Получить честные и искренние отзывы о кандидате всегда трудно – но если вы хотите эффективно нанимать и продвигать сотрудников, вам нужно уметь это делать.

              Часто встречается ситуация - кандидат плохой, а рекомендации хорошие. Как правило сотрудник подходит к своему руководителю за сопроводительным письмом, а тому не хочется «подложить свинью» и писать горькую правду. Поэтому и дают хорошие рекомендации, дабы не портить отношения и жизнь человеку. Конечно, такая ситуация вводит в заблуждение работодателя.

              В свое время мне попалась прекрасная книга Роберта Торнтона «Лексикона Отзывов для Желающих схитритЬ (Л.О.Ж.Ь). В этой книге приведены масса двусмысленных фраз и выражений, разбитых по категорям в соответствии с распространенными проблемами: прогулы, непорядочность, лень и т.д. Например, о прогулах он говорит так: «такого человека, как он нелегко отыскать», или «Меня очень радует тот факт, что мы с А. работали вместе в прошлом». Эта книга затрагивает очень серьезную тему – как получить честные отзывы.

Как проверить рекомендации и узнать настоящую правду о кандидате?

1) Поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время и в разных организациях. Согласуйте с ним список, а затем самостоятельно сократите: исходя из тех качеств, которые вы хотите проверить, вам нужно будет обращаться к разной категории его коллег – начальнику, коллегам и подчиненным.

2) Создайте правильный настрой у рекомендателя: расскажите о том, как важен для вас именно честный и полный образ сотрудника, которого он рекомендовал, и насколько вам важно знать как можно больше, чтобы обеспечить ему соответствующую поддержку и развитие.

3) Общаться лучше лично, а не по телефону – так легче подметить все заминки и выражения лица, противоречащие сказанному.

4) Помогите рекомендателю избежать непреднамеренных искажений: задавайте четкие вопросы об обязанностях кандидата, о том, что он делал и что из этого выходило.

 

 

Повысьте свои шансы на выбор лучших – обеспечьте поток, проверьте уровень кандидатов и поставьте дополнительные «фильтры».

Лучшие профессиональные интервьеры дают верную оценку в 70% случаев. Большинство же людей правы только в 30% случаев, а в оценке худших интервьюеров может наблюдаться даже отрицательная корреляция. При такой удручающей статистике шансы, что вы выберет именно лучшего из всех имеющихся кандидатов, не слишком велики.

Но вы можете повысить свои шансы, если возьмете на вооружение несколько приемов:

1) Обеспечьте себе такой поток кандидатов, чтобы их было гораздо больше, чем обычно. Постарайтесь при этом собрать такую группу, где звезд будет как можно больше: посоветуйтесь с коллегами, узнайте, где найти самых грамотных специалистов, и соберите из них группу кандидатов.

2) Проверьте уровень кандидатов, предложив им стандартное рабочее задание. Не на всех должностях такое возможно, но там, где тестовое задание встраивается в процесс отбора, сделайте его обязательно.

3) Обязательно попросите, чтобы вам помогли оценить кандидата интервьюеры, в решениях которых вы всегда уверены: подключите к оценке двух-трех таких людей, но учтите при этом рекомендации из следующего пункта.

 

Для эффективного принятия решения о людях необходимо и достаточно группы из трех наиболее компетентных оценщиков, способных снабдить вас ценной информацией. Далее чем больше «фильтров» вы ставите, тем больше шансов «потерять» подходящего человека.

              Рассказывая о моделях, которые применяются в организации для принятия решений о людях, руководитель нередко испозует политические метафоры. Порой описывают настоящую диктатуру, в рамках, которой лидер решает все. Вариант получше – благожелательная монархия, король и королева правит всем, но учитывает интересы группы. Бывает, говорят о демократии – все заинтересованные стороны имеют право голоса. Увы, ни одна из систем не идеальны. А демократия еще плоха тем, что чем больше неквалифициорованных людей участвуют в оценке, тем больше риска совершить ошибку.

Идеальная система - «избирательная аристократия», она подразумевает оптимальное количество «фильтров», через которые проходит человек – и в этом случае достаточно всего трех, но наиболее компетентных оценщиков.

Помните, что чем больше у вас фильтров, тем больше шансов отсеять хорошего кандидата.

1) Ищите людей, которые понимают специфику должности и компании, для которой подбирается кандидат.

2) Выбирайте только тех, кто сам заинтересован в отличной оценке и удачном выборе – потому что им это выгодно или просто потому что им нравится помогать людям.

3) Пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, даже из плохого интервьюера можно сделать «вице-бога», если как следует постараться.

 

 

Соотносите эффективность работы интервьюера: посмотрите, как соотносится его оценка с дальнейшей деятельностью кандидата на новом рабочем месте. Поручайте оценку тем интервьюерам, которые ошибаются реже.

Каждый интервьюер должен давать вам четкий ответ по пройденным через него кандидатам: «брать» или «не брать». Через полгода руководители принятых сотрудников должны оценить уровень их эффективности. Затем компании предстоит вычислить уровень адекватности решений каждого менеджера.

Так вы достигаете нескольких целей:

· Отделяете эффективных интервьюеров от людей, нанимающих или отвергающих людей без какой-либо системы;

· Исключаете инерцию: качество решений проверяется достаточно рано, пока неудачные варианты не начали отравлять среду;

· Интервьюеры гораздо более серьезно относятся к своему делу, когда заранее знают, что за свое решение им придется отвечать;

· Менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ни функции наставников и коучей.

 

Измеряйте систематически и свой личный показатель результативности:

· Вспомните все решения о найме и продвижении по службе, которые вы приняли за последние пять лет;

· Сравните свое решение о человеке с итоговой эффективностью его работы;

· При найме каждого нового сотрудника делайте пометку в календаре – «проверить через полгода его эффективность»;

· Сделайте выводы о том, насколько часто вы были правы и что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность.

 

8. Внешние консультанты по подбору персонала – это ваш ресурс, однако он не гарантирует однозначно хорошего 100% результата, так как хедхантеры получают оплату по факту найма и привязаны к размеру заработной платы кандидата.

Конечно, часто польза от обращения к внешним консультантам по подбору персонала неоценима, многие консультанты-хедхантеры разбираются в оценке кандидатов лучше большинства.

Однако и вреда представители этой профессии могут принести немало из-за влияния двух порочных факторов: оплаты по факту найма и привязки к размеру заработной платы кандидата.

1) Чтобы консультант был более объективен в оценке и не ставил фокуса на поиск исключительно внешних кандидатов – платите ему не за факт найма кандидата, а за работу, чтобы консультант получал одинаковый гонорар, независимо от того, будет нанят внутренний или внешний кандидат.

2) Как правило, в качестве компенсации за труды, хедхантер получает треть годового дохода нанятого кандидата, в результате чего консультанты отдают предпочтение внешним кандидатам, ведь компания увеличивает компенсацию кандидата на 30% за смену работодателя. Хедхантеру хочется протолкнуть не лучшего (который нужен вам), а с наибольшими запросами (который получит и большую зарплату). Решение – выплачивать предварительно оговоренную фиксированную сумму, рассчитанную в зависимости от сложности поисков.

 

Но даже при соблюдении всех вышеперечисленных условий, обращайтесь к помощи внешних консультантов только тогда, когда все внутренние кандидаты не годятся, или компания выходит в новую сферу либо регион. В этом случае при выборе консультанта анализируйте его по всем правилам, на основе которых вы принимаете решение по людям.

 

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: