Глава 4. СОВМЕСТИМОСТЬ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ

Руководитель (менеджер) в той пли иной мере выступает как переработчик информации о поведении работников. Иде­ального управленца в принципе не существует. Однако, дан­ный человек, обладающий определенным набором социаль­но-психологических свойств, может вполне подходить для вы­полнения задач, стоящих перед группой или организацией.

«Общая тенденция такова, что со временем каждая долж­ность будет замещена работником, недостаточно компетент­ным для выполнения своих обязанностей» — пишет канад­ский ученый Лоуренс Дж. Питер. Его именем был обозна­чен Принцип, суть которого заключается в следующих сло­вах: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию под­ниматься до своего уровня некомпетентности. ...Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напря­жения, вам скажут, что на этой работе вы не можете про­явить себя полностью и потому должны подняться выше Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете с толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием, предаваясь которому вы заваливаете свою работу, приводи­те в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей ор­ганизации.» (Питер Л. Дж., 1990, с. 59, с. 49).

Социологические и социально-пснхнческне исследования показывают, что эффективные менеджеры совсем не обяза­тельно превосходят наиболее подготовленных подчиненных по профессиональным качествам. Но безусловно важно, что­бы руководители были лидерами в умении понимать инди­видуальные особенности работников, выбирать наиболее при­емлемые формы общения в ситуациях делового и межлично­стного общения. Первое требование к управленцу — умение понимать людей, подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников. Речь идет о знаниях и способностях, ко­торые позволяют воздействовать на людей, создать сплочен­ную рабочую группу.

Управленческие способности во многом определяются знанием и пониманием людей, умением правильно подбирать сотрудников, срабатываться с людьми и эффективно воздей­ствовать на них. Для главного руководителя необходимо умение правильно распределять функции и ответственность между собой, своими заместителями и помощниками.

Настоящий лидер не тот, кто кричит, угрожает или" сту­чит по столу. Лидер не может быть чрезмерно эмоциональ­ным и суетливым. Статус лидерства определяется влия­тельностью и авторитетностью в глазах большинства груп­пы. Лидер — это тот, кто активен, собран, чувствует ситуа­цию и ставит интересы группы выше своих собственных. Си­ла авторитета позволяет ему заставить выполнять необходи­мое. К нему прислушиваются не потому, что боятся, а пото­му, что находятся по власти логики фактов, ума и хладно­кровия. Подлинный лидер не тянет одеяло на себя, а считает­ся с другими ради успеха общего дела.

Неформальное лидерство захватывают обычно социотипы, имеющие в качестве развитой функции силовую сенсо­рику. А какова роль интеллекта? Согласно данным Р. Стогдиппа, между интеллектом и лидерским статусом существу­ет небольшая позитивная связь, равная 0,28. Далеко неодно­значным образом соотносится интеллект и с эффективностью руководства. Отношение между этими переменными носит криволинейный характер, то есть наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточ­ные по степени выраженности его оценки (Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М„ с. 131).

Каждый менеджер имеет свой индивидуальный стиль ру­ководства. Его надо учитывать при разработке программ и рекомендаций. Если стиль и рекомендации расходятся меж­ду собой, то произойдет отторжение чужеродного материа­ла. Здесь также важна совместимость

Специализация руководителей диалектически связана с их кооперированием. Ведь специалисты-управленцы должны работать как единое целое, а не как набор людей в против­ном случае каждый будет занят своим узким участком, а до смежных и общеорганизационных проблем никому не будет дела. Тогда коллектив менеджеров может добиться даже меньшего, чем каждый из его членов в сумме

Предпочитаемый стиль руководства — это субъективная склонность и представление об оптимальности его для управ­ленческой деятельности. Он проявляется в разных типах об­щения с подчиненным: субординационном, партнерском, ней­тральном. Предпочитаемый стиль руководства выражается и в разных типах реакции: авторитарный, демократический, номинальный. В рамках нашей темы подробно не рассматри­ваются преимущества и недостатки разных методов и стилей управления. Важно, чтобы стиль руководителя был сог­ласован со стилем других членов рабочей команды, которые воспринимали бы его как вполне приемлемый.

А. В. Молодцов пишет: «Идеальным руководителем мож­но считать человека, способного сочетать атрибуты восьми возможных ролей в коллективе. По это был бы «дважды универсальный руководитель.» (Молодцов А. В., с. 69).

Зарубежные исследователи выделяют четыре типа управ­ленческих решений, которые требуют разных способностей и навыков.

Уровень первый. Рутинный. Здесь руководитель ведет се­бя в соответствии с имеющейся программой, почти как ком­пьютер.

Уровень второй. Активный или селективный. Па этом уровне требуется инициатива и свобода действий, однако в определенных границах.

Уровень третий. Адаптационный. Здесь необходимо выра­ботать творческое решение, которое в определенном смысле может быть новым.

Уровень четвертый. Инновационный. Для решения проб­лем на этом уровне нужен совершенно новый подход. (Вуд- кок М.. Фрэнсис Д., 1991, с. 128).

Предрасположенность к решению задач разного типа об­условливается не только квалификацией, но и нндивидуально-типическими личностями характеристиками. Их несоот­ветствие типу задач может привести к нереализованности ру­ководителя. Д. В. Молодцов распределил социотипы в соот­ветствии с тем, к какому типу решения задач они предраспо­ложены и что им лучше всего удается. Прилагаемая ниже таблица может оказать методическую помощь в распределе­нии обязанностей в управленческой команде.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: