Тимур Анатольевич Асланов

Тимур Асланов

Альфа‑продавцы: спецназ в отделе продаж

 

Деловой бестселлер –

 

«Альфа‑продавцы: спецназ в отделе продаж»: Питер; СПб.; 2016

ISBN 978‑5‑496‑01854‑8

 

Аннотация

 

В продажах много случайных людей. Сильный, успешный продавец любит свою работу и получает удовольствие не только от комиссионных с заключенной сделки, но и от общения с клиентами, преодоления отказов, установления контакта, всех нюансов и деталей. Таких успешных менеджеров автор называет альфа‑продавцами.

Из книги вы узнаете, как сформировать команду чемпионов в отделе продаж, каким должен быть суперпродавец, как его отобрать, научить и как им управлять.

Автор подробно описывает основные навыки, необходимые для работы альфа‑продавцов, а также дает практичные советы о том, как выстраивать продажи при помощи такого спецназа. Представленный в книге опыт позволит вам избежать самых распространенных ошибок, которые так злят нас в продавцах, когда мы сами бываем в роли клиентов.

Издание адресовано как начинающим менеджерам по продажам, так и опытным продавцам – улучшайте свои результаты, станьте первым, настоящим альфа‑продавцом. Книга также будет полезна руководителям отделов продаж, топ‑менеджерам и владельцам бизнеса – будьте альфа‑начальником, применяйте на практике инструменты для выращивания альфа‑продавцов.

 

Тимур Анатольевич Асланов

Альфа‑продавцы: спецназ в отделе продаж

 

© ООО Издательство «Питер», 2016

© Серия «Деловой бестселлер», 2016

 

Глава 1. Как выглядит идеальный продажник

 

Сказать, что он самый‑самый, – это практически не сказать ничего конкретного. А нам надо понимать, с кем мы имеем дело, нам нужен эталон, с которым мы будем сравнивать себя или своих продавцов – и тех, что уже есть, и тех, которых будем искать и отбирать на рынке труда.

Первый и важный постулат – хорошими продавцами не рождаются. Хорошими продавцами становятся. Это очень важный тезис, на который нужно обратить внимание. Никто не выходит из утробы матери с навыками продавца и техникой продаж. Все это приобретается. Но приобретается при помощи труда, обучения, тренировок и усилий над собой.

Каждый ли может стать продавцом?

Мой ответ: нет, не каждый. Если вы нюня, мямля, размазня и тряпка, если вы боитесь людей и не хотите с ними общаться, если вы лентяй и не готовы трудиться, если вы трус и боитесь отказов – вам не стать продавцом.

Каждому свое: кому‑то продавать и зарабатывать, кому‑то подметать улицу и мыть посуду. Да, конечно, есть разные психотипы людей, и даже трудолюбивые люди с твердым характером не всегда могут стать продавцами. Кому‑то больше подходит наука, кому‑то искусство, кому‑то что‑то еще.

Но если у вас раньше не получалось продавать и вы боитесь, попробуйте преодолеть свой страх. Продажи – это технология. Выучив и поняв ее, многие начинают делать колоссальные успехи на данном поприще, хотя раньше и подумать не могли, что у них получится.

 

Глава 2. Что должен уметь боец спецназа

 

Поговорим теперь о том, какие навыки должны быть у альфа‑продавца. Возьмем за основу принципы подготовки армейского спецназа.

 

Владение оружием

Военные говорят, что боец спецназа должен владеть всеми видами оружия, как огнестрельного, так и холодного, уметь пользоваться взрывчатыми веществами, в совершенстве владеть техникой рукопашного боя и т. д.

Перевожу на язык продаж: альфа‑продавец должен виртуозно владеть техникой продаж, всеми приемами ведения переговоров, работы с возражениями, закрытия сделки, словесными манипуляциями и противодействием им. Он должен не просто знать все приемы и техники, но и уметь применять их, отработать до автоматизма.

Альфа‑продавец должен уметь продавать как по телефону, так и на личных встречах, с помощью коммерческих предложений и социальных сетей – он должен быть универсальным солдатом.

 

Ориентирование на местности

Военные говорят: боец спецназа должен в совершенстве знать военную топографию, ориентироваться на местности по компасу и карте и т. д.

Перевожу на язык продаж: альфа‑продавец должен уметь находить клиентскую базу для контактов, грамотно квалифицировать клиентов, отделяя целевых от нецелевых.

 

Противник

Определять по внешнему виду любое оружие вероятного противника, знать его тактико‑технические данные.

Перевожу: знать своих конкурентов и их продукты, преимущества и недостатки. Уметь аргументированно объяснить, чем его продукт лучше.

 

Личный состав

Определять принадлежность личного состава противника по форме одежды и знакам различия.

Перевожу: уметь определить в компании клиента лицо, действительно принимающее решение о покупке, и не тратить время на общение со стрелочниками, уборщицами и младшими клерками.

 

Снятие часового

Спецназовцы учат: для успешного снятия часового крайне важно подобраться к нему вплотную таким образом, чтобы он до самого последнего момента ничего не видел и не слышал.

В переводе на язык отдела продаж – прохождение секретаря.

Мы говорим: нужно общаться с секретарем так, чтобы он до последнего момента не увидел в вас продавца, потому что тогда у него загорится красная лампочка тревоги и он не станет вас соединять с нужным человеком, а постарается поскорее закончить разговор и положить трубку.

Спецназовцы учат: для отвлечения внимания часового желательно бросить какой‑либо небольшой предмет в сторону, заставляя часового обернуться на шум. Возникшую паузу следует немедленно использовать для нападения.

Наша задача – бросить секретарю какую‑то правдоподобную версию: зачем нам надо поговорить с лицом, принимающим решение (ЛПР), чтобы секретарь реально отвлекся, поверил в нашу безобидность и соединил.

 

Самостоятельность

Военные говорят: боец спецназа должен уметь сам думать головой, принимать решения и действовать в ситуации, когда он не может получить помощь или прямой приказ от командира.

Перевожу на язык продаж: альфа‑продавец должен уметь в сложных ситуациях с клиентом ориентироваться самостоятельно и принимать правильные решения, чтобы спасти продажу.

Если что‑то пошло не так, у продавца не всегда есть возможность прибежать к руководителю с криком: «Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!» Иногда нужно прямо во время встречи с клиентом принимать непростые решения, брать на себя какие‑то обязательства, искать выход из сложного положения, придумывать дополнительные аргументы, находить нужные слова для клиента и т. д.

Вот такие основные навыки, на мой взгляд, особенно важны для работы альфа‑продавца, и это действительно роднит его с бойцом спецназа, хотя, конечно, эти параллели мной приведены просто для того, чтобы сделать картинку более яркой и запоминающейся.

 

Рис. 4.1

Вертикальная шкала у нас обозначает знание продукта, горизонтальная – владение техникой продаж.

Там, где они пересекаются, – точка абсолютного нуля. Значит, по мере удаления от него по каждой линии растет показатель соответствующего понятия.

Нарисуем матрицу, чтобы удобно было обсуждать.

Делим пространство на четыре квадрата: А, В, С и D (рис. 4.2).

 

Рис. 4.2

 

Начнем разговор с квадрата С: низкое владение техникой продаж, плохое знание продукта компании. То есть фактически человек из этого квадрата не владеет никакими навыками, необходимыми продавцу. Он не может ни о продукте качественно рассказать и пояснить отличия от конкурентов или преимущества, ни продать ничего никому не может.

Скорее всего, это кто?

Правильно – новобранец (рис. 4.3).

Зеленый новичок, которого только что приняли на работу в отдел продаж. Он ничего еще не знает и не умеет. Ему предстоит пройти курс молодого бойца, обучение и тренинги и только после этого выйти на поле боя. Так происходит в армии. И так происходит в отделе продаж.

После обучения новобранец переместится в другой квадрат нашей матрицы. И начнет зарабатывать деньги.

 

Рис. 4.3

 

Каждый ли новобранец? Нет, не каждый.

Увы, есть люди, которым никакое обучение не помогает. Они не учат матчасть, не овладевают навыками. И если каким‑то чудом проходят аттестацию, то все равно остаются на очень невысоком уровне. Или просто не применяют те знания, которые у них есть, потому что в данной матрице нас интересует не столько то, насколько продавец владеет знаниями и навыками, сколько то, применяет он их или нет в процессе продаж.

Так вот, эти неумехи – омеги. Они не учат, не применяют, не борются. Они ноют.

Таким образом, в квадрате С у нас живут две категории продавцов – новички и омеги (рис. 4.4).

И одни и вторые могут переместиться в другие квадраты, более правильные, если захотят.

Рассмотрим прямую противоположность этого квадрата – ячейку А (рис. 4.5). Там находятся люди, которые отлично владеют техникой продаж и превосходно знают товар, который они продают. Там наши супергерои – альфа‑продавцы. Они показывают самые высокие результаты, они проявляют чудеса переговорного искусства, они могут дать полную, исчерпывающую информацию о продукте и всех его характеристиках, выгодах и пользах. Это наш золотой квадрат, и наша задача – стремиться всех продавцов по максимуму переселить именно в ячейку А.

 

Рис. 4.4

 

Рис. 4.5

 

Двигаемся дальше, к другим квадратам. Рассмотрим теперь квадрат D (рис. 4.6). Обитатель этой ячейки прекрасно знает продукт, все его тонкости и характеристики, преимущества и выгоды. Великолепно и убедительно рассказывает об этом клиентам. Самозабвенно вещает, наслаждаясь тем, какой классный товар он представляет. Он любит товар и знает его до мелочей.

Но есть один нюанс – он не умеет продавать. Он не освоил технику продаж и не умеет применять простые приемы, не знает этапов или не готов им следовать, боится людей и не любит коммуникации. Назовем такого продавца дельта‑продавцом. Он уже не омега, но далеко не альфа.

 

Рис. 4.6

 

Что мы имеем в итоге? Безусловно, какие‑то продажи он совершает. Потому что есть клиенты, которые уже готовы купить, и им нужно всего лишь подробно рассказать о товаре, чтобы они либо уверились в своем выборе, либо определились с конкретной моделью. Для таких покупателей он просто находка. Он подробно и детально консультирует их. Он приводит факты и данные, показывает характеристики и выгоды.

Но если у клиента есть малейшие сомнения, дельте будет сложно его убедить. Если клиент хочет купить самую дешевую модель, дельте будет сложно сделать upsell и продать более дорогую. Даже если реально клиенту более дорогая поможет лучше решить его проблемы.

Без техники продаж наш продавец становится просто консультантом. А консультант – это не продавец. Ему будут звонить клиенты и задавать множество разных вопросов, консультироваться по продукту, уточнять детали и нюансы. Но покупать они будут у конкурентов. Потому что те будут их цеплять и, не отпуская, тащить к кассе.

Сколько раз у вас было так, что клиент звонит, все выспрашивает, говорит: «Я подумаю» – и исчезает навсегда? Сколько ваши продавцы, работая в роли справочного или консалтингового бюро, тратят на это время и деньги компании, но не приносят ни копейки в доходную часть?

Дельта‑продавец лучше омеги, потому что он продвинулся хотя бы по одной оси нашей системы координат. И у него будут какие‑то продажи. Но продаж будет существенно меньше, чем могло бы быть, если к знанию продукта он не потрудился добавить технику продаж. А мог бы стать альфой. И когда руководитель отдела продаж задумывается: «А что мне сделать, чтобы вытащить финансовые показатели отдела, как поднять продажи у моих сотрудников?» – он должен вычислить дельт и заняться с ними техникой продаж. Провести повторные тренинги, аттестации. Поговорить и выяснить, почему они не применяют технику продаж и что нужно сделать, чтобы начали применять.

Тащите дельту в сторону альфа‑квадрата. И если он упирается – ему нет места в компании. А если он хочет расти, надо ему помогать изо всех сил.

Обитателей следующего квадрата назовем бета‑продавцами (рис. 4.7). Они виртуозно владеют техникой продаж, но ничегошеньки не выучили о товаре, который продают.

 

Рис. 4.7

 

Какие проблемы нас подстерегают тут? Эти люди знают этапы продаж и умеют отрабатывать возражения. Их не пугают отказы. Они отлично устанавливают контакт и выявляют потребности клиента. Но, не зная ничего о продукте, они не могут предложить клиенту то, что ему действительно нужно. Они не знают, как решить проблемы клиента с помощью товара, потому что не имеют представления о его свойствах и характеристиках.

Продажи, которые они делают, целиком основаны на манипуляциях. Они впаривают покупателю далеко не всегда то, что ему нужно, и теряют клиентов для фирмы. Или не могут совершить сделку потому, что тонут в возражениях клиента, а возражения возникают потому, что клиент не понимает, зачем ему именно этот продукт, так как ему не смогли это грамотно объяснить.

Вывод – учить, учить и еще раз учить матчасть. Чем больше продавцы будут знать о товаре, тем выше будут их продажи, тем ближе они будут к ячейке А, тем больше денег будет у компании и у них. Проводите экзамены, заставляйте их, как в школе, тянуть билеты и отвечать на вопросы. Проводите семинары по продукту. Заставляйте их готовить для отдела доклады по свойствам продукта и новым моделям. Делайте все, чтобы напичкать их голову нужной информацией по максимуму. И они станут альфами.

Подводя итог разговора по всей матрице, мы должны понимать, что наша зона интересов лежит полностью в квадрате А и нам нужно всеми силами подтягивать в него остальных продавцов. Настоящие альфа‑продавцы сами понимают, что нужно оказаться там как можно скорее. Кто‑то готов тянуться – и им надо помогать. Но тащить всех за уши против их воли нет смысла. Лучше просто уволить тех, кто сопротивляется, и взять новых. Потому что, если люди не хотят, заставить их невозможно и не имеет смысла. Покажите им эту матрицу, объясните, в какой ячейке и зачем они должны находиться. И далее предоставьте им выбор.

 

Глава 5. Продающие вопросы – главное оружие альфа‑продавца

 

В популярном в 1990‑е годы сериале «Улицы разбитых фонарей» в одной из серий капитан Ларин спрашивал молодого милиционера:

– Знаешь, какое главное оружие мента?

– Пистолет Макарова, – неуверенно блеял новобранец.

– Авторучка! Вот главное оружие мента, – отвечал умудренный опытом рутинной милицейской работы капитан.

Практически так же проходят мои диалоги с неопытными продавцами, когда я провожу тренинги в своей компании или в компаниях клиентов.

– Какое главное оружие продавца? – спрашиваю я.

– Скидка, – отвечают неопытные менеджеры.

– Сам ты скидка! – хочется ответить мне в этот момент.

Потому что ответ в корне неверный. Скидка – оружие неумелого продавца, не владеющего техникой продаж. Такой продавец не знает, чем зацепить клиента, не понимает, как довести сделку до закрытия, и думает, что если упасть в цене, то клиент точно заплатит. Это губительная практика, потому что это режет по живому и доходы компании, и комиссионные продавца. При этом гарантии завершения сделки нет никакой.

«Так что же является главным оружием продавца?» – спросите вы.

Вопросы!

Вопросы – вот главное оружие продавца. Именно благодаря грамотному оперированию вопросами проводятся лучшие переговоры и заключаются самые крупные сделки.

Давайте вспомним основные принципы техники продаж. Какова главная ошибка неумелого продавца, не считая попыток с ходу дать скидку? Главная ошибка – начинать продажу с презентации своего продукта, не выяснив, что именно нужно клиенту. Какая у него проблема? Что его беспокоит? Как мы можем помочь ему решить его проблему?

Классический пример такой ошибки: вы просите на собеседовании кандидата в продавцы в качестве тестового задания продать вам пачку сигарет, и он начинает разговор сразу с описания преимуществ этих сигарет, даже не подумав спросить вас, курите ли вы.

Только выяснив потребности клиента, вы сможете предложить ему свой товар так, что он будет сам проявлять интерес к покупке. Только поняв, где у него кнопка, вы сможете нажать на нее и получить его деньги. Поэтому любой процесс продажи должен начинаться с вопросов.

Задавая вопросы, вы показываете, что клиент вам интересен, интересно то, чем он живет и что его волнует. Что вы не просто пришли что‑то впарить, а строите взаимовыгодное сотрудничество. И в процессе такой беседы выстраиваются доверительные отношения, снимаются естественные фильтры, которые подсознательно включает любой человек, когда общается с продавцом.

Какие вопросы задавать?

Техника продаж говорит нам о том, что начинать любой процесс продажи надо с установления раппорта, то есть контакта и взаимной симпатии между продавцом и покупателем. Начните разговор с общих вопросов о нем и о его компании (если вы продаете в В2В‑секторе), спросите о том, как идут дела в отрасли, как его компания ощущает себя на фоне последних экономических событий:

– Как вы оцениваете сегодняшнее состояние металлургической отрасли? Говорят, китайцы совсем всех задавили своим товаром.

Иногда полезно задеть болевые точки – это спровоцирует клиента на длинные, пространные высказывания, а нам только этого и надо:

– Как вы считаете, будет в ближайшее время обвал рубля? Я слышал, евро подскочит до 120 рублей.

Совершенно не факт, что вы и правда это слышали и вообще что это имеет хоть какое‑то отношение к действительности. Но есть болевые точки, нажатие которых всегда вызывает бурную эмоциональную реакцию людей, занимающихся бизнесом в России. И есть темы, поговорить на которые готовы многие бизнесмены. Можно также затронуть тему коррупции, бюрократических препон на пути бизнеса, несовершенства трудового законодательства и т. д.

Но будьте аккуратны, не переборщите, так как все эти темы, как правило, связаны с негативными переживаниями и, слишком сильно сконцентрировавшись на них, клиент может перенести негатив и на собеседника, спровоцировавшего такой всплеск эмоций, или просто впасть в дурное расположение духа. Поэтому таких вопросов не должно быть много, ваша задача – поднять тему, дать понять клиенту, что в вашем лице он видит единомышленника, и далее плавно перейти к следующему этапу беседы.

И не вздумайте в этом блоке задевать политические вопросы, потому что тут взгляды у всех разные и одна ошибка может стоить очень дорого. Словосочетание «Крым наш» перессорило в последнее время очень большое количество людей, ранее бывших друзьями, не говоря уже о людях друг другу посторонних.

Поэтому никакой политики – только экономика.

Далее переходим к более конкретным вопросам о клиенте и его представлениях о том, что ему нужно.

Очень эффективный инструмент в этом деле – открытые вопросы, то есть такие, на которые нельзя ответить односложно «да» или «нет». Эти вопросы помогают понять, как клиент мыслит, какова его картина мира. И это дает возможность вписать в эту картину мира ваш продукт наиболее органично.

– Расскажите, пожалуйста, как вы себе представляете свой идеальный отдых на море?

– Каким критериям должен отвечать автомобиль, который вам хотелось бы приобрести?

– Что для вас является наиболее приоритетным при выборе компьютера?

– Расскажите, пожалуйста, что на сегодняшний день является главным препятствием к достижению целей вашего отдела продаж?

– В чем, на ваш взгляд, причина низкой эффективности работы ваших менеджеров по продажам?

– Какие инструменты, по‑вашему, могли бы позволить поднять производительность труда на вашей фабрике?

Есть группа уточняющих вопросов, которые стимулируют клиента к продолжению рассказа. Чем больше клиент рассказывает, тем лучше установится у вас контакт и тем больше шансов на закрытие сделки.

– А вы не могли бы рассказать об этом поподробнее?

– А можете привести конкретный пример, чтобы я лучше понял, о чем идет речь?

– Мы можем обсудить этот момент более детально?

Есть также группа технических вопросов, которые нужно обязательно задавать, чтобы понимать, как клиент планирует использовать ваш товар или услугу.

– Вы планируете только с документами работать на ноутбуке или будете смотреть фильмы и играть в игры?

– Насколько вместительный багажник вам необходим?

– Сколько менеджеров по продажам вы планируете подключить к CRM‑системе?

– Какие качества продукта для вас наиболее важны?

– Какие функции, на ваш взгляд, обязательно должны присутствовать в программе, которую вы планируете поставить для сотрудников отдела продаж?

Есть еще группа вопросов, непосредственно связанная с покупкой. Надо понять, как клиент совершает покупки и кто еще участвует в этом процессе (теща, жена, финансовый директор или совет директоров):

– Сориентируйте меня, пожалуйста, какой бюджет вы планируете на покупку?

– На какую сумму рассчитываете?

– Кто еще в вашей компании будет участвовать в принятии решения о покупке?

– У вас уже есть конкретный бюджет на эту покупку или вам необходимо будет согласовывать сумму платежа с руководством?

Получив ответы на эти вопросы, вы уже можете сразу говорить с клиентом о том, что благодаря именно вашему продукту он и сможет поднять производительность или повысить эффективность того, чего ему надо. Вы уже знаете, куда бить или, наоборот, что лечить, и это принципиально важно!

Представьте ситуацию, что вы пришли к врачу и врач вместо того, чтобы выслушать жалобы, начинает сразу назначать вам лечение. Абсурд? Конечно. Как можно лечить, не понимая, где болит? То же самое и в продажах – если вы с ходу начинаете предлагать продукт, вы только вызываете отторжение и раздражение.

Выслушайте пациента клиента, узнайте, что у него болит и как давно, расспросите, чем уже успели полечить и почему не помогло, и тогда вы будете во всеоружии и предложите ему единственно верный рецепт избавления от заболевания. И клиент ваш!

Итак, подведем итог. Ваша задача – с помощью вопросов выяснить все моменты, влияющие на сделку:

• состояние дел в компании;

• цели и задачи компании и того подразделения, которое представляет ваш собеседник;

• что мешает им добиваться этих целей;

• чего не хватает на сегодняшний день, чтобы добиться нужного им результата;

• какие у них представления о том, какой продукт нужен, каковы ожидания от продукта;

• какие технические характеристики им необходимы;

• что влияет на принятие решения о покупке;

• кто принимает участие в принятии решения о покупке;

• каким бюджетом они располагают для решения этих вопросов;

• каковы предпочтения лично у вашего собеседника;

• какие проблемы были у них с предыдущим поставщиком;

• что не устраивает в работе нынешнего поставщика;

• какие моменты, связанные с обслуживанием после покупки, наиболее важны для них;

• какие условия оплаты являются наиболее интересными.

 

Владея ответами на все эти вопросы, вы легко выстроите беседу в нужном вам ключе, сможете предложить именно ту версию и комплектацию вашего продукта, которая лучше всего подойдет под запросы клиента, тогда и работа с возражениями не понадобится, потому что их просто не будет. Вам останется только отправить клиента к кассе или выписать счет.

 

Глава 7. Отказы в продажах

 

Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…

М. Танич

 

– Девушка, вы поймите, я ведь не каждой девушке предлагаю.

 

– Да вы, молодой человек, не расстраивайтесь, я ведь тоже не каждому отказываю.

 

Отказы. Самое страшное слово для неопытных продавцов. Ночной кошмар. Источник многочисленных стрессов и неврозов. Самая частая причина увольнений, потери самооценки и уверенности в компании и ее продукте.

«Мы впариваем покупателям какую‑то фигню, она никому не нужна!» – в сердцах выкрикивает менеджер по продажам, швыряя трубку на аппарат после очередного клиентского «нет».

«Эти противные клиенты, – вторит ему коллега, – они ничего не хотят покупать, им вечно ничего не надо».

Каждый опытный продавец знает, что отказы – важнейшая составляющая любых продаж. И понимание того, как работать с отказами, – ключ к успеху в продажах. А непонимание, соответственно, ведет к существенным потерям.

«Почему же у нас такая низкая конверсия?» – ломает голову иной начальник отдела продаж. Из каждых двухсот звонков клиентам только одна продажа. Ответ прост – научите сначала своих продажников правильно преодолевать отказы, и конверсия вырастет в разы.

Моя практика общения с клиентами, которых я обучаю продажам или консультирую по вопросам увеличения продаж, показывает, что в каждой третьей, а порой и в каждой второй компании работа с отказами вообще не выстроена. Если работе с возражениями еще как‑то учат и дают какие‑то скрипты, то в случае прямого отказа большинство продавцов просто сразу сдается. И это грубейшая ошибка. С этого я всегда и начинаю работу – объясняю и показываю, как преодолевать отказ.

Я, как руководитель компании, сам являюсь объектом регулярных атак со стороны различных продажников, которые названивают мне в офис и на сотовый телефон с желанием что‑то продать. От производства сайтов и рекламы в газете до инвестиций в многочисленные фонды и недвижимость за рубежом. Я, как человек, активно занимающийся продажами и обучением в этой области, каждый раз устраиваю этим продавцам некое испытание, желая посмотреть, как они будут применять те или иные приемы переговоров и техники продаж в разговоре со мной. Мне, как переговорщику, всегда интересно потягаться с сильным противником и, возможно, почерпнуть что‑то новое и интересное себе в актив.

А с чего начинает разговор любой опытный переговорщик? Правильно – со слова «нет».

«Мы хотели бы предложить вам членство в нашем элитном клубе “Лопушок” всего за 3000 евро в год», – начинает продавец.

«Нет, спасибо, неинтересно», – сразу же включаюсь в беседу я, потирая руки и готовясь увидеть, как он будет преодолевать мое первое «нет».

И что вы думаете? 70 % тут же сливаются, либо вежливо прощаясь, либо просто кладя трубку. И я остаюсь в недоумении и раздражении: «А поговорить?!» Позвонил, отвлек, выдернул из текущей работы и… тут же сбежал. А ведь мы еще даже не начали серьезный разговор.

Вот такой продавец фактически крадет деньги своих работодателей, лишая их продаж. Он просто отказался от борьбы, даже не попытавшись выяснить, почему, собственно, «нет», в чем причина отказа и что может повлиять на то, чтобы «нет» превратилось в «да». Пусть не сейчас, не сегодня, но через какое‑то время. А ведь это азы продаж.

И тут может быть две причины. Первая: начальник отдела продаж не научил своего продавца простым техникам работы с отказами. И вторая, тоже очень распространенная: продавец некачественно делает свою работу.

Представьте, что у вас засорилась труба и вы вызвали сантехника, чтобы он ее прочистил. Пришел к вам в назначенный час этакий горе‑работник, покрутился вокруг трубы, насыпал в нее какого‑то порошка, подождал. Труба не прочистилась. Тогда он развел руками, собрал вещички и попрощался.

Что вы подумаете о таком сантехнике? Что он идиот и лентяй, который не хочет делать свою работу качественно. Так вот продавец, который при первом «нет» прощается и кладет трубку или уходит со встречи с клиентом, ведет себя так же, как этот сантехник.

Ему не хочется получать негативные эмоции, преодолевая отказы, и он занимается продажами просто путем перебора клиентской базы, тупо ожидая, что на 100 отказов будет одно согласие, причем сразу и без возражений. Поэтому он не тратит время и силы на дальнейший разговор и, встречая «нет», сразу мысленно вас вычеркивает, кладет трубку и звонит следующему потенциальному клиенту в поисках выигрышного лотерейного билета со словом «да».

Безусловно, такой метод тоже работает. Все мы знаем про воронку продаж и распространенное мнение о том, что каждый новый отказ приближает тебя к продаже. Если воронка говорит о том, что из 200 звонков ты получаешь 199 «нет» и одно «да», то твоя задача – просто дождаться этого 200‑го, перелопатив 199 отказников.

Мое мнение заключается в том, что это слабая позиция. Так ведут себя те, кто не владеет техникой продаж и не умеет работать с клиентами. И они подбирают объедки на рынке. А настоящие альфа‑продавцы должны прилагать усилия и умение, для того чтобы самим формировать данные своей воронки продаж и повышать конверсию с этих 0,5 % до 2–3, а то и 7–8 % и выше.

«Как?» – спросите вы.

«В том числе и преодолевая отказы и грамотно их обрабатывая», – отвечу я.

Ведь «нет» от клиента – это совсем далеко не всегда именно «нет». Это может быть все что угодно.

Я уже упоминал, что опытные переговорщики всегда сначала говорят «нет». Этому учат все учебники: нужно сразу поставить себя в более сильную позицию, а отказ – именно такая позиция. «Мне ничего не надо, значит, у меня нет уязвимых мест. Докажи мне обратное». Но это не отказ. Это именно переговорная позиция. Стартовая позиция, с которой надо работать.

Иногда «нет» означает «поуговаривай меня». Есть люди, которые любят ритуальные танцы и ждут, что продавец должен как следует вокруг них поплясать, только тогда им будет казаться, что они не слишком быстро расстались с деньгами, а сохранили важное лицо. И подняли свою самооценку. Разве сложно выполнить несколько па ради заветной подписи внизу контракта? Считаю, что нет, что только лень или неумение общаться с людьми могут быть препятствием к этому.

Проявите уважение, подпевайте и поддакивайте, уговаривайте, перечисляйте аргументы, работайте с потребностями клиента – это и есть ритуальные танцы. Многим людям сложно соглашаться с покупкой сразу, они будут чувствовать себя обманутыми, даже если продукт ваш хорош и действительно нужен им позарез. Проявляйте настойчивость. Продирайтесь сквозь возражения к заветной цели.

Отказы бывают истинными и ложными, принципиальными и временными. Самый непреодолимый отказ вы встречаете, когда звоните клиенту, которому ваш товар действительно не нужен, – это в принципе не ваш клиент. Например, вы пытаетесь продать дорогие швейцарские часы скромному школьному учителю с мизерной зарплатой. Тут любая настойчивость бесполезна – это не ваша целевая аудитория. Или вы предлагаете сельхозтехнику жителю Заполярья и т. д. Но прежде, чем отказаться полностью от разговора, вы должны быть абсолютно уверены, что это не ваш клиент и нет шансов совершить продажу.

Это единственная ситуация, когда действительно нужно отступить. Во всех остальных случаях дожимаем до конца. Все разговоры о том, что продавец не должен настаивать и не должен быть навязчивым, – для слабаков. Скромность – не украшение продажника, а ярко выраженный недостаток.

С каждым отказом надо работать.

«Нет» может означать «нет денег». И это тоже не окончательный приговор. Нет денег сейчас, но они могут появиться завтра, в следующем месяце или в начале года, когда выделят новый бюджет. Надо уцепиться за клиента и выстроить разговор, чтобы понять, какова истинная ситуация с деньгами и когда имеет смысл сделать второй заход.

Иногда деньги падают внезапно. Сидит потенциальный клиент, грустит, и ничего ему не надо, потому что у него у самого продажи не идут, денег мало, а кредиторов много. И ничего он покупать не хочет, а хочет пойти и напиться. И, конечно, ему не до вас. Но завтра вдруг кто‑то из должников, которых он давно записал в список окончательных потерь, вдруг решил расплатиться и перекинул ему пару миллионов, с которыми ваш клиент мысленно распрощался еще полгода назад. И тут все разом изменилось. Желание напиться не прошло, но повод уже не печальный, а радостный, и ваш звонок в этот удачный момент может легко закончиться успешной продажей, потому что расстаться с деньгами именно сейчас клиенту очень легко. А ведь в первый раз он вам отказал, и если бы вы отступили и решили его больше не тревожить, то не видать вам никогда его денег.

Какой из всего сказанного нужно сделать вывод?

Я глубоко убежден и говорю это всегда на своих тренингах и семинарах по продажам, что каждый начальник отдела продаж должен ввести у себя в отделе регламент работы с отказами, в котором должно быть прописано черным по белому: никогда не сдаваться, никогда не прекращать общение с клиентом после отказа, всегда выяснять причину, докапываться до истинных мотивов и аргументированно преодолевать все попытки не купить. Перезванивать, писать письма, отправлять коммерческие предложения и поддерживать контакт. Только тогда ваши показатели воронки продаж будут расти, объем продаж увеличится, а следовательно, вырастут доходы компании и ваши личные доходы.

Альфа‑продавцы не сдаются. Не сдавайтесь и вы.

В заключение приведу пример из моей практики. Я уже писал о том, что, будучи ЛПР, являюсь мишенью для всевозможных продавцов. И вот в один прекрасный день звонит мне менеджер по продажам из некой компании и предлагает передать им на аутсорсинг один бизнес‑процесс, который до этого момента мы осуществляли в издательстве своими силами. Я, естественно, сразу в отказ. Он не сдается, начинает выяснять причины отказа и убедительно работать с каждой из них, достаточно грамотно ведя беседу. Все бы хорошо, но мне не понравилось в принципе его предложение, я посчитал, что, отдав процесс на аутсорсинг, не смогу в достаточной степени контролировать его качество, о чем ему и поведал. Сказал, что не буду с ним сотрудничать, что отказ окончательный и обжалованию не подлежит. Разумеется, я не брал у него никакие контакты и не давал свои. Он предпринял еще несколько попыток меня переубедить, но, поняв, что я не отступлю, прекратил разговор.

В течение дня я несколько раз прокручивал в голове наш разговор, размышляя о том, не зря ли я отказался от предложенной услуги. И вечером уже перед сном меня осенило – я придумал, в каком подразделении нашей компании его услуга могла бы быть мной использована с выгодой и без особенного риска. И тут же понял, что у меня нет его контактов и перезвонить ему я не смогу.

А утром, придя на работу, я обнаружил в электронной почте его письмо, где он писал, что понимает, что его услуга мне в данный момент не нужна, но на всякий случай направляет мне коммерческое предложение – вдруг я передумаю.

Уже в полдень того же дня он был у меня в офисе, и мы обсуждали заключение контракта. Не прояви он настойчивость и смекалку (где‑то он взял адрес моей электронной почты) – не было бы продажи.

Будьте настойчивы сами и заставляйте своих продавцов не отступать, а добиваться цели. И успех обязательно придет.

 

Нескончаемая песнь акына

 

Следующая распространенная ошибка продавцов – превращать беседу с клиентом в монолог, где солирует продажник. Дорвавшись до момента, когда можно начать презентацию продукта, менеджер по продажам начинает заливаться соловьем, расхваливая свой товар на все лады и вываливая один за другим все возможные аргументы в пользу покупки. При этом он не дает клиенту вставить и слова, а речь его может длиться бесконечно.

Это говорит о том, что вы его не научили технике продаж. Не объяснили, что на встрече должен говорить не продавец, а клиент. Не сказали, что презентация продукта не может быть бесконечной, а должна протекать не дольше 10–15 минут. Не ввели стандарты и регламенты проведения встречи с клиентом или не контролируете их соблюдение.

 

Не попросить о покупке

 

Многим кажется, что это и так очевидно. Что раз идет разговор о товаре или услуге, то само собой разумеется, что надо ее покупать. Практика показывает, что это не так. Если вы не просите, почему вам должны давать? Любые переговоры должны заканчиваться предложением купить у вас то, что вы продаете. Иначе ваша презентация просто повиснет в воздухе. Это очень простой выход для клиента, если он не готов полностью к совершению сделки. Ему даже не надо отказывать, потому что его ни о чем не попросили. Он послушал о вашем товаре и принял к сведению. До свидания.

Тогда как конкретное прямое предложение о покупке проигнорировать очень сложно. Надо что‑то ответить и желательно ответ аргументировать. Хотя бы просто из вежливости. Понятно, что из вежливости никто не покупает, но это даст вам возможность зацепиться за возражение и дальше поработать с клиентом.

Да, попросить о покупке не так уж просто. Это тоже искусство. Искусство почувствовать правильный момент, искусство создать такой момент самому. Искусство правильно сформулировать предложение.

Какие подсказки тут можно предложить?

• Резюмируйте все, что говорил клиент о своих ожиданиях от вашего продукта. Используйте записи, которые вы делаете (я надеюсь, что делаете!) во время беседы с клиентом, чтобы выделить эти его ожидания и показать ему, как ваш продукт сможет его удовлетворить.

• Обозначьте клиенту дополнительные преимущества, которые он получит от вашего продукта или от работы с вашей компанией, в случае если он совершит покупку.

• Нарисуйте клиенту красочную позитивную картину о том, как он будет обладать вашим продуктом, покажите, какие чувства он будет испытывать от обладания вашим товаром.

• Продемонстрируйте клиенту, что покупка вполне вписывается в его бюджет. Если цена несколько выше его ожиданий, вселите в него уверенность, что так и должно быть, что это хорошо, помогите ему найти для себя оправдания этим дополнительным расходам и т. д.

• Подумайте сами, что убедило бы вас принять окончательное решение в такой ситуации.

 

Игнорирование сигналов клиента – еще одна очень важная ошибка при завершении сделки. Мы уже говорили, что процесс продажи во многом состоит из умения слушать, в не меньшей, а может, и в большей степени, чем из умения говорить. Не злоупотребляйте монологами, следите пристально за реакцией собеседника.

Клиент, возможно, уже готов к покупке, но вы так увлеклись своей речью, что не видите этого. Наблюдайте за клиентом. Давайте ему говорить. Задавайте вопросы. И не пропустите момента, когда он вам посылает сигнал, что можно завершать сделку.

Как распознать такие сигналы?

Когда клиент, что называется, созрел, он начинает задавать более конкретные вопросы о продукте или о самом процессе покупки:

а сколько времени займет доставка товара;

а как работает вот эта функция у прибора;

возможен ли апгрейд;

а можно ли оплатить в рассрочку?

 

Есть и другие знаки – клиент может начать жаловаться на прежних поставщиков подобного товара или услуги и т. д. Будьте внимательны и подсекайте рыбу, когда она уже заглотила крючок.

Разумеется, это далеко не полный перечень ошибок, которые совершают менеджеры по продажам. Полный перечень занял бы всю книгу, а у нас другая задача – посмотреть все аспекты работы отдела продаж и его сотрудников и дать рекомендации по максимальному количеству направлений.

 

 

Вопросы для собеседования с менеджером по продажам

 

Одна из важнейших задач начальника отдела продаж – формирование активной сплоченной команды профессиональных продавцов. Задача сложная, и заниматься этим вопросом приходится достаточно плотно, практически постоянно. Текучка в отделе продаж всегда выше, чем в любых других подразделениях. Связано это со многими факторами. Работа продавца очень тяжелая и очень изматывает эмоционально. Многие просто выгорают. Многие уходят, потому что не получается, потому что нет внутреннего стержня и способности заставить себя делать именно то, что нужно для достижения успеха. Другие уходят потому, что научились добиваться этого успеха и им стало тесно в кресле простого продавца. В любом случае для начальника отдела продаж важно предвидеть все возможные ситуации, которые придется пройти с каждым работником, и многие предусмотреть еще на уровне приема на работу. Для этого надо научиться на этапе собеседования определять, кто перед тобой и насколько он подойдет для той мясорубки, которой является, по сути, ваш отдел холодных продаж.

А какой самый важный инструмент продавца? Правильно, самый важный инструмент продавца – это вопросы . И именно этим инструментом надо пользоваться при проведении собеседования с потенциальным кандидатом на роль менеджера по продажам.

Об этом мы сейчас и поговорим.

Итак, как я уже сказал, ваша основная цель во время собеседования – понять, кто перед вами. Хлюпик, нытик, неудачник и вечная жертва обстоятельств? Или уверенный в себе, хорошо говорящий, лояльный к работодателю отличный коммуникатор с пониманием человеческой психологии и знанием техники продаж? Мы с вами, конечно, ищем второго. Но в чистом виде представители второго типа в природе встречаются нечасто. Как и взрослые умные неженатые мужчины с жилплощадью без вредных привычек, комплексов и материальных проблем. Поэтому поиск и выбор менеджера по продажам – это всегда некий компромисс между первым и вторым видом. И чем ближе ваш кандидат к первому, тем меньше у него шансов привести вас к счастью в виде выполнения финансового плана и бонусов за его перевыполнение.

Поэтому все‑таки стараемся отбирать тех, кто ближе ко второму или хотя бы имеет возможность с вашей помощью и наставничеством приблизиться к этому идеалу.

Для этого задаем кандидату разнообразные вопросы, пытаясь заманить его в ловушку, ненароком подталкивая к неверным ответам и провоцируя на откровенные высказывания. А сами сидим тихо, внимательно смотрим на мимику, мотаем на ус и анализируем ответы.

Собеседование – это некая игра, и есть неписаные правила этой игры. Если человек не понимает, как надо играть, это свидетельствует либо о низком уровне коэффициента интеллекта, либо о конфликтности и т. д. В любом случае это хорошая проверка.

Итак, пробежимся по вопросам и посмотрим, какие выводы можно сделать из ответов.

 

– Расскажите мне о себе.

Стандартное начало многих собеседований, но, как ни странно, многие валятся именно на этом первом вопросе.

Например, если в ответ кандидат бурчит: «Там в резюме все написано», ставите ему смело оценку «два» и отправляете восвояси. Понятно, что в резюме написано и что читать вы умеете. Но ваша задача – понять, как кандидат говорит, насколько связно и четко, нет ли у него дефектов дикции, заикания или пришепетывания, насколько широк его активный словарный запас и хороший ли он рассказчик. Но если человек этого не понимает, зачем биться головой о стену? Пусть заходит следующий.

А еще это дает возможность оценить адекватность собеседника. Если он говорит по существу, без излишних подробностей и не относящихся к делу деталей, значит, он вполне адекватен и в разуме. А если на вопрос о хобби он отвечает: «Охота» – и далее на полчаса погружает вас в подробности своей последней поездки в лес да как Петрович подстрелил кабана, а сам он чуть не подстрелил Петровича, то у вас есть все основания для сомнений.

То же самое, если кандидат отвечает односложно, как на допросе, и заставляет вытягивать из него информацию клещами. Это опять‑таки говорит о том, что он не понимает, куда и зачем пришел и как должен себя вести.

Рассказ о себе не должен быть пересказом резюме. Он должен содержать более широкую информацию и давать вам возможность не только узнать, где до этого работал кандидат, но и как он работал, что ему приходилось делать и каких успехов удавалось достичь.

 

– Расскажите, почему вы считаете, что я должен взять на эту работу именно вас?

Человек на собеседовании должен себя продать. Если он не умеет себя продавать, то он не сможет продать и ваш продукт. Поэтому, задав подобный вопрос, вы даете кандидату возможность совершить данную продажу.

Что должен сделать нормальный продавец, придя к клиенту? Он должен хорошо войти в контакт, выявить потребности клиента, блестяще провести презентацию продукта, качественно отработать все возражения и добиться завершения сделки. Собеседование – такая же продажа, только в качестве продукта выступает сам кандидат. Если он буксует на каком‑либо этапе, значит, будет буксовать и в работе.

Необходимо обращать внимание на то, как человек держится, как говорит, мямлит или шепчет, потеет, краснеет, еле сдерживает дрожь в руках? Спросите его, почему он нервничает? Если он опытный продавец, то и на собеседовании не должен переживать. Или, во всяком случае, должен уметь скрывать свои эмоции. В противном случае он просто не уверен в себе. У таких людей никто ничего не покупает. Никаких скидок на то, что он переживает, примут ли его на работу и т. д. Раз переживает сейчас, значит, потом будет переживать, купят или нет.

 

– Что вы знаете о нашей компании?

Это простая проверка на понимание. Тем не менее встречаются кандидаты, которые в ответ говорят: «Вы знаете, пока ничего не знаю, не могли бы вы мне рассказать?» И усаживаются поудобнее в надежде послушать. Я с такими не церемонюсь. Если ты идешь на собеседование в компанию и представляешься опытным продавцом, но не удосужился залезть в Интернет и почитать информацию о компании, в которой собираешься работать, то у меня три варианта в голове.

• Ты идиот. У тебя не хватает ума узнать, куда вообще ты идешь и с кем готов связать свое будущее.

• Тебе так нужна работа, что ты согласен делать что угодно и где угодно. Это значит, что другие работодатели не хотят иметь с тобой дело. Почему же я стану исключением?

• Ты просто лентяй и не подготовился к встрече. Значит, и к встречам с клиентами ты тоже не будешь готовиться. Ну и зачем ты такой нужен нам в отделе продаж?

 

В общем, при любом раскладе – жирный минус и проваленное собеседование. Не стоит дальше тратить время на такого кандидата, к какому бы пункту он ни относился.

 

– Какие у вас были отношения с начальником отдела продаж на прошлом месте работы? Что он делал правильно, а что – нет, по вашему мнению?

Вопрос‑ловушка. Цель его – выявить лояльность сотрудника к руководству и готовность подчиняться. Как бы и в чем бы ни был не прав прежний руководитель, его нельзя обсуждать с новым (пока еще даже потенциальным) работодателем. Это просто неэтично. Ну и уж если кандидат начинает вдаваться в подробности, описывая несправедливые, с его точки зрения, требования или претензии, которые предъявлял ему прежний руководитель, – это не ваш пассажир, не стоит тратить на него время. Иначе, взяв его на работу, вы будете тратить кучу времени на пустые разборки, выяснения отношений и противостояния. Да еще, скорее всего, отношения он будет выяснять публично, производя определенное впечатление на других сотрудников и отравляя атмосферу в коллективе. Допустим, прежний начальник был несправедливым тираном, самодуром и пил кровь христианских младенцев. Но, начиная обсуждать его и выставлять в определенном свете перед абсолютно незнакомым человеком, ваш кандидат ведет себя либо как склочник, либо как идиот. Ни тот ни другой тип сотрудников вам не подходит.

Сюда же можно отнести и другой вопрос: «Расскажите о ситуации, когда вы были не согласны с решением вашего начальника отдела продаж. Как разрешилась ситуация?»

 

– Как, по вашему мнению, компания могла бы помочь вам в достижении лучших результатов?

Цель вопроса – понять, насколько кандидат является командным игроком и насколько он умеет управляться с решением вопросов своими силами. Правильный ответ на этот вопрос: компания должна поставить передо мной четкую задачу (месячный финансовый план, например) и дать необходимые ресурсы для его выполнения: рабочее место, связь, необходимые методические материалы и т. д., а все остальное я сделаю сам.

 

– Расскажите о своем предыдущем опыте работы в качестве менеджера по продажам. Что вам больше всего нравилось в вашей работе и что больше всего не нравилось?

Любая медаль имеет две стороны. На любой работе есть преимущества и недостатки. Если кандидат действительно работал менеджером по продажам, ему будет чем поделиться – как плохим, так и хорошим. Это даст вам возможность лучше представлять образ мышления кандидата и принять решение, насколько он вам подходит. Если же кандидат молчит или мычит что‑то невнятное, значит, он либо обманывает вас о своем предыдущем опыте, либо ничего собой не представляет и является пустым местом.

 

– Расскажите о том, какие у вас были промахи или неудачи.

Вопрос‑ловушка. Неудачи и промахи бывают в жизни у всех. Если кандидат ответит, что такого не было, – он лжец или самовлюбленный нахал. Но это не единственный подвох. Сотрудник не просто должен рассказать о своей неудаче или каком‑то фиаско. Он должен наглядно продемонстрировать, как он вышел из этой ситуации и исправил положение. Потому что ценен не тот, кто не ошибается (таких не бывает), ценен тот, кто умеет находить выходы из сложных положений. Вот вам и нужно оценить, какой выход нашел ваш кандидат и как он все это провернул. Причем не надо в вопросе давать подсказку. Не говорите о том, что вас интересует именно выход из положения. Он должен сам об этом рассказать.

Если же кандидат начинает жаловаться на жизнь, невезение, козни окружающих и, не дай бог, усматривать вину компании или продукта – отправляйте его сразу на выход. Это не боец, а вечная жертва обстоятельств. Нам с ним не по пути.

 

– Какой у вас был финансовый план? На сколько процентов в среднем вы его выполняли? Сколько месяцев в году вы выполняли финансовый план?

Если человек реально работал в продажах, он без запинки расскажет вам о том, какие у него были планы. А если он чешет в затылке или трет нос и говорит, что сейчас уже точно не помнит, значит, тут явно что‑то не так. В этих вопросах достаточно легко подловить соискателя на лжи.

Если он называет астрономические суммы планов и божится, что всегда их выполнял, спрашивайте подробности. Как выполнял? За счет чего выполнял? Сколько сделок было в среднем в месяц? Какие сделки? Какова сумма среднего чека? Длительность цикла сделки? Что вы делали, чтобы выполнить финансовый план? Какой креатив вам приходилось применять, чтобы всегда выполнять план? Если вы всегда выполняли план, не был ли он занижен? Как часто вам повышали финансовые планы?

И так далее. На этих вопросах очень легко раскрыть многие моменты относительно того, что реально делал кандидат, а также получить информацию о нем самом. Если он тупит, отвечает односложно, не может рассказать о том, какие фишки придумывал, чтобы раскрутить клиентов на большие контракты, вывод очевиден – не выполнял, не продавал, не раскручивал.

Здесь очень важны нюансы, и по деталям и мелочам всегда можно понять очень многое. Кто‑то пытается прикрываться якобы «коммерческой тайной» и под этим предлогом ничего не рассказывает. Я считаю, что если кандидат адекватен, то он понимает, зачем я задаю эти вопросы. А если понимает, то найдет способ что‑то мне рассказать, не открывая тайн предыдущих работодателей, но так, чтобы я получил необходимую мне пищу для анализа и размышлений.

 

– Где и кем вы себя видите через 3–5 лет?

Если кандидат мнется, говорит, что не знает, что жизнь покажет или что все в руках Господа, это мимо.

Если кандидат говорит о том, что хочет через несколько лет открыть свой бизнес – это тоже не наш пассажир. Он будет работать не на вас, а на свой будущий бизнес. И ваша клиентская база, секретные технологии, тонкости продукта и прочие активы станут основой его нового бизнеса. Если вы не собираетесь ему все это дарить, отправляйте резюме в корзину, а кандидата – домой.

Правильный ответ на данный вопрос: я заинтересован в перспективах карьерного роста, считаю, что со временем смогу доказать, что достоин занять более высокую позицию в компании, вырасти до старшего менеджера или руководителя группы, готов отвечать не только за себя, но и за подчиненных.

Кандидат должен показать, что у него есть амбиции, что он хочет расти и готов прикладывать для этого усилия, а также что все его планы на будущее связаны с данной компанией, потому что бегать с места на место он не любит и хотел бы развиваться вместе с ней. Конечно, в большинстве случаев это вранье и он свалит от вас, как только найдет что‑то чуть более привлекательное. Но если у него не хватает ума даже на такое простое вранье, то он точно вам не нужен.

 

– Как вы решаете конфликтные ситуации с коллегами в коллективе?

Ваша задача – определить, насколько человек конфликтен, насколько он способен уживаться с другими сотрудниками в коллективе. И опять‑таки понять – жертва он или человек, который сам управляет своей судьбой. Если начнутся жалобы на невыносимых коллег, которые создавали отвратительную атмосферу в коллективе и не давали ему возможности работать в полную силу, – перед вами типичная жертва. Грамотный ответ на подобный вопрос – наглядная иллюстрация, история о том, как возникла проблема взаимоотношений в компании и как удачно ваш кандидат ее уладил, разрулил и все остались довольны. Вам не нужен человек, который будет все время воевать с окружающими, бегать к вам с жалобами, что Петров слишком громко разговаривает по телефону, Иванова слишком сильно стучит по клавишам, секретарша тупая неправильно соединяет, а Сидоров все время включает кондиционер и от этого у всех воспаление легких. Вам нужен человек, который сам уладит все и с Петровым, и с Сидоровым тихо‑мирно, без обид, выбитых зубов и ущерба для мебели.

 

– Каким видом спорта вы занимаетесь или занимались? Каких результатов вам удавалось достичь в этом?

На первый взгляд, этот аспект кажется несущественным. Все мы имеем то или иное отношение к спорту. Каждый чем‑то там занимался, махал рапирой, скакал на брусьях, гонял собак шайбу, футбольный мяч или кричал: «Судью на мыло!» – лежа с пивом на диване перед телевизором. Какое отношение это имеет к собеседованию и будущей работе кандидата? На мой взгляд, имеет. Спорт (если, конечно, человек им занимался серьезно, а не просто играл в бадминтон на пляже) учит людей очень многому: выносливости, упорству, стремлению добиваться результатов, воле к победе и т. д. Разумеется, и не будучи спортсменом, человек может обладать этими качествами. Но как это проверить во время первой беседы? А если перед вами спортсмен, разрядник, победитель соревнований, то это значит, что, скорее всего, он этими качествами обладает. И это несомненный плюс в работе продавца.

 

– Есть ли у вас ко мне какие‑то вопросы?

Этот вопрос задается не из вежливости и не из желания дать кандидату какую‑то информацию. Все вопросы на собеседовании задаются только с одной целью – понять ход мышления кандидата и способность выражать мысли. Из того, какие вопросы задаст кандидат, будет ясно, в какую сторону работает его голова. Мы уже говорили о том, что вопросы – важное оружие продавца. Вот и давайте посмотрим, как ваш кандидат владеет этим оружием. Какие вопросы он задаст? Как их сформулирует? Что будет его интересовать?

Нормальный умный кандидат, как правило, спрашивает, какие возможности профессионального и карьерного роста предоставляет компания (показывая, что у него есть амбиции), в каком коллективе ему придется работать и в каком окружении, какие корпоративные правила существуют в компании (демонстрируя, что он командный игрок и понимает важность работы в коллективе). Вполне уместен вопрос о целях компании, ее рыночных перспективах и преимуществах. Это демонстрирует широкий стратегический подход человека.

Таких вопросов не должно быть много. Это тоже некий контроль адекватности вашего собеседника. Все‑таки это вы проводите интервью, и, если кандидат пытается учинить вам допрос с пристрастием, значит, он не совсем отдает себе отчет в том, где он находится и как надо себя вести. И разумеется, на обычном рядовом первом собеседовании неуместны вопросы от кандидата по поводу зарплаты, бонусов, условий выплат, отпусков и больничных.

Конечно, это далеко не все вопросы, которые надо задавать во время собеседования с менеджером по продажам. На все нам не хватит места в рамках главы – это тема, достойная отдельной книги. Но они дадут возможность протестировать некоторые качества кандидата и составить представление о том, что за человек перед вами.

И в завершение я хочу просто списком без комментариев привести еще несколько вопросов в качестве шпаргалки для собеседования.

• Какие виды продуктов/услуг вам приходилось продавать?

• Есть ли у вас документально подтвержденные свидетельства ваших достижений и успехов? (Очень важный момент, потому что можно заливать про свои успехи сколько угодно, но вот если есть дипломы типа «Продавец месяца» или «Продавец года» – это уже совсем другой разговор.)

• Как вы находили ваших потенциальных клиентов?

• Как вы себя чувствовали, когда не удавалось выполнить месячный план?

• Сколько сделок в месяц в среднем вы заключали?

• Опишите вашу самую крупную сделку.

• Как часто вы перевыполняли финансовый план?

• За счет чего вам удавалось перевыполнять план?

• Опишите типичный цикл продаж на вашем последнем месте работы.

• Почему вы хотите получить именно эту работу?

• Что вас привлекает в работе продавца?

• Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать хороший продавец?

• Какие основные препятствия вы встречаете чаще всего, работая в продажах?

• Расскажите об этапах продажи.

• На какой уровень дохода вы хотели бы выйти через год?

• Как вы совершенствуете свои знания и умения в продажах? Откуда черпаете информацию?

• Назовите ваши любимые книги о продажах.

 

Продолжать можно долго, но, думаю, вы уже поняли принцип и остальные вопросы легко сформулируете сами.

 

Глава 10. Как управлять альфа‑продавцами

 

Альфа‑продавцы – сильные личности, успешные и знающие себе цену. Подчиняться тряпке и размазне, пусть и при должности, они не будут. Они быстро проверят его на прочность и, если прочности не обнаружат, то подомнут.

Управлять альфа‑продавцами может только альфа‑начальник. То есть такая же сильная, уверенная в себе и успешная личность, человек, умеющий сам продавать и добиваться в продажах высоких результатов, отличный коммуникатор, а также человек, умеющий вести за собой, отстаивать свою точку зрения, подчинять других людей.

Свою силу и успешность надо постоянно доказывать. Именно поэтому альфа‑начальник должен постоянно демонстрировать успех. А успех этот должен находиться в нескольких плоскостях.

 

Успешный опыт личных продаж

 

Успешный опыт личных продаж не когда‑то в прошлом, а сейчас, сегодня, постоянно и на глазах у подчиненных. Хороший начальник отдела продаж – это всегда играющий тренер. Он обязательно должен продавать сам. Без вариантов.

В продажах не бывает прошлых заслуг. Если ты когда‑то был молодец, а теперь у тебя не покупают – ты лузер. Ты лузер сейчас, и неважно, что было 5, 10 или 20 лет назад. Уважать начальника будут только тогда, когда он может на глазах у всего отдела снять трубку, позвонить клиенту и закрыть сделку. Точка. Потому что если начальник сам не продает, то он и подсказать ничего толком не сможет. Да, есть общие методические моменты, которые он может знать и подкорректировать работу своего продающего сотрудника. Но если сам не практикуешь, не держишь руку на пульсе клиентских настроений и ожиданий, то не все ситуации сможешь разрулить и доверия будет намного меньше. Не будут воспринимать как наставника, всегда будут бухтеть: тебе легко говорить «продавай больше», сам‑то вот попробуй продай.

Это важнейший момент: непродающий начальник не будет авторитетом. И к нему не будут ходить за советом, за помощью, а значит, и отношения будут не те.

Руководитель отдела продаж – это не просто начальник, это еще и человек, на которого можно опереться и с помощью которого продавцы могут решать свои задачи.

Если по обоим указанным пунктам у вас зачет, то вы реально имеете все шансы стать нормальным альфа‑начальником отдела продаж и успешно руководить не только тихими троечниками, но и настоящими альфа‑продавцами.

 

Как же делать это успешно

 

Во‑первых, как мы уже говорили, быть впереди на белом коне. Любой боевой командир должен с шашкой наголо вести свою армию в бой, и поэтому вы должны не только сами продавать, как уже говорилось выше, но регулярно делать это на глазах у своих сотрудников. Вытягивать трудных клиентов, заключать крупные сделки, преодолевать самые сложные возражения, возвращать потерянных клиентов. Возьмите себе за правило раз в неделю возвращать по клиенту – это ярко, интересно и воодушевляет сотрудников.

Следующий немаловажный фактор – понимание, что управляете командой личностей. Альфа‑продавец не готов быть просто винтиком. А мы не хотим иметь в отделе суперменов со звездной болезнью. И вот от того, как вы сможете найти баланс между дисциплиной, иерархией, регламентами и порядком, с одной стороны, и достаточной свободой, чтобы не чувствовать себя загнанным в узкие рамки и иметь определенные возможности для маневра и творчества, – с другой, и будет зависеть успех вашей работы в отделе продаж.

Установить этот баланс не так‑то просто, и это очень сильно зависит как от ваших возможностей и личностных качеств, так и от ваших продавцов. Это плод совместных усилий, но первую скрипку все равно надо играть вам.

Следующий очень важный момент – правильное выстраивание системы мотивации.

Альфа‑продавцы знают себе цену и понимают, что могут приносить компании существенный доход. Не пытайтесь на них экономить. Платите достойные деньги, не пытайтесь увеличить оклад и урезать проценты. Они не будут работать при несправедливой или непрозрачной схеме оплаты труда. Дайте им высокие комиссионные за перевыполнение плана, дайте им интересные бонусы за решение сложных задач – и они будут вкалывать, потому что понимают, за что и во имя чего.

Но одной только материальной мотивацией вы не сможете их удержать и настроить на новые достижения. Альфа‑продавцам скучно быть просто частью механизма, строчкой в финансовом плане. Им интересно решать большие и масштабные задачи, добиваться амбициозных целей. Не просто заработать в следующем месяце на 20 % больше, чем в прошлом, а как минимум удвоить за год объем продаж. Но и это не самая интересная цель. Гораздо интереснее ставить цели за пределами финансовых таблиц. Например, в одной из наших компаний мы ставим цель стать номером один на рынке бизнес‑конференций. Это понятная, амбициозная и вполне достижимая цель. И продавцы зажглись – им реально это интересно. Они хотят побороться за звание чемпионов.

Поставьте и вы своим такую же высокую планку. Стать номером один на рынке, войти в топ‑10 компаний в стране, продающих то, что вы продаете. И так далее, большая, интересная задача, существенное увеличение чувства собственной значимости и глубочайшее удовлетворение от ее реализации.

Этим реально зацепить хороших продажников. Под такие знамена с удовольствием выстроятся гвардейские полки и пойдут в атаку на противника. За такую идею будут биться, невзирая на усталость и перегрузки. А мелкую мотивацию типа вывески «Лучший продавец» или переходящего вымпела «Ударник капиталистического труда» оставьте омегам.

 

Коллективная мотивация

 

Один из важнейших методов сплачивания коллектива – коллективная мотивация.

Каждый продавец имеет индивидуальную мотивационную схему – оклад, проценты, премии и бонусы, которые начисляются исходя из результатов его конкретной работы. Сколько настрелял, столько и получил. И это прекрасно.

Но наша задача – заставить каждого сотрудника в отделе переживать не только за его личный результат, но и за результат всего отдела в целом. Помогать коллегам и вместе с ними ковать победу. Это позволит не просто выполнять обычный финансовый план. Это позволит перевыполнять его и решать те самые амбициозные задачи, о которых мы говорили ранее, и решать их с энтузиазмом.

Для этого каждый сотрудник отдела продаж должен понимать, какую выгоду лично он получит от того, что отдел сделает план.

 

Коллективная премия

 

Один из очень, на мой взгляд, эффективных инструментов в этом деле – коллективная премия. Мы в наших компаниях применяем его регулярно и с успехом. Работает это так. Допустим, план продаж на отдел на месяц составляет 10 миллионов рублей и складывается он, к примеру, из планов каждого из десяти продавцов по 1 миллиону рублей на человека. Но нам, конечно, мало стандартного плана, и мы говорим нашим продавцам, что хотим, чтобы план на отдел был 12 миллионов. При этом индивидуальные планы мы им не повышаем, чтобы не создавать напряженной атмосферы и не демотивировать их без лишней надобности.

Сделать на 20 % больше плана для многих из них вообще не проблема. Просто не расслабляться, а работать немного интенсивнее. Если они выполняют только свой личный финансовый план, то получают причитающиеся им комиссионные. Если перевыполняют, то по программе индивидуальной материальной мотивации получают причитающиеся им бонусы. Но если по итогам месячной работы у сотрудников отдела получилось перевыполнить план и сумма превышения составила 200 000 или выше, то мы начисляем коллективную премию, например, 2 %. Все цифры условные – вы можете определить себе сами и порядок превышения плана, и сумму вознаграждения.

Данная премия выдается на отдел. Но! Ее нельзя разделить между сотрудниками и взять деньгами. Во‑первых, это породит конфликты при делении, так как вклад сотрудников в перевыполнение плана будет всегда неравным. И во‑вторых, у нас нет задачи переплачивать комиссионные, чтобы сотрудники успокаивались и меньше хотели зарабатывать в следующем месяце. Наша задача – дать стимул к достижениям, к достижениям коллективным, и заставить их сообща к этой цели прийти.

Как же тратят коллективную премию наши сотрудники? Они могут ее потратить на корпоративное мероприятие: сходить коллективом в боулинг, ресторан, сауну, пейнтбол‑клуб, покататься на теплоходе или съездить в пансионат.

Таким образом, мы решаем две проблемы: не раздаем деньги на руки и проводим мероприятие, которое сплачивает коллектив. Им начинает нравиться вместе проводить время, они понимают, что могут сами заработать себе на праздник и при этом не должны на него скидываться, но и у компании ничего не клянчат. Действует четкая договоренность. И они каждый раз после очередного такого мероприятия в начале месяца при установке нового плана уже начинают представлять и обсуждать, куда они пойдут развлекаться в следующем месяце. Это прекрасная мотивация. Это рождает дух сотрудничества.

Растут взаимовыручка и общее стремление к выполнению планов и решению задач. Если у кого‑то что‑то начнет буксовать, они с радостью помогут коллеге, потому что все работают на один общий результат. И этот общий результат потом радостно вместе отмечают.

Попробуйте эту методику – нам она приносит регулярное перевыполнение плана и отличную атмосферу в коллективе.

 

Внешний противник

 

Все политики хорошо знакомы с таким инструментом, как «внешний враг». Если вы хотите сплотить население своей страны и заставить его слиться в едином порыве – дайте ему внешнего врага, расскажите об угрозе и направьте все помыслы против этого объекта. Работает идеально – все мы знаем историю и массу подобных примеров.

Мы не будем использовать слово «враг», чтобы не перегревать эмоционально этот вопрос. Будем оперировать термином «противник». Противник может быть разным.

Первое, что приходит в голову, – это конкуренты. Лучше противника не найти. Если есть сильный конкурент, с которым идет жесткая борьба за долю рынка, битва за клиентов и их бюджеты, то это отличная мишень для коллективной ненависти. Это отличная тема для обсуждения на общих собраниях отдела. Это отличный повод рассказать сотрудникам, что сплотившись и сообща мы можем победить неприятеля и отвоевать причитающийся нам кусок пирога.

Вы можете вместе со всем отделом проводить мозговые штурмы, выискивая слабые стороны у конкурентов или обсуждая, какие их техники стоило бы применять и вам. Вы можете кидать дротики в их логотип на корпоративных вечеринках. Много всякого веселья можно придумать, если подойти творчески.

А что делать, если нет какого‑то одного сильного конкурента и поляна относительно ровная? Роль противника может выполнять кто угодно, например конкурирующий отдел продаж в вашей же компании, если у вас их несколько. Соревнования, кто продаст больше, у кого больше клиентов или меньше дебиторки – все это также великолепно формирует командный дух вашего отдела и помогает сплотить продавцов.

Дротики в коллег кидать не обязательно, но вызвать на матч по футболу или на худой конец по шахматам – вполне неплохая идея.

 

Спортивные достижения

 

Отличный вариант сплочения коллектива – спортивные мероприятия. Если коллектив мужской и все играют в футбол или баскетбол – это прекрасно. Раз в неделю арендуем спортзал и проводим там игры – ничто так не сплачивает, как командная игра. Тренируемся все вместе, формируем две команды (каждый раз с разным составом, чтобы не было противостояний), создаем особую атмосферу на тренировках. А потом находим любого соперника и вызываем на матч. И не обязательно коллег или конкурентов – вызывайте отдел маркетинга или производственный департамент, а лучше вызывайте клиентов, это еще интереснее.

Ничто так не сплачивает коллектив, как совместная победа – пусть и спортивная – над общим противником (см. предыдущий пункт).

 

Формируйте традиции

 

Для того чтобы коллектив из набора одиночек превратился в команду, вам нужна некая внутренняя жизнь, которая должна формироваться вокруг чего‑то, не обязательно связанного с работой.

В коллективе, как и в семье, например, функцию сплачивающего фактора могут играть традиции. Какие‑то традиции складываются стихийно, но пускать этот процесс на самотек руководитель не должен. Их надо придумывать и формировать намеренно.

Что это может быть? Особенный способ отмечать дни рождения сотрудников, физкульт‑разминки в полдень, пение гимна компании, праздник экватора в середине месяца с подведением промежуточных итогов и поздравлением успешных продавцов, удар в колокол при заключении сделки больше чем на определенную сумму, бутылка дорогущего шампанского, которая покупается в начале квартала и открывается в случае, если за три месяца удалось перевыполнить план, – придумайте сами, что будет интересно вашим продавцам, и не зацикливайтесь только на рабочих моментах.

 

Совместные тренинги

 

Прием довольно банальный, но я не сбрасывал бы его со счетов. И я даже не беру во внимание специальные тренинги по командообразованию – тут надо выбирать очень осторожно, на рынке полно шарлатанов. Если вы найдете хорошего тренера по продажам, то даже простой тренинг по отработке возражений может стать прекрасным командообразующим мероприятием. Потому что, когда менеджеры вырваны из привычной рабочей среды и совместно работают над поиском решений каких‑то задач или отрабатывают определенные навыки, это тоже сплачивает.

 

Корпоративные мероприятия

 

Самое стандартное, что всегда пытаются использовать в компаниях в качестве инструментов для сплочения менеджеров, – это коллективные мероприятия, как правило связанные с совместным проведением досуга вне работы: выездные попойки за городом, коллективные братания на природе, игры на свежем воздухе и т. п.

В отличие от истории с коллективной премией, когда это завязано на достижение каких‑то рабочих целей и отмечание успехов, простые корпоративные тусовки, на мой взгляд, не приносят особенно полезного результата и если и сплачивают кого‑то, то совсем не вокруг целей компании. Да еще и проводятся от случая к случаю, несистемно, в основном в связи с календарными праздниками.

Особенно продвинутые отмечают день рождения компании или что‑то вроде того. Но, во‑первых, это не праздник именно отдела продаж, во‑вторых, это малополезное мероприятие, не несущее в себе никакой ценности, если только общей пьянке не предшествует какая‑то специальная деятельность по командообразованию.

Но все равно я против подобных вещей. Если уж так хочется куда‑нибудь вывезти народ, то лучше пойти в поход, устроить сплав на байдарках или рафтинг, велогонку или массовый забег на лыжах – что‑то более позитивное и конструктивное. Если бюджет позволяет – отвезите их на семинар по продажам в Турцию вместе с тренером. А устраивать обильные возлияния по поводу того, что всем посчастливилось работать в одно и то же время в одной компании, – путь тупиковый.

 

Корпоративный дух

 

Воспитывайте у своих сотрудников корпоративный патриотизм. Да, все продавцы прагматики, но любому человеку приятнее работать в компании, которую он любит, которой можно гордиться и у которой есть определенные атрибуты – флаг, герб, гимн, какие‑то важные мероприятия типа общего собрания. И с их помощью можно проявлять любовь и гордость.

Продавцы, безусловно, прагматики и работают за материальное вознаграждение, но каждому человеку хочется ходить на работу не только чтобы быть машинкой по зарабатыванию денег. Людям нужно общение, какая‑то внутренняя жизнь, какие‑то ценности, которые будут держать их именно в этой компании. Это называется «корпоративная культура», и именно она позволяет превращать одиночек в членов команды. И бороться с текучкой, и создавать дополнительную ценность.

Если вы не будете уделять этому должное внимание или решите на этом экономить, текучка в отделе будет высокой. Столько же денег или даже больше всегда можно найти на рынке в другой компании, а вот корпоративная культура и атмосфера в отделе продаж порой бывает уникальной, и именно она удерживает людей у вас.

 

Внутренняя логистика

 

Все мы знаем, что такое воронка продаж, и понимаем, что чем больше звонков сделает наш продавец, тем больше он выставит счетов и больше получит оплат. Соответственно, чем больше времени продавец посвящает совершению звонков, тем большее количество контактов с потенциальным клиентом он произведет. Вроде бы все понятно, но давайте посмотрим, как обстоят дела на практике в среднестатистической компании.

Маша (лучший продавец, как мы помним) только что по телефону договорилась о новом годовом контракте на сумму, в два раза превышающую месячный план отдела. Для того чтобы завершить сделку и позвонить следующему клиенту, она должна:

• распечатать договор и счет на принтере;

• поставить на них печать и подпись;

• отсканировать;

• отправить по электронной почте клиенту.

 

Как это происходит в вашей компании? Надеюсь, что не так.

Маша минут пять ждет, пока Вася освободит единственный в комнате компьютер (Вася выкладывает в «Одноклассники» фотку с пятничной вечеринки, а она никак не грузится). Садясь за компьютер, Маша отправляет документы на печать и идет через коридор в другую комнату, где стоит принтер, обслуживающий еще несколько помещений в вашем офисе. А там дизайнер распечатывает 100‑страничный буклет к выставке. Маша ждет, когда вылезут все странички буклета и наконец‑то появится ее контракт и счет. Ура! Вылезли! Теперь бегом в бухгалтерию за печатью. Но бухгалтерия обедает, и ничто не способно оторвать ее от этого занятия.

После 10‑минутного ожидания Маше наконец удается выйти от бухгалтеров с необходимой печатью на документах и теперь надо поймать Ивана Степановича, начальника отдела продаж, чтобы получить его подпись на договоре. А Иван Степанович на совещании у шефа получает по голове за отсутствие роста продаж (и поделом, надо заметить). Клиент тем временем ждет свои документы. А Маша нервничает, потому что в любой момент ее клиенту может позвонить Люба из конкурирующей фирмы и быстренько увести этот самый годовой контракт.

К счастью, потрепанный, но все еще бодрый Иван Степанович уже покинул кабинет шефа, поставил на контракте закорючку, Маше осталось только добежать до офис‑менеджера и убедить ее отсканировать контракт вне очереди (Маша же не одна в компании, кому необходима помощь офис‑менеджера), и (победа!) – контракт подписан, отсканирован и уже лежит у Маши в почте. Теперь надо дождаться, пока Петя досмотрит в компьютере фотки, которые выложил Вася, и можно пересылать контракт клиенту.

Я очень надеюсь, что в вашей компании все же дело обстоит иначе. Но настоятельно рекомендую вам это проверить и пройти мысленно или физически вместе со своим менеджером весь путь, который ему приходится проделывать в подобной ситуации. И чем короче будет для продавца этот путь, тем скорее он вернется к телефонной трубке и заключит новый контракт.

Это очень важная логистика, и ей надо уделить особое внимание:

• у компьютера не должно быть очереди. Если очередь есть, купите еще один компьютер, но не забывайте контролировать, что именно делают за ним ваши работники;

• принтер должен стоять максимально близко к компьютеру, и очередь к принтеру у продавцов также должна отсутствовать или быть минимальной. Все остальные отделы компании должны иметь свои принтеры и не занимать печатное устройство продавцов ни при каких обстоятельствах;

• заготовки документов должны быть легкодоступными, подписи и печати – стоять заранее;

• в отделе должен быть свой офис‑менеджер, который не чай Ивану Степановичу будет заваривать, а освобождать от мелочей менеджеров по продажам – копировать, печатать, заносить в базу, отправлять по электронной почте, принимать, сканировать и т. д. Быстро, четко и безропотно, не вступая в дискуссии.

 

Ну и не забудьте заблокировать доступ в социальные сети на компьютере в отделе, потому что, как гласит известная мудрость, Facebook – это машина времени: сел на пять минут – два часа прошло. Тогда Иван Степанович будет реже получать по шее от шефа за низкие результаты.

Итак, бережем время продажников, создаем им удобство в исполнении ежедневных рутинных операций. И максимально сокращаем количество времени, которое они вынуждены проводить без телефонной трубки.

 

Рис. 13.1

 

Я являюсь убежденным противником выделения компьютера каждому менеджеру отдела исходящих телефонных продаж. Для отправки коммерческих предложений клиентам существует офис‑менеджер, чей стол стоит также около стола руководителя монитором к нему.

Для составления коммерческих предложений есть компьютер общего пользования, и никто не мешает заниматься этим разумное количество времени в течение рабочего дня. А больше менеджеру по телефонным продажам делать за компьютером нечего. Потому что, как только он получает компьютер в персональное пользование, сразу же начинаются соцсети, блоги, переписка по «аське» и прочие поглотители рабочего времени сотрудника, а стало быть, и прибыли компании.

Итак, если у вас не очень много денег или вы пока не готовы инвестировать в оборудование отдела продаж, то такой вариант, как школьный класс, вполне приемлем и при низких затратах достаточно эффективен. Особенно это подходит для новых отделов, новых сотрудников, которых надо жестко контролировать и внимательно слушать.

Вариант второй – «Лицом к стене» (рис. 13.2).

 

Рис. 13.2

 

Если места совсем мало, сотрудников много и надо рассадить их так, чтобы они при этом имели возможность звонить и разговаривать, применяем вариант с полицейским названием «Лицом к стене». Столы ставятся по периметру комнаты так, чтобы сидящие за ними люди лицом были обращены к стене.

Пространство перед сотрудником можно использовать для расклейки шпаргалок и мотивирующих плакатиков. Речь, направленная в стенку, не так мешает другим продавцам, а взгляд ни на что не отвлекается, и возможность общения с коллегами минимизируется.

В этом варианте руководителю сложнее слышать речь каждого продавца, но такая рассадка дает возможность посадить большее количество людей на меньшей площади. Еще раз повторю – это бюджетный вариант, когда мало места, но все равно надо продавать и продавцов нужно много.

Многих руководителей пугает такой вариант, но, уверяю вас, с точки зрения эффективности он далеко не на последнем месте.

Если денег у вас чуть побольше, отделите каждого звонящего невысокой перегородкой. Это даст им ощущение личного пространства и немного погасит уровень шума в помещении. И существенно повысит уровень комфорта каждого продажника. А значит, и его результаты.

Вариант третий – «Отдельные кабинки».

Если у вас в отделе работают настоящие альфа‑продавцы, профессионалы высокого класса, которым вы доверяете, и они оправдывают ваше доверие высокой сознательностью, нацеленностью на результат и регулярным достижением этого результата, то вы можете создать в рамках отдела индивидуальное рабочее место каждому продавцу, отгородив его рабочий стол персональной перегородкой с трех сторон.

Она не должна быть высокой – мы с вами помним, что полной звукоизоляции быть не должно, – но достаточной для того, чтобы человек почувствовал, что у него есть личное пространство и почти свой собственный кабинет. Это повысит его самооценку, мотивацию и даст вам серьезное преимущество в борьбе с его домашним диваном.

Способы организации такого рабочего места могут быть очень разными. Самый простой вариант – это тот же «класс», только в нем каждая «парта» отделена индивидуальным «заборчиком» (рис. 13.3). Нам бы с вами в школе такой, да?

 

Рис. 13.3

 

Вариант второй мы уже обсуждали – это когда все сидят лицом к стене, но между ними также есть перегородки. Он даже дешевле, так как роль одной из перегородок выполняет стена. Ну а далее возможны варианты, как на рис. 13.4–13.6.

 

Рис. 13.4

 

Совершенно не обязательно, что перегородки должны быть глухими, из дерева или пластика. Стеклянные перегородки – тоже очень неплохое решение. Вполне себе американский вариант: у каждого свое пространство и частичная звукоизоляция, но при этом каждый у начальника как на ладони.

Инвестиции в комфортную рабочую обстановку и современное оборудование вернутся в виде повышения эффективности ваших продавцов, снижения текучки персонала и роста продаж. Поэтому, если есть у компании такая возможность, – вкладывайте в организацию рабочего места ваших менеджеров по продажам, помогайте им продавать больше.

 

Рис. 13.5

 

Насколько комфортным должно быть рабочее место конкретного продавца, зависит от того:

• что вы продаете;

• насколько это прибыльный товар (насколько высока маржа);

• каков у вас бюджет на отдел продаж;

• насколько хорош именно этот продавец.

 

Да, рабочими местами в отделе продаж тоже можно торговать – вы же продажник!

 

Рис. 13.6

 

Создайте в отделе рабочее место класса премиум: отдельная территория, ортопедическое кресло, более дорогой стол, гарнитура вместо телефонной трубки и даже пусть там будет компьютер – гулять так гулять! Поработать на таком месте – мечта любого. И пусть лучший продавец сентября в октябре работает на этом месте. А если он в октябре не удержит пальму первенства, пусть уступит его на ноябрь более эффективному продавцу. Уверен, такая мотивация резко поднимет общие показатели отдела. Потому что стремиться на это место будет каждый сотрудник отдела.

Ну и еще пару слов о технологиях. Если товар у вас дорогой и, соответственно, бюджет расходов на отдел хороший, то можно поставить такую систему, когда начальник отдела продаж сможет в любой момент подключиться к любому разговору своего сотрудника и послушать, что говорит клиент и как отвечает продавец. И при желании даже вклиниться в беседу, когда, например, надо разыграть доброго и злого продавца в ситуации предоставления клиенту скидки.

Так контролировать сотрудников гораздо удобнее, чем вслушиваться, что говорит тот или иной ваш менеджер, без спецтехники и пытаться в общем гуле разобрать его слова. Да и ответы клиента так не послушать.

Ну и, говоря о комфорте и конкуренции с домашним диваном, не забывайте, что люди хотят иметь возможность попить кофе и чай в редкие минуты отдыха, который им также необходим, дабы не случилось выгорание. Не экономьте на кулерах, кофе‑машинах и печенюшках. Предусмотрите специальный столик в отделе продаж, где каждый сможет приготовить себе чашку любимого напитка и набрать конфет, чтобы глюкоза стимулировала мозговую деятельность.

Резюмируем: инвестиции в комфортную рабочую обстановку и современное оборудование в отделе телемаркетинга обязательно вернутся в виде повышения эффективности ваших продавцов, снижения текучки персонала и роста объема продаж. Уделяйте этому внимание и постоянно ищите, что можно в этой области улучшить, и это окупится.

 

Заключение

 

Итак, мы с вами подробно разобрали, кто такие альфа‑продавцы, чем они отличаются от других сотрудников отдела продаж и почему они всегда добиваются значительно больших успехов, чем их менее удачливые коллеги.

Теперь вы знаете, каким должен быть идеальный продавец и на кого вам надо быть похожим, если занимаетесь продажами. И кого вам надо находить и выращивать, если вы руководитель отдела продаж, и какие условия для работы надо для них обеспечить, и как выстроить структуру отдела продаж – если вы руководитель компании.

Предела совершенству нет. Если сегодня вы лучший, это не значит, что завтра не может появиться кто‑то, кто будет еще более идеален. Поэтому нельзя стоять на месте, надо всегда двигаться вперед, расти, совершенствоваться, улучшать свои навыки. А если вы начальник отдела продаж, то это значит для вас, что альфа‑продавцов нужно постоянно развивать и тренировать. Подобно спецназу, они должны не только проводить боевые операции, но и тратить много времени на тренировки и учения. И становиться с каждым днем все лучше. Лучше остальных, лучше конкурентов и лучше себя, вчерашних.

А если вам нужна помощь в обучении альфа‑продавцов, если вам из новобранцев и необстрелянной шпаны нужно подготовить команду спецназа продаж – обращайтесь ко мне. Я проведу тренинги, помогу разработать программу обучения и повышения квалификации, и мы вместе построим вашу непобедимую армию.

Напишите мне на [email protected], и я предложу вам пути решения вашей проблемы.

Успешных вам продаж!

 

Тимур Асланов, альфа‑продавец и альфа‑руководитель продаж

 

Об авторе

 

 

 

Тимур Асланов –

• основатель издательского дома «Имидж‑Медиа» (www.image‑media.ru);

• главный редактор делового журнала «Управление сбытом»;

• предприниматель;

• более 20 лет руководит продажами в различных компаниях;

• бизнес‑тренер, бизнес‑спикер и бизнес‑консультант;

• автор и ведущий семинаров и тренингов по продажам, маркетингу и PR;

• член Гильдии маркетологов;

• автор книги «Арифметика продаж»;

• автор блога www.supersales.ru;

• организатор бизнес‑конференций «Продажи‑2014», «Продажи‑2015», «Управление сбытом – 2015», «Управление магазином – 2014», «Управление персоналом – 2015» и многих других.

 

Тимур Асланов

Альфа‑продавцы: спецназ в отделе продаж

 

Деловой бестселлер –

 

«Альфа‑продавцы: спецназ в отделе продаж»: Питер; СПб.; 2016

ISBN 978‑5‑496‑01854‑8

 

Аннотация

 

В продажах много случайных людей. Сильный, успешный продавец любит свою работу и получает удовольствие не только от комиссионных с заключенной сделки, но и от общения с клиентами, преодоления отказов, установления контакта, всех нюансов и деталей. Таких успешных менеджеров автор называет альфа‑продавцами.

Из книги вы узнаете, как сформировать команду чемпионов в отделе продаж, каким должен быть суперпродавец, как его отобрать, научить и как им управлять.

Автор подробно описывает основные навыки, необходимые для работы альфа‑продавцов, а также дает практичные советы о том, как выстраивать продажи при помощи такого спецназа. Представленный в книге опыт позволит вам избежать самых распространенных ошибок, которые так злят нас в продавцах, когда мы сами бываем в роли клиентов.

Издание адресовано как начинающим менеджерам по продажам, так и опытным продавцам – улучшайте свои результаты, станьте первым, настоящим альфа‑продавцом. Книга также будет полезна руководителям отделов продаж, топ‑менеджерам и владельцам бизнеса – будьте альфа‑начальником, применяйте на практике инструменты для выращивания альфа‑продавцов.

 

Тимур Анатольевич Асланов

Альфа‑продавцы: спецназ в отделе продаж

 

© ООО Издательство «Питер», 2016

© Серия «Деловой бестселлер», 2016

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: