Формирование команды проекта в организациях с различными типами орг. структур

При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа: разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности.

Табличка «Проектная роль/Область знаний»: 1) Спонсор проекта: На какую кнопку нажать, чтобы получить отчет по проекту. 2) Руководитель подразделения: • Как классифицировать работы, выполняемые сотрудниками подразделения (chargeable/non-chargeable, bonusable/ non-bonusable) • Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения • Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения • Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников • В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи» • Как отозвать сотрудника из проекта • Как распределить накладные расходы между проектами. 3) Руководитель проекта: • Как разработать смету трудозатрат проекта • Из чего складывается и в какой форме описывается бюджет проекта • Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот • Как управлять стоимостью проекта, какие отслеживать показатели (индексы) стоимости • Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов • Как проводить изменение бюджета проекта • Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников. 4) Специалист: • От кого и в какой форме получать задания • Что делать, если задания накладываются по срокам • Как выстроить приоритеты выполнения заданий • В какой форме отчитываться о выполнении задания и кому направлять отчеты • Что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах • Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и/или сроков выполнения работ • Как рассчитать свой бонус от участия в проекте 5) Проектный офис: • Как открыть/закрыть проект • Как сформировать плановый фонд рабочего времени • Как фиксировать в учетной системе проектные затраты • Какова процедура начисления премий по проектам • Как и какие отчеты формировать по проектам

Пример. Процесс формирования команды проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу.

Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения – его руководитель. Интересы компании в целом представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, топ-менеджером компании. Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру проекта информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта. Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется с руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы эскалируются на уровень спонсора проекта. Этап 3. Менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников.

Часто не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений организации и переданы команде проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями.

На рисунке приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании – системного интегратора.

Для предприятий, заказывающих выполнение ИТ-проектов сторонним организациям, схема формирования команд проектов базируется на распределении ролей заказчика и исполнителя в проекте.

Рисунок – организационная схема ИТ-проекта (взгляд исполнителя)

В сложных проектах формирование команды должно проводиться с включением в ее состав представителей всех заинтересованных сторон (см. рис. 3.7) на разных уровнях управления. Также для сложных проектов обычно требуется использование многоуровневой структуры управления проектами: • Координационный совет • Группа управления • Рабочая группа.

рисунок 3.7 – Орг.схема (общий взгляд)

 

Функции органов управления проектом: 1) Управляющий комитет: • Планирование и координация хода работ по мультипроекту в целом • Обеспечение запланированных работ необходимыми ресурсами • Осуществление контроля хода работ и использования выделенных ресурсов • Определение основных параметров проектов, утверждение и корректировка их бюджетов. 2) Группы управления проектами: • Оперативное управление ходом проекта • Обеспечение выполнения запланированных работ • Принятие всех решений, не требующих изменения бюджета проекта • Подготовка предложений по изменениям в планах • Координация технических и людских ресурсов • Координация деятельности рабочих групп проекта • Организация процесса согласования и утверждения выходных материалов проекта. 3) Рабочие группы по направлениям: • Управление выполнением проектных работ по конкретным направлениям в соответствии с оперативными планами работ • Представление всей необходимой отчетной документации. 4) Экспертный Совет: • Рассмотрение принципиально важных технических решений • Экспертиза материалов и подготовка рекомендации и предложения руководящих структур. 5) Совет Конструкторов: • Рассмотрение и принятие технических решений • Подготовка материалов для рассмотрения на Экспертном совете.

В проектно-ориентированной компании gрава, обязанности и ответственность руководителя проекта (проектного менеджера) и технического лидера должны быть четко разграничены. В соответствии с таким разделением ответственности в проекте могут быть сформированы две управленческие вертикали – принятия управленческих решений и принятия технических решений В вертикали принятия управленческих решений выстраиваются Группа управления проектом и Руководящий комитет проекта. Вертикаль технических решений также начинается с рабочей группы и включает такие органы, как Совет конструкторов и Технический совет.

 

Управление проблемами

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения.

1) Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2) Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3) Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки», – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рисунке.

 

 

Проблема – это вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует решения, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения

Обычно проблемы делят на две категории: на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом, – problems, и эскалируемые проблемы, – issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами: • Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами – выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы. • Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами – карточка проблемы, журнал проблем проекта и т. д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов, приведенная в таблице.

 

Процессы и функции управления проблемами: 1) Выявление проблем: 1.Регистрация проблемы 2.Первичная классификация проблемы 2) Анализ и количественная оценка проблем: 1.Определение источника 2.Определение ответственных 3.Оценка воздействия на проект 4.Определение приоритета проблемы 3) Принятие решений по проблемам: 1.Выработка решения или 2.Эскалация проблемы на вышестоящий уровень управления проектом 4) Исполнение решений по проблеме: 1.Реализация решения проблемы 2.Контроль. 5) Закрытие проблемы по завершению проекта: 1.Анализ и обобщение 2.Сводный отчет по управлению проблемами 3.Извлеченные уроки.

Составляется журнал проблем, который состоит из карточек проблем (состояния карточек – открыта\ анализируется \в работе \закрыта).

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: