2 страницы) • В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпозиции работ. • Целесообразно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции. • Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участниками. • Достижение каждой из контрольных точек должно быть спланировано и скоординировано в детальных календарных планах.

Проектный офис

Исторически раньше других начали применяться офисы отдельных проектов, понимаемые как инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимая для реализации функций управления проектами и обеспечения конфиденциальности информации.

Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой – повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектами является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта. Задача офисов управления проектами такая же, как и у стратегических офисов проектов: повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности здесь другие. Преимущества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, техники и вспомогательного оборудования, когда все исполнители находятся рядом и под контролем, когда облегчено оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощены коммуникации внутри команды проекта.

 

Тип проектного офиса	Назначение
Офис проекта	Организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации
Офис портфеля проектов	Эффективное управление ресурсами подразделений, занятых в реализации проектов
Стратегический офис проектов	Обеспечение трансляции стратегии компании на операционный уровень реализации изменений Обеспечение эффективной реализации проектов компании

 

Сетевые графики

Инструментарий календарного планирования базируется на методах сетевого планирования и оперирует такими понятиями, как сеть, узел, дуга, путь. В основе сетевого планирования лежит аппарат математической теории графов. Главная задача сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Наиболее известные методы: • Метод критического пути • критической цепи.

Сеть операций (Activity Network) – граф (сетевая модель, сетевая диаграмма, сетевой график), в котором отражается комплекс работ (операций) проекта и их взаимосвязи.

Диаграмма предшествования (Precedence Diagram) – сеть типа вершина-работа, отображение набора взаимосвязанных операций (работ) проекта в виде узлов сети (вершин графа), чаще всего это прямоугольники с номерами операций, длительностью, датами старта и финиша. Логическая связь между операциями показана дугами сети.

Узел (Node) – точка сети (вершина графа); в диаграмме предшествования – операция (работа).

Дуга (Arc) – направленная линия, соединяющая два узла сети (ориентированное ребро, соединяющее вершины графа); в диаграмме предшествования представляет отношение предшествования.

Критический путь (Critical Path) – последовательность операций, время выполнения которых представляет собой самый длинный временной интервал, требуемый для выполнения проекта. Задержка выполнения любой операции критического пути вызывает задержку выполнения всего проекта. В проекте могут существовать несколько критических путей, что зависит от длительности операций, логики и последовательности их выполнения.

Критическая цепь (Critical Chain) – совокупность задач, определяющих общую длительность проекта с учетом имеющихся ресурсов. Обычно рассматривается как ограничивающий фактор или точка приложения усилий в проекте.

Метод критической цепи (Critical Chain Method – CCM) – метод анализа расписания, позволяющий управлять неопределенностью с использованием: • Средних оценок длительности проекта • Планирования методом прохода назад от даты завершения проекта (с целью обеспечить выполнение всех необходимых работ тогда, когда это действительно необходимо) • Размещения в плане проекта агрегированных буферов для защиты проекта в целом и ключевых задач (задач критической цепи) • Управления буферами для контроля исполнения плана Диаграмма Ганта (Gantt Chart) – ленточная (отрезковая) диаграмма, в которой на горизонтальной временной шкале с помощью временных линий и других символов представлены ограниченные по времени операции или проекты.

 

11. План управления проектами (Устав проекта)

Плана управления проектом (Устав проекта, Определение проекта) – основополагающий документ проекта, фиксирующий согласованное всеми участниками представление о проекте, включая его цели и результаты, а также основные временные, стоимостные и ресурсные характеристики.

Устав проекта (Project Charter): • Документ, выпущенный вышестоящей администрацией и предоставляющий менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта
• Документ, фиксирующий общее понимание проекта Заказчиком и Исполнителем

Как сформировать Устав проекта: • Время – стадия инициализации проекта • Цель – зафиксировать общее понимание и взаимные обязательства • Метод – Workshop (мастерская) • Участники – ключевые представители Заказчика и Исполнителя

Основные аспекты: • Содержание и границы проекта • Ключевые вехи проекта • Плановый бюджет проекта • Организационная структура проекта • Управление проектной документацией • Управление отклонениями • Обеспечение качества • Контроль и отчетность • Предположения и ограничения • Требования и стандарты

Преимущества типовых шаблонов: • Экономия на консультантах • Унификация подходов • Сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки: • Трудоемкость создания • Сковывание инициативы руководителя проекта в нештатных ситуациях.

Шаблон Плана управления проектами

• Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. • Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениям, Обеспечение качества. • Классификация по форме оплаты работ позволяет специализировать разделы Контроль и отчетность, Управление проектной документацией.

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне «План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше 100 тыс. дол. (масштабность) с контрактом в форме «время и материалы» (форма оплаты и учета работ)», как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана.

Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как «Сроки работ по этапам»). Микрошаблоны могут быть глубокоспециализированными – насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

 

12. Метод освоенного объема (Earned Value Analysis method)

Основан на анализе отклонений объема и стоимости фактически выполненных к данному моменту времени работ от объема и стоимости работ, которые должны были быть выполнены к данному моменту времени. Метод включен во многие национальные и международные стандарты управления проектами и реализован в большинстве современных программных продуктов управления проектами.

Чтобы контролировать ход проекта, необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные при этом затраты. К сожалению, измерить, «какая часть результата уже получена», бывает крайне затруднительно. Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения».

Основные достоинства: • Возможность легко отслеживать общий ход выполнения проекта по стоимости и срокам, фиксируя перерасход или экономию, опережение или отставание. • Возможность раннего обнаружения отклонений в проекте на основании прогнозирования конечных сроков и стоимости. • Удобная форма представления состояния проекта, в том числе с использованием современных программных инструментов.

Основные показатели: • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная стоимость запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени работ. • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – плановая (сметная) стоимость выполненных (фактически) к концу рассматриваемого периода работ – освоенный объем. • ACWP (Actual Cost of Work Performed) – фактическая стоимость выполненных работ. PMI также дал этому показателю новое имя – Actual Cost, или сокращенно AC. При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. || Соотношение этих показателей позволяет получить весьма наглядную картину текущего состояния проекта с использованием трех дополнительных показателей (абсолютные отклонения).

Отклонения:

Оценки: • BCWP<ACWP, BCWP>BCWS – опережение с перерасходом • BCWP>ACWP, BCWP>BCWS – опережение с экономией • BCWP<ACWP, BCWP<BCWS – отставание с перерасходом • BCWP>ACWP, BCWP<BCWS – отставание с экономией.

Коэффициенты: • CPI = BCWP / ACWP – коэффициент освоения затрат. Используется для прогноза затрат по окончанию проекта. • SPI = BCWP / BCWS – коэффициент выполнения календарного графика. Используется для прогноза даты завершения проекта.

 

Особенности применения метода: С технической точки зрения реализация метода освоенного объема не представляет сложностей. Однако его применение требует тщательного и детального планирования и учета времени и затрат на выполнение работ. Предположение о прямой зависимости между затраченными ресурсами и объемом выполненных работ далеко не всегда подтверждается. К оценкам типа «выполнение на 87%» следует относиться с недоверием. Очевидно, такая точность исходных данных не может обеспечить ожидаемой точности конечных оценок.

 

13. Руководитель проекта – роли, функции, требования к навыкам и знаниям

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: