Главы 1-6 Обо всех внутренних ограничениях, что играют против нас.

ОБ АВТОРЕ

Клаудио Фернандес-Араос – консультант по подбору и оценке топ-менеджеров в ведущей мировой фирме Egon Zehnder.

Egon Zehnder – основана в 1964г. в Цюрихе, является ведущей глобальной фирмой по подбору и консультированию топ-менеджеров, собственников и советов директоров в области принятия решений о людях и управления талантами. С 1998 года открыто представительство (офис) в Москве.

Клаудио Фернандес-Араос внушает читателю уверенность в том, что таланты, заложенные в каждом из нас, могут раскрыться независимо от состояния экономики и всей внешней среды. Все зависит от отношения к себе и людям, которыми мы себя окружили, от того, насколько мы отдаем себе отчет в нашей взаимозависимости и способности влиять друг на друга, проявлять открытость и принятие, отстаивая принципы и цели, в которые мы верим.

Опираясь на 30 лет опыта работы консультантом по подбору и оценке топ-менеджеров, Клаудио делится мудростью и практическими советами, которые помогают принимать качественные решения о людях.

ПРЕДИСЛОВИЕ ПАРТНЕРА К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ

В ваших руках – вторая книга, написанная Клаудио Фернандес-Араосом, не считая его многочисленных и очень популярных статей в ведущем журнале для собственников и менеджеров Harvard Business Review.

В книге автор рассказывает о том,

· Как сильно наш успех и удовлетворённость жизнью зависят от тех, кто идет с нами бок о бок.

· Объясняет, почему так сложно принимать безупречные решения о людях;

· Описывает основные этапы процессов, которые помогут избежать ошибок и добиться успеха;

· Делится мудростью и практическими советами, которые помогают выявлять, привлекать и развивать людей с максимальным потенциалом;

· Показывает, как выглядят выдающиеся решения о людях, и доказывает, почему эти решения сегодня важны как никогда;

· Делится советами о том, как принимать более качественные решения о людях на работе.

Книга, которую вы держите в руках - опыт мировых лидеров корпоративного управления в выборе профессионалов, умело подбирающих и применяющих правильные критерии для назначения и продвижения правильных людей на правильные позиции.

Искренне ваши,

Екатерина Рудельсон

Egon Zehnder, Москва

www.egonzehnder.com

ВВЕДЕНИЕ

За 28 лет работы консультантом по подбору персонала я однозначно усвоил главное правило – в работе и жизни выдающихся успехов достигает тот, кто умеет окружать себя лучшими. И несмотря на то, что это так непросто, есть руководители, которые сумели этому научиться.

У таких руководителей есть важное общее, определяющее их сущность:

a) они добились больших успехов на поприще руководства

b) они неустанно выискивают одаренных сотрудников, которые помогают этого успеха достичь, нанимают только лучших и создают исключительно эффективные команды.

c) они отлично понимают, что человек не может добиться успеха в одиночку, и оба они используют этот постулат для достижения целей.

d) Они считают, что для выдающихся результатов нужны выдающиеся люди, и самое главное условие успеха – отличная команда. С самого начала они стремятся к тому, чтобы качество сотрудников улучшалось с каждым новым человеком, и никогда не назначают на руководящие посты людей, которые не продемонстрировали высочайших результатов, преданности делу и готовности следовать долгосрочной стратегии до конца.

e) Все такие руководителя смогли ответить на вопрос «с кем? » и создать условия для превращения самых многообещающих сотрудников в настоящих звезд.

Я уверен, что все успешные руководители действуют в соответствии с такими же принципами – люди, с которыми я общался на протяжении всей своей карьеры, только убедили меня в этом мнении.

Эту книгу я написал, чтобы помочь вам выбирать сотрудников, коллег, соратников, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь в результате правильного выбора карьера идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, и целые страны начинают жить лучше.

ЧАСТЬ 1. ВНУТРЕННИЙ ВРАГ

Мы плохо изучаем сотрудников компании при назначении их на руководящие и иные другие должности, полагая, что отлично понимаем их возможности. В результате такой небрежности мышления повышается вероятность назначения на должность неподходящего человека.

Многие современные исследования подтверждают тот факт, что назначение главы компании из числа «своих» может оказаться гораздо более рискованным, чем назначение на этот пост человека со стороны.

Мы не слишком тщательно изучаем инсайдеров при назначении на любые должности, а попросту выбираем лучшего из нескольких имеющихся кандидатур, не задумываясь, с какими сложностями он может столкнуться на этом конкретном посту и как себя проявит. В то же время с человеком со стороны мы проводим тщательно структурированное интервью, собираем рекомендации и дотошно составляем описание его будущих обязанностей – все это снижает риск небрежной ошибки.

Я не говорю, что лучше нанять человека со стороны – я лишь говорю о том, что при назначении инсайдера на любую должность необходимо максимально внимательно подойти к тому, что он делает и что ему предстоит делать, оценить всю имеющуюся информацию и собрать дополнительную, чтобы выбрать лучшего.

Итак, всегда ищите возможность продвигать по службе сотрудников из числа «своих», при этом тщательно сравнивайте их с лучшими сотрудниками из числа внешних кандидатов. А для лучшего решения всегда составляйте портрет идеального кандидата и не жалейте ресурсов на изучение каждого претендента, будь то «свой» или внешний кандидат. Оценка будет точнее, если у вас будет возможность сопоставлять варианты.

Стандартные источники информации, на основе которых мы привыкли принимать решения о людях, основаны на собственной оценке человеком своих качеств и способностей, что значительно искажает оценку его качеств окружающими.

Автор часто называет типичное интервью «разговором двух лжецов». Интервьюер (лжец №1) рисует радужный и приукрашенный образ компании/должности и соблазняет кандидата райскими перспективами; кандидат (лжец №2) в ответ расписывает, какой он замечательный и прекрасный. Происходит так потому, что многие склонны считать себя лучше, чем есть на самом деле (по данным исследований).

Чаще всего мы пребываем в неведение по поводу собственных способностей - охотно преувеличиваем свои сильные стороны, преуменьшая при этом слабости. Такое оптимистическое искажение помогает нам справляться с поставленными задачами, но окружающим трудно оценить нас по достоинству.

Чтобы отследить у окружающих это искажение в сторону излишней уверенности, необходимо:

1) Внимательно посмотреть, обладает ли кандидат склонностью к самоанализу и скромностью. Эти качества всегда свойственны лучшим из лучших.

2) Постарайтесь снизить социальное давление, вынуждающее кандидата излишне завышать свои качества и достижения.

3) Дайте кандидатам возможность честно оценить, насколько должность подходит им, а они отвечают должности: детально опишите требования к должности, навыки и стиль поведения, а также четко проговорите все трудности, которые ожидаются – такой «предварительный просмотр» помогает отсеивать заведомо неподходящих людей.

4) Составьте список людей, которые могут дать рекомендацию кандидату. Обязательно проверьте рекомендации, причем тщательно и грамотно.

5) Предложите человеку обсудить предлагаемую должность с близкими людьми – с членами нашей группы мы всегда говорим более доверительно, и они могут оценить нашу совместимость с должностью со стороны.

Для эффективного принятия решения о людях необходимо и достаточно группы из трех наиболее компетентных оценщиков, способных снабдить вас ценной информацией. Далее чем больше «фильтров» вы ставите, тем больше шансов «потерять» подходящего человека.

Рассказывая о моделях, которые применяются в организации для принятия решений о людях, руководитель нередко испозует политические метафоры. Порой описывают настоящую диктатуру, в рамках, которой лидер решает все. Вариант получше – благожелательная монархия, король и королева правит всем, но учитывает интересы группы. Бывает, говорят о демократии – все заинтересованные стороны имеют право голоса. Увы, ни одна из систем не идеальны. А демократия еще плоха тем, что чем больше неквалифициорованных людей участвуют в оценке, тем больше риска совершить ошибку.

Идеальная система - «избирательная аристократия», она подразумевает оптимальное количество «фильтров», через которые проходит человек – и в этом случае достаточно всего трех, но наиболее компетентных оценщиков.

Помните, что чем больше у вас фильтров, тем больше шансов отсеять хорошего кандидата.

1) Ищите людей, которые понимают специфику должности и компании, для которой подбирается кандидат.

2) Выбирайте только тех, кто сам заинтересован в отличной оценке и удачном выборе – потому что им это выгодно или просто потому что им нравится помогать людям.

3) Пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, даже из плохого интервьюера можно сделать «вице-бога», если как следует постараться.

Соотносите эффективность работы интервьюера: посмотрите, как соотносится его оценка с дальнейшей деятельностью кандидата на новом рабочем месте. Поручайте оценку тем интервьюерам, которые ошибаются реже.

Каждый интервьюер должен давать вам четкий ответ по пройденным через него кандидатам: «брать» или «не брать». Через полгода руководители принятых сотрудников должны оценить уровень их эффективности. Затем компании предстоит вычислить уровень адекватности решений каждого менеджера.

Так вы достигаете нескольких целей:

· Отделяете эффективных интервьюеров от людей, нанимающих или отвергающих людей без какой-либо системы;

· Исключаете инерцию: качество решений проверяется достаточно рано, пока неудачные варианты не начали отравлять среду;

· Интервьюеры гораздо более серьезно относятся к своему делу, когда заранее знают, что за свое решение им придется отвечать;

· Менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ни функции наставников и коучей.

Измеряйте систематически и свой личный показатель результативности:

· Вспомните все решения о найме и продвижении по службе, которые вы приняли за последние пять лет;

· Сравните свое решение о человеке с итоговой эффективностью его работы;

· При найме каждого нового сотрудника делайте пометку в календаре – «проверить через полгода его эффективность»;

· Сделайте выводы о том, насколько часто вы были правы и что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность.

8. Внешние консультанты по подбору персонала – это ваш ресурс, однако он не гарантирует однозначно хорошего 100% результата, так как хедхантеры получают оплату по факту найма и привязаны к размеру заработной платы кандидата.

Конечно, часто польза от обращения к внешним консультантам по подбору персонала неоценима, многие консультанты-хедхантеры разбираются в оценке кандидатов лучше большинства.

Однако и вреда представители этой профессии могут принести немало из-за влияния двух порочных факторов: оплаты по факту найма и привязки к размеру заработной платы кандидата.

1) Чтобы консультант был более объективен в оценке и не ставил фокуса на поиск исключительно внешних кандидатов – платите ему не за факт найма кандидата, а за работу, чтобы консультант получал одинаковый гонорар, независимо от того, будет нанят внутренний или внешний кандидат.

2) Как правило, в качестве компенсации за труды, хедхантер получает треть годового дохода нанятого кандидата, в результате чего консультанты отдают предпочтение внешним кандидатам, ведь компания увеличивает компенсацию кандидата на 30% за смену работодателя. Хедхантеру хочется протолкнуть не лучшего (который нужен вам), а с наибольшими запросами (который получит и большую зарплату). Решение – выплачивать предварительно оговоренную фиксированную сумму, рассчитанную в зависимости от сложности поисков.

Но даже при соблюдении всех вышеперечисленных условий, обращайтесь к помощи внешних консультантов только тогда, когда все внутренние кандидаты не годятся, или компания выходит в новую сферу либо регион. В этом случае при выборе консультанта анализируйте его по всем правилам, на основе которых вы принимаете решение по людям.

Интеллект, система ценностей и мотивированность – это то, что вам следует оценивать в человеке самым тщательным образом, причем важно помнить, что эти качества либо даны человеку от рождения, либо закладываются в самом раннем возрасте – то есть изменить их очень сложно.

Чтобы эффективно оценивать людей и повышать их уровень, вы должны твердо понять, что возможно изменить в них (и в самом себе), а что нет.

Например IQ – коэффициент интеллекта – у взрослых практически неизменен. Отбирайте тех людей, интеллект которых соответствует вашим требованиям, но не ищите гения, и не ждите, что со временем человек значительно поумнеет. Для большинства хватит «проходного балла» IQ, а все что выше, на работе никак не скажется.

То же касается и системы ценностей – следует не только проверить наличие базовых ценностей, но и убедиться, что ваши базовые ценности совпадают.

Мотивированность – желание достигать, развиваться, расти и учиться – у сформировавшейся личности тоже либо есть, либо нет. Вместе с четырьмя лидерскими качествами – любознательностью, проницательностью, способностью вовлекать людей и целеустремленностью – она является основным индикатором потенциала человека.

Ищите в людях пять принципиально важных качеств: правильную мотивированность, любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность. У каждого человека с большим потенциалом есть эти принципиально важные черты.

Правильная мотивированность – безусловная преданность делу и способность отодвинуть личные амбиции на задний план. Человек хочет положительно влиять на окружающих во имя успеха группы или всей организации, удовлетворен, когда видит, как другие добиваются успеха, и ставит достижение цели превыше личных побед.

Стремление к новому опыту и знаниям, честной обратной связи, сбору и обработке информации, способность с помощью логики и эмоций убеждать окружающих и объединять их вокруг вдохновляющей цели, пробивая к ней путь – все это свидетельствует о наличии у кандидата указанных выше 4-х лидерских качеств.

5. Эмоциональный интеллект влияет на успешность и эффективность работы гораздо сильнее, чем опыт, образование и уровень IQ.

Мы нанимаем людей за то, что они умны и опытны, а увольняем за то, что они не умеют взаимодействовать с коллегами. Как бы образованны вы ни были, вам необходимо учиться управлять собой и своими отношениями с окружающими.

Тщательно анализируйте, насколько хорошо кандидат разбирается в людях, знает свои сильные и слабые стороны и умеет контролировать себя.

Помните, что гибкость, адаптивность, инициативность и стойкость важны для истинного успеха как никогда.

ЧАСТЬ 4. ИНТЕГРАЦИЯ «ЗВЕЗД»

Сила не в числе, а в многообразии: у команды с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают их своего многообразия все возможные плюсы. (Имеется в виду любое многообразие - от гендерного до возрастного, от классового до культурного, от разницы в рабочем опыте до различных типов личности).

Если вы хотите, чтобы ваша команда была именно такой, помните несколько простых правил:

· Боритесь с предрассудками по поводу равенства и всегда рассматривайте кандидатов, которые представлены у вас меньше всего.

· Собирайте информацию, учитесь сами и учите вашу команду пользоваться преимуществом многообразия.

· Учите команду плодотворно разбирать и взвешивать разные точки зрения, которые неизбежно будут возникать при любом явлении. Эта способность является базовым лидерским навыком, который следует развивать в первую очередь.

· Используйте многообразие проактивно: ставьте его на службу организации, всячески способствуйте взаимодействию разных групп и структур, пусть многообразие вдохновляет других и дает им возможность получить образование.

В современной экономике, основанной на знаниях, ценность представляет совместное создание информации и обмен ею безо всяких помех. Какого бы размера ни была ваша команда, добейтесь того, чтобы стимул к достижению целей коллектива был больше, чем стимулы, побуждающие человека повышать личную эффективность. И введите такую систему отбора и оплаты, чтобы единоличники оставались в стороне, а самые лучшие с удовольствием работали на благо команды.

Существует две системы оплаты труда: комиссионная модель (% от сделанного) и единая расчетная модель (все сотрудники получают одинаково).

В комиссионной системе действует жесткая система конкуренции, но при этом она выгодная для «звездных» сотрудников, так как чем больше они продают/делают, тем большее получают вознаграждение.

В единой расчетной модели компенсация зависит от прибыли всей компании, поэтому сотрудники вместо того чтобы «грести под себя», делятся проектами, информацией и способствуют работе друг друга.

Чтобы организация была эффективна, а сотрудники были довольны заработной платой, необходимо:

- отсеять тех, кто тянет команду вниз;

- нанимать сотрудников, которые стремятся к сотрудничеству;

- создать культуру, в которой будет приветствоваться совместное создание информации и обмен ею без всяких помех.

Особенно важно правильно выстроить систему оплаты труда – так, чтобы лентяи отсеивались на этапе найма, а звезды даже при работе команды на одну цель получали оплату, соответствующую вложенным усилиям.

Продуктивность работы будет расти, а с ней выгода клиентов и вознаграждение сотрудников.

Сделайте поступательное целостное развитие императивом своей компании – и вы удивитесь тому, какое количество талантливых, умных, принципиальных и творческих сотрудников устремится в будущее в одной команде с вами.

Политика вашей компании должна быть последовательна и социально ответственна во всем. Современные организации должны стремиться к созданию продукта, который одновременно будет полезен для общества и решит его проблемы.

Желая окружить себя лучшими, начинайте со своей команды и заканчивайте выбором президента страны: во всем руководствуйтесь не привычными ответами и стандартами, а теми проблемами и задачами, которые стоят перед вами, вашей командой и страной (когда речь идет о выборах) – только так вы сможете использовать альтернативы и демократию как возможность лучших времен и решений. Делайте все возможное и прилагайте все усилия, чтобы помочь всем группам и организациям, на которые вы способны влиять, правильно отвечать на вопрос «С кем? »

Заключение

Самый верный путь к личному и профессиональному успеху и процветанию заключается в том, чтобы по-новому взглянуть на окружающих, без устали искать и бережно пестовать потенциал, активно и увлеченно руководить теми, кем вы себя окружили, добиваясь, чтобы вместе вы достигли самых высоких вершин.

Каждый час вам необходимо выявлять людей, которые обладают наибольшей мотивацией к тому, чтобы достичь максимума и внести свой вклад в историю; отличаются неутомимой любознательностью, которая подталкивает их к исследованию новых путей и идей; проницательны и потому видят связи, которых другие не замечают; полностью отдают себя работе и окружающим; целеустремленно преодолевают все преграды и препятствия.