Три этапа собеседования с суперзвездами

 

Теперь, когда вам удалось уменьшить количество кандидатов, вы можете побеседовать с самыми многообещающими. Вот состоящая из трех частей структура собеседования, призванная отобрать суперзвезд: расслабление, проверка, нападение.

 

Расслабление

 

Раз кандидаты смогли доказать, что они достойны собеседования, то вначале позвольте им раскрыться с самой лучшей стороны и помогите расслабиться. Вы должны быть дружелюбным и внимательным слушателем. Это должно их озадачить после жесткого разговора во время предварительной отбраковки. Они войдут, ожидая неприятностей, а вы с самого начала будете сама любезность. Я люблю пользоваться еще одним методом, когда предлагаю: «Запишите пять вопросов, которые вы хотите услышать во время собеседования, чтобы показать себя с наилучшей стороны».

 

Проверка

 

Цель этой части собеседования – лучше узнать кандидата. Прежде чем начать, вы должны предупредить соискателей, что если они этого не желают, то могут не отвечать ни на один вопрос. Объясните, что ваша компания нанимает сотрудников скорее на основании психологического тестирования (личностного профиля), чем наличия соответствующего образования. Спросите их прямо: «Не кажется ли вам, что такой отбор правильнее?» Когда они согласятся, скажите, что вас интересует то, что помогло им сформироваться, поэтому лучше начать с детства.

Кроме того, в этой части собеседования проверяется уровень эмпатии кандидатов. Если они будут напряжены, значит, плохо сходятся с людьми. Скажите, что вы будете задавать им вопросы о матери и об отце, а также о том, как их воспитывали. Если кандидаты будут испытывать неловкость, то перед вами точно не суперзвезда. Суперзвезды предпочитают близко сходиться с людьми. Но это только часть того, что вы хотите выяснить во время собеседования.

Юридическое замечание: кандидаты должны дать согласие отвечать на вопросы относительно детства, а вам нужно объяснить, какое отношение они имеют к будущей работе. Кандидат должен отдавать себе отчет в том, что личностные характеристики важнее образования. В противном случае при собеседовании у вас могут возникнуть проблемы. Юридически вы имеете право спрашивать только о том, что имеет отношение к работе. Остальные вопросы (например, о наличии супруга или детей) недопустимы, поскольку могут привести к дискриминации. Вы несете полную ответственность за то, чтобы какая‑то группа кандидатов не была отвергнута из‑за национальности, пола или инвалидности. Например, если вы спрашиваете, собирается ли семья заводить детей, то у испытуемых может сложиться представление о том, что этот вопрос, по сути, дискриминационный. Но если вы объясните, что вас интересуют личностные особенности, и получите разрешение на то, чтобы узнать, благодаря чему они сформировались, то вам позволят без проблем спрашивать и о детстве.

Предлагаемые мной вопросы не предполагают никакой дискриминации. Они направлены на то, чтобы отобрать суперзвезд из всего множества кандидатов.

Сведения о детстве кандидата важны, поскольку высокая самооценка формируется на очень раннем этапе жизни, и вы должны знать, способствовало ли этому воспитание. Верящий в ребенка родитель создает условия для формирования высокой самооценки уже в раннем детстве. Моя мать настолько в меня верила, что, если бы я пожелал грабить банки, она бы ответила: «Сынок, из тебя выйдет самый лучший грабитель!» Родители, которые излишне опекают своих детей, воспитают людей, которые будут теряться в сложных ситуациях.

Опекать в данном случае – значит постоянно останавливать ребенка, когда ему хочется залезть на дерево, прыгнуть в воду с доски или попроказничать, и вообще, не давать ему никакой свободы, а не оказывать помощь, когда она действительно нужна. Мои родители мне ничего не запрещали, если только речь не шла о чем‑то ужасном. В таком же духе я воспитывал и своих детей, поэтому они сильны и бесстрашны, когда дело касается достижения целей. Если перед вами человек, в которого родители не могли слепо верить, то у него низкая самооценка и он не сможет преодолеть отказы при попытке продать товар или услугу. Конечно, у некоторых людей самооценка развита, хотя родители не стремились ее формировать. Но, как показывает практика, это скорее исключение, чем правило.

Для определения среды, повлиявшей на кандидата, задайте ему следующие вопросы:

• Какие события или чье влияние сформировали вас как личность?

• Назовите самые больше трудности, с которыми вы столкнулись в жизни. Они могут быть не связаны с работой.

• Какую самую замечательную продажу вам удалось осуществить? (Не забудьте спросить про все подробности и поэтапно разложить все действия испытуемого.)

 

Теперь вы должны перейти к достижениям кандидата, чтобы понять, насколько он незауряден как работник. Используйте для этого следующие вопросы‑подсказки:

• Расскажите о том периоде жизни, когда неудачи преследовали вас одна за другой, но вам удалось с ними справиться.

• Расскажите о трех‑четырех вещах, которыми вы особенно гордитесь.

• Пробовали ли вы себя на каком‑либо другом поприще или жили по принципу «Куда кривая вывезет»?

 

Среди таких начинаний могут быть музыка, спорт, литература или искусство. У многих прекрасных работников имеются другие увлечения. Чаще всего это спорт.

Однажды у меня появился продавец, прекрасно разбиравшийся в астрологии. Для успехов в любой области требуется дисциплина. Например, этот парень хорошо знал компьютерные программы, которые помогали ему составлять гороскопы. О себе он тоже умел рассказывать, что помогает установить отношения. Кроме того, ему удавалось заключать много сделок.

Чтобы проверить, насколько кандидат умеет сопереживать и как легко устанавливает контакты с другими людьми, задайте ему такие вопросы:

• Как характеризует вас ваш самый лучший друг?

• Кому вы доверяете больше всего из всех, кого вы знаете, и почему?

• Каковы ваши самые приятные воспоминания?

 

Люди, не умеющие сопереживать, на такие вопросы обычно отвечают односложно. Они не умеют «делиться», и этого не скроешь. Общительные люди будут говорить с вами без умолку. Им нужно, чтобы вы их приняли, поэтому они стараются убедить вас с помощью рассказов о своем прошлом.

Люди с ярко выраженным эго без проблем расскажут вам о том, насколько они хороши. Конечно, это противоречит общепринятому этикету, но для хорошего продавца такая черта является обязательной. Попросите, чтобы кандидаты оценили сами себя в следующих областях:

• Амбиции.

• Уверенность.

• Способность проигнорировать отказ.

• Установление тесных связей.

• Основные умения и навыки.

• Способность вызвать желание совершить покупку.

• Умение завершить сделку.

• Организация времени.

• Умение сделать презентацию.

• Стратегическое мышление.

• Знание рынка.

• Самосовершенствование.

• Умение обойти преграды.

 

Хорошие работники поставят себе во всех разделах высокие оценки. Но то же самое могут сделать и пустые мечтатели. Так что будьте внимательны. У некоторых людей отмечается то, что я называю ложной бравадой. Ею прикрывается неуверенность, которая проявится в любой трудной ситуации. Поэтому просите кандидатов приводить примеры, объясняющие, почему они выставили себе такие высокие оценки. Это позволит вам глубже понять человека и то, на что он на самом деле способен. Однажды я нанял менеджера по продажам, который показался мне довольно незаурядным. Я думал: «Этот парень либо действительно потрясающий продавец, либо умеет пустить пыль в глаза».

В первый рабочий день бравада ему помогала. Он совершил три продажи и был от этого на седьмом небе. На второй день парень получал от клиентов только отказы. На третий день я увидел, что он пишет множество писем. Несмотря на все мои старания, новый сотрудник стал избегать телефонных разговоров. Я считаю, что менеджеры по продажам должны постоянно испытывать на себе давление. Тогда произойдет одно из двух: либо они его не выдержат, либо свыкнутся с ситуацией.

У меня был клиент, который набирал сотрудников с помощью группового собеседования. «Команда» должна была принять единогласное решение по каждому новому человеку. В результате было набрано много прекрасных людей, которые оказались несостоятельными как продавцы. Одна суперзвезда в такой среде заводит всех, поскольку через несколько месяцев начинает продавать больше, чем ветераны. Еще один сотрудник‑суперзвезда получил работу потому, что я убедил в этом генерального директора. Я сказал, что для его коллектива очень нужен заводила. Он прислушался, и после того, как сотрудник‑суперзвезда стал заключать множество сделок, несколько слабых работников уволились.

Моя философия состоит в том, что для продаж необходима структурированная среда, в которой выживают сильнейшие, а слабые идут искать другое место. Это гонка, в которой должны быть свои чемпионы. Переведите тех, кто плохо продает, в отдел клиентского обслуживания.

Затем вам нужно определить, как кандидаты определяют себя по отношению к лучшим из лучших. Спросите, кто из всех менеджеров по продажам, с которым кандидату приходилось сталкиваться, был лучше всех. Если кандидат назовет лучшим себя, то возьмите его на работу. Однако более вероятно, что ваши врожденные инстинкты этому воспротивятся. Если кандидаты назовут лучшим другого, то спросите, чем он от них отличается. Это еще один способ заставить кандидата дать себе оценку, а вам – получить возможность получше его узнать.

Лучшие из лучших всегда стремятся стать еще лучше, поэтому ваша задача – распознать в кандидатах это стремление. Спросите их, какой учебник они читали в последний раз или же какой компакт‑диск слушали или DVD смотрели. Когда я сам был менеджером по продажам, то постоянно учился. Я знал всех лучших тренеров, у меня были их компакт‑диски, которые я слушал в машине, или читал их книги на DVD. Кроме того, я всегда искал гуру, чтобы совершенствоваться. Некоторые книги и аудиозаписи, особенно «Думай и богатей»[7] Наполеона Хилла, изменили мою жизнь. Я прочел эту книгу от корки до корки шесть раз.

Этот метод узнавания юных лет кандидатов помогает понять их во многих отношениях. У вас сложится правильное представление о том, как эти люди думают и что ощущают.

Теперь, когда они разоткровенничались и стали менее осторожными, просмотрите вместе с ними их резюме. Задайте им следующие вопросы:

• Почему вы оставили три предыдущих места работы?

• Были ли вы несчастливы и почему?

• Расскажите о случаях, когда вы были разочарованы или не согласны с действиями босса, и что случилось потом.

• Назовите две слабые стороны предыдущих руководителей.

• Назовите два случая, когда вас критиковал непосредственный начальник.

 

Здесь главное – понять, как кандидаты думают и здраво ли они мыслят. Недавно я присутствовал на собеседовании, когда один соискатель ответил: «Однажды мне пришлось уволить босса, потому что он разрушал бизнес». После собеседования менеджер по продажам признался, что не взял на работу этого кандидата, поскольку побоялся, что он так же может поступить и с ним. А какое решение приняли бы вы?

Я стал выспрашивать подробности и понял, что кандидат поступил правильно. Его начальник был никудышным руководителем, и его следовало уволить. У нас у всех есть плохие начальники. Но вместо того чтобы жаловаться, этот парень решил выступить в защиту компании. Тем не менее сообщать такие вещи во время собеседования довольно рискованно, потому что сотрудники отдела кадров могут решить, что от такого человека потом бед не оберешься. Не забывайте о том, что если вы будете отрицательно реагировать на все сказанное кандидатами, то они либо замкнутся, либо будут говорить то, что, по их мнению, будет вам по нраву. Однако при положительной реакции с вашей стороны кандидаты позволят себе более развернутые высказывания.

Во время приема на работу легко совершить ошибку. Вы убедитесь, что такое тестирование позволяет уменьшить число случаев неудачного найма. Я начинаю с бесед о детстве и заканчиваю расспросами об производственных успехах кандидата. Действуя аналогичным образом, вы получите более откровенные ответы. После того как вам рассказали правдивую историю детства, уже легче узнать обо всем остальном.

 

Нападение

 

Мы подходим к завершению собеседования. Вы уже глубоко копнули. Вы уже можете решить, что перед вами – успешный человек, но даже не догадываетесь, какие стороны его натуры может открыть нападение. Попробуйте сказать что‑нибудь такое: «Вы прекрасный человек, но у меня только одна вакансия, и мне нужна действительно суперзвезда. Я уверен, что у вас пойдут хорошо дела во многих отраслях промышленности, но у нас слишком большая конкуренция, и я боюсь, что вы умеете слишком мало, чтобы удержаться на этой должности. Честно говоря, у меня не сложилось впечатления, что вы действительно суперзвезда».

Будьте тактичны, но не мягкотелы. Вы удивитесь тому, сколько людей не выдерживают такого напора. Вам уже кажется, что перед вами безукоризненные кандидаты, но стоит только сказать, что вы не видите в них того, что требуется, как многие тут же соглашаются и начинают прощаться. Пусть такие люди уходят. Суперзвезды никогда не сдаются. У них неиссякаемая вера в себя, и они уверены, что им по плечу любая работа. Если вы скажете, что их кандидатуры вам не подходят, будьте готовы к тому, что у них совершенно противоположное мнение. Они могут даже подумать: «Да пошел ты, придурок!» Иногда дайте им повод вернуться. Просто скажите: «Как вы относитесь к тому, что я сказал?»

Следите за тем, чтобы отказ был жестким, например: «Вы пока меня не убедили». Это будет поводом для кандидата, чтобы показать с себя с лучшей стороны. Во время вашего нападения должен наступить момент, когда кандидат действительно решит, что ему чего‑то не хватает для данной работы.

 

 

Оплата суперзвезд

 

Последним элементом найма настоящего таланта служит формирование отношений, которые не предусматривают минимальной оплаты и целиком зависят от результатов труда. Для этого существует масса способов. Позвольте привести пример. У меня был клиент, который платил сотрудникам $9 в час плюс комиссионные. Эти условия он даже указывал в рекламе о наличии вакансий. Такая базовая оплата невелика, она никогда не прельстит суперзвезд, но его система комиссионных была настолько хорошо разработана, что лучшие работники зарабатывали до $92 000 в год. Мой клиент вполне мог найти суперзвезду, и этот человек стал бы работать за такие деньги. Но чтобы нанять хороших сотрудников, работодатель должен был четко сказать, как будет вознаграждать их труд. Я у него спросил: «Вы хотите привлечь лучшего сотрудника или просто способного человека, готового трудиться за $9 в час?» Мы добавили в рекламу строчку: «Можете зарабатывать до $100 000, если вы звезда». Это тут же коренным образом изменило контингент тех, кого привлекала предлагаемая вакансия.

Вы должны высоко оплачивать труд хороших сотрудников. Много лет назад я вошел в кабинет своего начальника, чтобы сообщить ему о своем уходе. Он, генеральный директор компании, выскочил из‑за стола и, указывая на меня пальцем, произнес: «Ради Бога, не говори, что ты уходишь!» Я громко рассмеялся. А он позвал бухгалтера и выписал мне чек на $5000, чтобы я передумал. Себе, я думаю, он подписал чек на $1 млн. Меня растрогало его отношение, и я остался.

Я заставляю всех своих клиентов составлять «документ о найме», в котором они указывают максимальную сумму, которую может заработать сотрудник, пусть даже через несколько лет. У меня есть клиент, занимающийся продажей многоквартирных домов. Я заставил его подготовить компенсационный план, в соответствии с которым менеджер по продажам через четыре года сможет зарабатывать до $330 000 в год. Используя этот «документ о найме», мы отправились к недавним выпускникам вузов. Базовый оклад в компании моего клиента – всего $2000 в месяц, поэтому мы дали новобранцам стимул работать за небольшие деньги ради будущего заработка. Только представьте: ваша дочь прибегает домой с листочком бумаги, в котором говорится, что через четыре года она станет зарабатывать $330 000 в год. (Образец представлен на следующей странице.) Разве вы не будете ей помогать и даже снабжать ее деньгами на мелкие расходы, пока ваша дочь не начнет сама зарабатывать такие деньги?

Еще один мой клиент занят в страховом бизнесе. Страховому агенту нужно какое‑то время, чтобы заработать деньги, но при большом количестве клиентов его ждет фантастическое вознаграждение. При этом и страховой компании что‑то остается. Однако у страховщиков всегда есть стимул искать новых клиентов. Мы сократили процент, который они могут получать с клиентов прежних лет. Поэтому в первый год страховой агент получает 30 % от всех комиссионных, во второй год – 30 % от комиссионных, взимаемых с новых компаний, и только 20 % – с действующих предприятий. В третий и последующий годы страховой агент получает 30 % от суммы страховок новых компаний, тогда как комиссионные действующих предприятий составляют лишь 10 %. Основные деньги он получает за страхование новых компаний, поэтому у него всегда есть стимул искать клиентов.

Плюс 10 % от валовых комиссионных, инвестируемых на инвестиционный счет компании для приобретения инвестиционной собственности.

 

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: