Глава 3. СОВМЕСТИМОСТЬ В РАБОЧЕЙ КОМАНДЕ

Одна из трагических авиакатастроф последних лет в Рос­сии произошла в Иванове и унесла жизни всех 84 пассажи­ров и членов экипажа. Экспертная комиссия установила, что командир не примял своевременных мер к снижению самоле­та и вышел на дальний привод со значительным отклонением от трассы посадки. Вместо того, чтобы в такой ситуации спо­койно сделать еще один разворот, летчик наперекор всему решил сажать машину с ходу. Примечательно, что неодно­кратные просьбы штурмана о необходимости разворота бы­ли проигнорированы. Очевидно, командир и штурман оказа­лись несовместимой парой.

«...Организация не может быть сильнее, чем образующие ее группы. Если организации состоит из плохо функциони­рующих групп, она определенно будет функционировать ма­лоэффективно» (Синк Д. С., 1989, с. 398).

Повышение результативности групповой работы зависит от способности групп обмениваться информацией, ставить цели и добиваться согласия. Не. случайно многие японские организации делают упор на групповое решение проблем.

Использование малых групп наиболее эффективно, если они правильно укомплектованы и скомпонованы. Тогда лег­че добиться сотрудничества, выработать согласие по спорным вопросам. Причем смежные проблемы могут решаться и вре­менными малыми группами. Преимущество малых групп еще и в том, что они дают трибуну для высказывания самых раз­ных точек зрения. Каждому желающему могут предоставить слово и, тем самым, выявляют новые источники знаний и опыта.

В условиях, когда не все являются собственниками, че­ловек отчуждается от труда и его результатов. Потребность грудиться становится только средством для удовлетворения потребности в материальном обеспечении. Чувства сотрудни­чества и солидарности подвергаются эрозии. Иначе говоря, объективные условия могут препятствовать достижению сов­местимости, когда общество раздирается конкуренцией и по­гоней за прибылями. Вопреки этому, многие люди ожидают и ищут надежность, теплоту межличностных отношений и, если сбываются ожидания, повышается производительность труда работников.

Структурные связи в организации бывают двух видов: координация и субординация. Виды субординационной (вертикальной) связи: административная (служебная) и инструк­тивная (функциональная) связь. В данном параграфе мы ос­танавливаемся на координационных (горизонтальных) свя­зях, которые выступают в таких разновидностях как техни­ческая и информационная. Не все работники выполняют ана­логичные функции. Поэтому даже в рамках одного статуса существуют инструктивные связи, то есть право одних да­вать рекомендации другим.

Сплоченность рабочей группы характеризует степень един­ства членов и степень согласованности их совместной дея­тельности. Вовлеченность членов группы в совместную дея­тельность развивает ингегративные механизмы сплочения. Организованность групповой деятельности — недостаточное условие сплоченности, главное — психофизиологическая и личностная совместимость. Степень сплоченности и совмести­мости связана с успешностью деятельности группы и удов­летворенностью людей своим членством в данном объедине­нии.

Консолидированная рабочая команда отличается тесной взаимосвязью его членов, солидарностью, взаимным довери­ем, уважением, постоянной взаимопомощью, отсутствием ус­тойчивых антипатий. Состав такой группы относительно стаби­лен. Сплоченная команда не может состоять из недруже­любно относящихся друг к другу социально-психологических групп, ибо, это предполагает, что у разных группировок свои ценности, цели и идеалы.

В неправильно скомплектованном трудовом, учебном, на­учном коллективе отсутствуют дружеские контакты, каждый существует сам по себе. Разобщенность может быть так ве­лика, что не образуются даже замкнутые микрогруппы и диады (пары).

Очень важно, каких доминирующих ценностей придержи­вается группа и насколько они соответствуют индивидуаль­ным желаниям. Есть организации, где доминирует ментали­тет конфликта. Постоянные выяснения отношений, скандалы выступают своеобразным стимулом для сохранения группы. Рациональное, взвешенное поведение будет несовместимо с преобладающим образом жизни группы.

В связи с этим, можно говорить о культуре организации, то есть признаваемых ею шаблонах поведения, ритуалах, нор­мах, которые побуждают работника, вести себя так, а не ина­че. Духовно-культурная совместимость не может быть изна­чальной, природной. Приходится прилагать усилия для того, чтобы цели организации стали личным делом работника, что­бы внедрить в его сознание ее базовые ценности. Иначе говоря, эффективная расстановка и перемещение сотрудников должны сочетаться с единством отношения к основным целям и ценностям. В таком случае взаимоотношения с коллегами и управляющими будут гармоничными.

Культура организации может быть преимущественно ло­гической или этической. К логическому типу культуры склон­ны рабочие команды, состоящие из мужчин, к этическому — женские группы. Однако, решающее значение имеет не коли­чество представителей того или иного пола, а установки по­ведения. Для логического типа культуры характерны трезвая расчетливость, хладнокровие, индивидуализм, самостоятель­ность, разумный риск. Этический тип культуры ориентиро­ван на коллективность, на гарантии безопасности, на сохра­нение традиций, на осторожность, на эмоции.

На производстве, в деловой сфере необходимо в особых случаях специально формировать группы для решения проблем. Так, исходя из знаний типологической структуры орга­низации можно создать группы изобретателей, технократов, критиков, производственников, гуманитариев, социалов. Они эффективны для мозгового штурма, плодотворных дискуссий. Так как они объединяют людей, совместимых в установке на род деятельности, то такие группы выполняют роль временных образований.

Существуют сплоченные компании «дружков», которые складываются из жителей одной деревни, членов одной бан­ды, касты или любого другого замкнутого коллектива, не допускающего новых связей и новых членов. Деловые и дру­жеские отношения в развитом демократическом обществе— открытая система, которой органично присущ творческий ха­рактер. Даже в личных отношениях губительно загонять себя в жесткие рамки, ограниченные одним или несколькими людьми. В деловой же сфере возможности сотрудничества в правильно подобранных группах увеличиваются многократно. Ведь каждый в какой-то области, в каком-то одном деле пре­восходит другого и все нуждаются друг в друге.

Там, где личные симпатии и антипатии вытесняют дело­вые отношения, можно говорить об отрицательной сплоченно­сти. В положительно сплоченной рабочей команде отношение к человеку зависит от его профессиональных и моральных качеств, а не от его личных отношений с коллегами по работе или вышестоящими.

Социально-психологические исследования показали, что структурное подразделение организации должно насчитывать от трех до восьми человек, включая руководителя. Оптималь­ное количество — это 7—8 человек. Именно такое число по­зволяет достичь функциональной полноты — способности ре­шать основной спектр задач.

Групповая совместимость предполагает, что работник идентифицирует свои личные цели с целями группы. Если от­сутствует даже частичная идентификация, то предрешен уход человека из рабочей команды или принудительное изгнание его. При отсутствии совместимости личных и групповых целей выполнение трудовых обязанностей будет требовать чрезмер­ных энергопсихическпх усилий, порождать неудовлетворен­ность у индивида. Внутренний конфликт часто выливается во внешний: своеобразный бессознательный протест против не­свободы и принуждения. Подлинная же свобода личности воз­можна только в условиях приемлемой идентификации индиви­дуальных целей с коллективными.

Одна из укрупненных классификаций разделяет людей на коллективистов и индивидуалистов. В этом разделении отра­жен тот факт, что не все люди в равной мере склонны к един­ству и сплоченности. Если задача может быть решена только совместными усилиями, дискомфорт будут чувствовать инди­видуалисты. Если общая задача требует работы в уединении и изоляции от других, то коллективисты могут отставать при выполнении своего участка работы.

Оптимальный состав группы предполагает количественное доминирование коллективистов-конформистов, меньшее чис­ло индивидуалистов и единицы лидеров. Коррективы зависят от особенностей технологического процесса и конкретной си­туации. Так, в группе научных сотрудников вполне терпимо большое число индивидуалистов, способных к кропотливой самостоятельной работе.

Помимо типизированных, есть индивидуальный стиль дея­тельности в группе. Индивидуально-своеобразные действия и операции в группе не всегда поддаются классификации. Ста­новясь устойчивым, уникальный стиль деятельности индиви­да неоднозначно влияет на групповую целостность.

Не всегда просто понять причины, по которым работник забывает выполнить ту или иную обязанность. «...Забывание, то есть невыполнение намерения, указывает на противополож­ную волю, враждебную этому намерению. Это положение остается в силе, но противоположная воля, как показывают наши исследования, может быть двух видов — прямая и опо­средованная. ...Когда покровитель забывает замолвить сло­вечко за своего протеже, то это может произойти потому, что он не очень интересуется своим протеже и у него нет большой охоты просить за него. Именно в этом смысле протеже и по­нимает забывчивость покровителя. Но ситуация может быть и сложнее. Противоположная выполнению намерения воля мо­жет появиться у покровителя по другой причине и проявить свое действие совсем в другом месте. Она может не иметь к протеже никакого отношения, а быть направлена против треть­его лица, которое нужно просить.» (Фрейд 3., с. 44).

Как видно из приведенного примера, выполнение тех или иных работ индивидом зависит от всей системы его внутрен­них и внешних отношений.

Основа, на которой вырастает общность личных и группо­вых целей — совместимость ценностей работников данной ор­ганизации. Речь может идти о совпадении только главных, существенных ценностей. У каждого типа личности и даже у каждого индивида есть своя версия жизненных ценностей. Непонимание этого факта само по себе может спровоцирован, конфликты, вызванные стремлением оценивать поступки че­ловека исключительно со своей колокольни.

Необходимо четко отделить интересы организации и цен­ности отдельного человека. Важно на рабочем месте не допус­кать столкновений личных, психологических, субъективных ценностей людей, ибо оно не имеет отношения к решению об­щих задач. Руководитель должен отчетливо видеть грань, раз­деляющую личные ценности, предпочтения группировок от организационных ценностей. На практике же часто смешива­ются субъективные пристрастия отдельных работников с об­щими интересами, что приводит к деструктивным затяжным конфликтам. Иначе говоря, личная месть, личные счеты под­нимаются на уровень моральной проблемы, которая затраги­вает интересы дела. Однако, совместимость ценностных пред­почтений не означает нивелирование личностных различий. Важно, чтобы личная система ценностей, личные привычки работника не наносили нравственного и экономического ущер­ба данной фирме.

На встрече в редакции «Вечерней Уфы» директор фирмы «Ремидия» Т. Д. Турьянова сказала: Я кормлю сегодня 28 человек. От чего зависит зарплата? Ни от чего. Только от моего желания и настроения. Как хотите воспринимайте. Я принимаю на работу и сразу предупреждаю: имейте в виду, как только вы мне разонравитесь, мы расстанемся без обид.

— Если все зависит от того, насколько понравился тот или иной работник, вы вынуждаете всех заискивать перед вами.

— Обязательно! Я директор частной фирмы. Вот я прихо­жу па работу, а у одной из сотрудниц вечно насморк — и вче­ра, и сегодня, и через месяц. Ну не хочу я этого видеть, я же из своего кармана плачу».

В приведенном факте отражены эмоциональные, субъек­тивные предпочтения директора, не связанные с объективным состоянием дел, объективной оценкой результативности рабо­ты подчиненных.

Здесь надо заметить, что иногда одна женщина не любит другую не потому, что та неэффективно работает или не сог­ласна с ее позицией, а и раздражением, которое может быть вызвано и тем, что последняя выглядит сегодня лучше. Муж­чины менее подвержены эмоциональным, бессознательным импульсам. Однако у женщин есть другое преимущество: у них меньше амбиций.

Рядовому работнику необходимо принимать те условия деятельности и требования, которые существуют в организа­ции. Если руководитель свои личные симпатии отождеств­ляет с деловыми интересами, то для его подчиненных такой субъективизм выступает как объективная данность, опреде­ляющая совместимость с организацией или группой.

Рабочая команда, прежде чем достичь зрелости, проходит ряд предварительных стадий. Сначала идет притирка, адап­тация работников к условиям труда и складывание первых впечатлений друг о друге. Затем образуются кланы и груп­пировки. Люди проявляют свою индивидуальность, выража­ют несогласие и одновременно пытаются улучшить отноше­ния. Уровень зрелости рабочей команды — превращение раз­розненной массы людей в нечто целое.

Деловая совместимость отнюдь не означает взаимной сим­патии. Участники полета на Луну А. Армстронг, Я. Олдрин и М. Коллинз успешно выполнили задание. Любопытно, однако, что в дальнейшем на Земле они ни разу не встречались.

Неофициальные, неформальные связи накладывают ощу­тимый отпечаток на официальные, деловые, рабочие отноше­ния и даже на ритуальный стиль общения. Неформальные отношения часто связаны с дружбой, со взаимопомощью на работе и в личной жизни.

Некоторые ученые считаю, что идеальное состояние — это совпадение формальной и неформальной групп, когда вся рабочая команда является группой друзей, а официальный руководитель в то же время выступает и в роли неформаль­ного лидера. Вряд ли с этим можно согласиться. Дело не в том, что в жизни такое может быть исключительно редко. Ес­ли официальный руководитель является и неформальным ли­дером — это идет на пользу делу. Когда же трудовой коллек­тив состоит из друзей и родственников — это, скорее, вредит интересам организации. Оптимальной можно считать ситуа­цию, когда удельный вес дружеских связей составляет не бо­лее 30—40% в общей структуре внутрифирменных отношений. Если перейти эту меру, деловая, объективная структура орга­низации может быть размыта субъективными пристрастия­ми и родственными отношениями. Практика политической и хозяйственной жизни даст нам немало примеров разрушения групп, построенных на внеэкономических критериях.

Итак, наличие родственников, друзей, соседей совсем не обязательно для работоспособной команды. На какие же об­щие принципы нужно опираться при комплектовании группы? Наибольший вклад в практическое решение этой проблемы внесли М. Белбин (1981 г.), А. В. Молодцов (1992 г.) и В. В. Гуленко (1995 г.).

Они показали, что каждый член группы может играть двойную роль. Первая роль — чисто функциональная, выте­кающая из самого содержания должностных обязанностей. Вторая роль — неформальная, но очень важная для успеш­ной Деятельности коллектива. М. Белбин провел эксперимен­ты, которые показали, что существует всего восемь ролей: дру­гих ролей в группе просто не существует. А. В. Молодцов и В. В. Гуленко развили эту концепцию применительно к совре­менному уровню научного знания и показали реальные и кон­кретные пути ее практического применения.

Основные роли в группе

 

Роли по Велбину и А. Молодцову	Роли по В. Гуленко
«Председатель»	«Лидер» или «Двигатель группы-практик»
«Оформитель решении»	«Лидер» или «Эмоциональный вовлекатель практик»
«Новичок со Свежим взглядом»	«Генератор идей» пли «Двигатель группы- теоретик»
«Судья» (советник)	«Систематизатор-теоретик» или «Отражатель»
«Практик-организатор»	«Доводчик» или «Систематизатор-практик»
«Разведчик ресурсов»	«Эмоциональный вовлекатель-теоретик» или «Генератор идей»
«Душа группы»	«Доводчик» или «Отражатель»
«Доводчик»	«Гармонизатор»

 

Разумеется, можно обучить работника исполнению той или иной роли. Наиболее эффективным является подбор ис­полнителя на соответствующую роль в зависимости от его социотипа. Ориентация на восемь ролей применима для фор­мирования любой группы, любого подразделения в коммер­ческой, технической и других сферах деятельности.

В зрелом коллективе, прошедшем стадию становления, обязательно имеется устойчивое ядро с фиксированными ро­лями неформального характера. Приведем пример из облас­ти спорта. Футболист Алексей Михайлпченко в расцвете сво­ей карьеры пришел в итальянскую команду «Сампдория». Будучи по своему складу неформальным лидером, он попы­тался сыграть эту роль и в новой команде. Однако, эти роли были уже заняты. Лидеры команды стали выражать недо­вольство претензиями новичка, плести против него интриги, воспользовались и своим влиянием на тренера. Начав доста­точно успешно, забив несколько мячей уже в первых мат­чах, затем А. Михайличенко стал реже попадать в основной состав. Когда же тренеры его выпускали на поле, передачи от партнеров он получал уже не столь часто, и совсем редко вблизи ворот противника. Иначе говоря, иностранного фут­болиста поставили на место, дав понять, что ему надлежит ис­полнять скромную роль, неприметной «лошадки» в середине поля. В конце концов ему так и не удалось вписаться в кол­лектив и пришлось покинуть Италию.

Если исполнение неформальной роли включает в действие сильные стороны личности, то человек чувствует внутреннее удовлетворение. Знание неформальных ролей позволяет, эко­номя время н силы, создать функционально сбалансирован­ный коллектив. Ниже мы покажем, какие социотипы являют­ся наиболее вероятными претендентами на те или иные роли.

А. В. Молодцов полагает, что «идеальным вариантом ор­ганизации группы является тот, в котором имеют место три компоненты совместной деятельности — познавательный, практический и эмоционально-коммуникативный. Это основ­ное требование подбора и комплектования малых групп» (Мо­лодцов А. В., 1992, с. 57).

Подготовленные и способные люди есть повсюду, по очень важно, в какую среду они попадают. Психологическая несов­местимость может быть результатом антипатий, которые ра­ботники питают к коллегам или, наоборот, которые они сами вызывают у ядра группы. Из-за несоблюдения психологичес­кой «подгонки» работников ежегодно теряются миллионы че­ловеко-часов.

Как показало конкретное обследование, психологическая совместимость является значимым фактором эффективности работы. Психологическая совместимость предполагает опти­мальное сочетание личностных свойств: черт характера, тем­перамента, способностей. Так, надежность и эффективность работы водителей-напарников, поочередно управляющих ав­томобилем в рейсах на дальние расстояния, зависит от степе­ни соответствия их личностных черт. Совместимость водите­лей обеспечивалась такими их качествами, как предприим­чивость, самостоятельность, решительность. Для несовмести­мых работников присуши противоположные свойства (Дика- рева Л. Л., Мирская М. П., 1989, с. 230—231).

Результатами эмпирических исследований, выполненных С. 15. Поддубным, обосновано положение о динамическом характере взаимовлияния совместимости членов группы и эф­фективности их совместной деятельности. В зависимости от этапа жизнедеятельности группы совместимость может вы­ступать в качестве либо детерминирующею фактора, либо результата совместной деятельности в группе: в начальный период совместимость является фактором эффективности сов­местной деятельности, в конечный — ее следствием.

Была также доказана гипотеза о динамическом характере взаимосвязи различных видов совместимости в экстремальных условиях. По мере накопления экстремальности происходит смена главного вида совместимости: в начальный период сов­местимость в сфере отдыха и досуга (рекреационная) опреде­ляется совместимостью членов группы в деловой сфере (эргатической), в конечный — основным видом является рекреационная совместимость. Наблюдаемое общее снижение сов­местимости в группе по сравнению со сферой деловых взаи­моотношений более выражений в сфере отдыха и досуга. (Жу­равлев А. Л., 1993, с. 13).

В науке существуют две основные точки зрения на эффек­тивность коллектива и микроклимат в нем. По первой, ре­шающей является система отношений. Люди могут произволь­но меняться, но интегральная структура остается постоянной. Речь идет о зрелой, устойчивой группе. По второй точке зре­ния, включение в группу лишь одного неподходящего работ­ника может повлиять на эффективность коллектива. Исклю­чение из группы лишь одного работника может отрицательно повлиять на ее судьбу.

В каждой из позиций есть доля истины. В малой группе, где четко зафиксированы должностные обязанности и распре­делены неофициальные роли, причем к каждой функции при­креплен один исполнитель, значение каждого человека вели­ко, ибо с его уходом сбалансированность группы будет нару­шена. Если же речь идет об организации в целом или малой группе величиной 8 человек, то эффективность определяется отношенческим ядром. Автор не склонен принижать роль от­дельной личности, но и преувеличивать ее значимость безосновательно. Ведь в группу человек входит не всей своей лич­ностью, не со всем набором своих способностей и качеств, а лишь с точки зрения выполнения конкретной функции (исклю­чение составляют некоторые религиозные, военные организа­ции и касты, которые целиком поглощают личность своих чле­нов, но и там человек растворяется в обшей однородной мас­се, а его влияние на ход событий еще меньше).

Производственная практика изобилует примерами, когда один и тот же человек блестяще проявляет себя в одной рабо­чей группе, но оказывается беспомощным и неэффективным в другой команде, в другой среде, иногда при этом выполняя сходные функции. Не каждый коллектив умеет ценить лич­ность, уважать ее достоинство и найти ему подходящее место в группе. Ведь отношенческое ядро отличается не только со­держанием, но и качеством, уровнем развития и культуры.

Не означает ли сказанное выше, что человек — всего лишь винтик организованной машины? Очевидно, что нет. Свобод­ная воля личности проявляется в выборе профессии, места ра­боты. Затратив силы и время, можно овладеть любой специ­альностью и выполнять любую функцию. Однако, лучше для здоровья и самочувствия личности, для общества и социаль­ной организации, если человек занимается тем, что соответст­вует его естественным природным склонностям. Чем глубже человек знает себя и свой тип, тем более свободно и созна­тельно он будет выбирать свое место в рабочей группе. Зна­ние своих сильных и слабых сторон помогает в равной сте­пени удовлетворить интересы личности и потребности орга­низации. Далее мы рассмотрим влияние типологических раз­личий на совместимость рабочей команды.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: