Глава 5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫХ

«Каждый считает, что его работа самая важная. А если дирекция этого не понимает, то она вообще ничего не понимает».

П. Л. Капица.

Искусство управления включает в себя умение понимать подчиненных и распределять обязанности, заинтересовать людей и правильно расставить их по рабочим местам. В ус­ловиях конкуренции важно выжить, а для этого необходи­мо сотрудничать, налаживать контакты.

И. Друкер среди семи ключевых факторов успеха назы­вает настроение и подготовку работников, подготовку и ре­зультативность руководства (Сиик Д. С., с. 272).

В ближайшие десятилетия па управленческую деятель­ность будут влиять 11 основных факторов (Вудкок М., Фрэн­сис Д., с. 18-20). Три из них прямо или косвенно связаны с познанием тайны человеческих отношений. Менеджер дол­жен уметь создавать и совершенствовать группы работни­ков, сотрудников, способных быстро становиться изобрета­тельными п результативными в совместной деятельности. Требуется более умелое использование людских ресурсов. Руководители должны освоить новые подходы в отношении своих подчиненных, овладеть более современными управлен­ческими приемами.

Уже сегодня, а в еще большей степени завтра от менед­жеров потребуется наличие таких обязательных навыков, как способность управлять собой и влиять на окружающих, умение обучить и развивать, способность формировать эф­фективные рабочие группы. И все эти навыки как в фокусе сходятся в способности руководить.

Менеджер скован по рукам и ногам, если у него отсутст­вует хотя бы одно из упомянутых умений, основанных на знании. Слабые навыки руководства, напротив, связаны с низкой эффективностью реализации потенциала работников, с неумением влиять на людей. У плохого управленца роли, функции и обязанности определены нечетко или неверно, ор­ганизация работы слаба, что не позволяет добиваться прак­тических результатов от подчиненных. Если руководитель не владеет основами социоанализа, он, как правило, затрудняется эффективно обучать, у него не хватает знаний или же­лания помогать развитию других, объединяться с ними, ис­пользуя их умение. Одним словом, названный тип менедже­ра не может создать благоприятный климат, ибо обладает низкой способностью превратить группу в результативный коллектив. А ведь многим руководителям, работающим в обслуживающих подразделениях, в проектных группах, бри­гадах разработчиков, групп по выработке политики и сбыту продукции, для достижения поставленных целей нужен кол­лективный подход, который реализуется путем совместных обсуждений, собраний, дискуссий, обмена опытом.

Впрочем, обратимся к мнению управленцев-практиков. Согласно оценке президентов 41 крупных компаний обрабаты­вающей промышленности Японии иерархия личностных ка­честв, необходимых для президента, выглядит гак:

- беспристрастность, бескорыстность и лояльность (28%);

- способность полностью использовать возможности со­трудников с помощью правильной расстановки и правиль­ных санкций (24%);

- готовность выслушивать мнение других (22%);

- личное обаяние (22%);

- способность создавать коллектив и гармоничную атмос­феру (20%);

- умение четко формулировать цели и установки (17%).

(Коно Т., 1987, с. 69).

Нетрудно заметить, что практически все названные каче­ства зависят от знания наук, исследующих законы совмест­ной деятельности людей. Подлинный лидер организации спо­собен познать потенциал каждого человека, использовать его с максимальной пользой для индивида и группы, проек­тировать сферу поведения людей. Это позволяет ему коррек­тировать стиль управления.в зависимости от человека или ситуации.

Поведение руководителя зависит от качества труда ра­ботников и эффективности их деятельности. Управление сле­дует рассматривать не как однонаправленное воздействие вышестоящих на нижестоящих в организационной иерархии, а как процесс взаимовлияния руководителя и группы. Дей­ствия руководителя опосредованы отношениями между ним и подчиненным, между ним и группой.

Управляющего и управляемого разделяет прежде всего социальная дистанция: чем она больше, тем сложнее обес­печить взаимопонимание и психосоциальное единство. От­талкивает, отдаляет людей друг от друга и административно-функциональный, технократический стиль, результатом кото­рого может быть снижение инициативы, творческой самоот­дачи, скрытый саботаж. Если же руководитель уважает в подчиненном человеческую личность, то он терпимее будет относиться к его недостаткам, легче заметит то, что объеди­няет и сплачивает. Холодно-официальный, казенный стиль общения снижает производительность труда, особенно в тех сферах, где человеческие отношения неразрывно связа­ны с профессиональными обязанностями.

Первый признак здоровой организации — эффективный набор и селекция. Благодаря этому, люди хорошо работают совместно, быстро формируют плодотворные рабочие груп­пы. Между группами вполне нормальны конкурентные отно­шения, но в трудовом цикле они вполне дополняют друг дру­га и межгрупповое сотрудничество разрешается в конструк­тивном духе. В зрелой организации группы формируются по интересам, но их цели в основном и главном совпадают с целями всего коллектива. Поэтому вполне естественно воз­никает сотрудничество, а задачи организации воспринимают­ся как личные.

Любое дело начинается с формирования команды. Наи­более эффективный путь — тог, который основан на социодиагностике. Но начинать желательно с устной беседы или письменного опроса, цель которых — выявление субъектив­ных склонностей к тому или иному занятию в рамках дан­ной организации.

В зависимости от цели совместной деятельности предпоч­тительными бывают либо однородность, либо разнородность группы. Так в спортивной команде важно, чтобы все имели примерно равный уровень мастерства. У каждого есть свой «конек», но каждый должен быть квалифцированным спорт­сменом. В этом отношении степень подобия между людьми, однородность группы должна быть достаточно высока. С другой стороны, скажем, у одного футболиста высокая ско­рость, у другого — силовая манера ведения игры, у третьего — умение обыграть нескольких соперников, у четвертого — хорошо поставленный удар, пятый — прекрасный диспет­чер, то есть организатор атак, шестой — незаменим при от­боре мяча, в защите. В этом смысле спортсмены дополняют друга друга и контраст, различие между ними составляют условие создания сильной команды. Успешная деятельность предполагает такое взаимодополнение, которое основано на комбинации сходства и различия.

Подбор элементов системы можно начинать только пос­ле установления ее основных целей и функций.

Прогнозы социологов говорят о том, что будет набирать силу тенденция ко все большей разнородности рабочей силы. Миграция трудовых ресурсов увеличилась на территории быв­шего СССР, по данный процесс идет во всем мире. Люди различных культур неизбежно будут вынуждены работать под крышей одной организации. Следовательно, вероят­ность личностных конфликтов будет возрастать. Соответст­венно, будет расти спрос па умение правильно подбирать людей, компоновать слаженную команду и осуществлять эффективную расстановку рабочей силы.

При выборе партнеров по трудовой деятельности мы стремимся быть в своей социальной среде, в кругу людей, похожих на нас. Руководители подсознательно подбирают работников, обладающих тождественными с ними качества­ми. Такие люди имеют больше шансов подняться затем на следующую ступень иерархии организации. Вклад «инако­мыслящих», «белых ворон» недооценивается, хотя без них любая группа неизбежно «хромает па одну ногу». Такая си­туация типичная, не только из-за социальных традиций и пе­режитков, разделяющих мир на «своих» и «чужих», но и из- за незнания типологической структуры социума.

Социум расчленен на 10 основных типов личности и, зна­чит, у одних будут новые идеи, у других — материальные возможности для их воплощения. Стабильная конкуренто­способность возможна только при соединении этих разнород­ных групп способностей и сил в единую команду.

«Кто хорош па первой роли, никуда не годен на второй».

Д. В. Суворов.

Вопрос эффективной расстановки кадров остро стоит пе­ред управленцами всех уровней. Сплошь и рядом еще встре­чаются случаи, когда работник силен в выдвижении идей, в конструировании новых образцов, а в «интересах дела» его заставляют решать организационные вопросы.

Когда я служил в армии, комбат часто говорил солда­там: «Чтобы научиться командовать, надо научиться подчи­няться». На самом деле, это разные умения и разные спо­собности. Одномоментно невозможно принимать самостоя­тельные решения и быть в то же время скрупулезным ис­полнителем чужой воли. Хорошо подчиняться — значит ис­полнять решение, принятые другими. Хорошо командовать — значит взять на себя ответственность и отдать приказ. Способность следовать чьим-либо указаниям и исполнитель­ность являются скорее препятствием для выполнения руко­водящих функций, для которых необходима внутренняя не­зависимость, инициативность, желание и умение вести за собой других.

Подобрать квалифицированных сотрудников — это мень­ше, чем полдела. Важно их правильно расположить на ра­бочих местах. Иначе получится как у Л. Райкина: «Сила в словах у тебя есть, но ты не знаешь, как их расставить».

Незнание человеческого материала, с которым рабо­таешь, интегрального типа отношений в рабочей группе мо­жет привести к печальным результатам. Вполне вероятна ситуация, когда менталитет лидера не совпадает с преобла­дающим менталитетом его подчиненных. Менеджер если и может сплотить такой коллектив, то против себя. Люди от­торгнут такого руководителя как организм отвергает чуже­родную ткань.

Обширные социологические данные свидетельствуют о том, что слепое подчинение власти является скорее исклю­чением, чем правилом. Небольшие группы лояльных работ­ников зачастую ставят на первый план свои собственные це­ли, а не цели начальства. Имея поддержку других людей, они готовы оказывать сопротивление власти. Это часто ста­новится причиной конфликта в организации. Само же без­думное подчинение любым приказам обусловлено деперсо­нализацией отношении между людьми, отчуждением людей друг от друга и от результатов их деятельности (Смелзер Н., 1994, с. 187).

Мнение людей о недостатках в организации часто скры­вается под эмоциональными оболочками. Недовольство от­дельных работников методами принятия решений руководи­телем, постановкой конкретной задачи, стилем его работы, выражается внешне в форме замечаний о его внешности, о манере говорить, вести себя, недовольства его сугубо лич­ными качествами. Эффективный менеджер за субъективными высказываниями подчиненных умеет увидеть объектив­ные управленческие просчеты.

«Вы правы, господин директор. Я вас ненавижу, но я профессио­нальный работник и не разрешаю моим чувствам вмешиваться в мою деятельность».

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: