Управление конфликтами, как способ повышения конкурентоспособности

 

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их безболезненного разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или же это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической непереносимости. После определения причин возникновения конфликта, он должен минимизировать число участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения. [23, C.69]

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). [43, C.147]

Одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно систематически проводить опросы потребителей, позволяющие их сегментировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они довольны процессом обслуживания и т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, определяющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей. На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо делать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, применяя к ней разные подходы и приемы обслуживания, тактику поведения.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на стадиях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожеланий постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе специальных исследований было установлено, что сохранение прежних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамичное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потребителей, которые будут покупать новые сервисные продукты. [31, C.192] В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их потребности и черты личностного поведения в области услуг, особенности их коммуникативного поведения в целом.

Следует учитывать, что обращение к сервисному продукту приобретает в целом для потребителя более неопределенный и рискованный характер, нежели покупка товара. В сервисной фирме человек может получить не то, на что рассчитывал. Но он узнает это только после завершения услуги. Ключевая проблема при этом - возможный разрыв между ожиданием клиента и фактическим восприятием полученной услуги. Недобросовестные фирмы могут на этом делать бизнес. Однако фирма, заботящаяся о своем имидже и расширении потребителей, не имеет права рассчитывать на подобное обстоятельство.

Поэтому предприятие должно предпринять все силы с целью минимизировать потребительские риски. [30, С. 91-94] Потребителю следует предоставить:

ü исчерпывающую предварительную информацию о характере и результатах услуги, доказательства материальных частей до, во время и после оказания услуги;

ü по возможности пробную услугу;

ü ряд гарантий и обязательств в послепродажный период.

В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые подходы к конфликтам с потребителями. Известно, что недовольные клиенты бывают разного типа. Есть потребители - «резонеры» - те, для кого главное высказаться и получить ответы на свои вопросы. Существуют «контролеры качества» - такие потребители искренне хотят, чтобы персонал улучшил свою работу. «Переговорщиков» заботит только компенсация за причиненный им ущерб. «Жертвы» обычно ищут сочувствия и понимания и т.п.

Внимательное отношение ко всем видам конфликтов, умение управлять ими способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворение жалоб и снижение объема конфликтов является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком укоренилось пренебрежительное отношение конфликтам и жалобам. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя качеством услуги:

ü 45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обращаются, просто перестают посещать эту фирму;

ü 50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворения, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сводится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;

ü 5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и получают удовлетворение жалобы. [44, C.38-42]

В среднем число клиентов, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и высказанным клиентами, неумения урегулировать конфликтные ситуации фирмы теряет около половины их состава.

На тех сервисных предприятиях, где были развернуты системы мер по работе с недовольными потребителями и программы управления конфликтами результаты превзошли самые смелые ожидания. Когда одна зарубежная электрическая компания организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях и неполадках, то вместо расходов она зафиксировала прибыль: на 10 долл., потраченных на прием телефонных сообщений, она получила 17 долл. за счет увеличения объемов продаж. [41, C.124]

Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного отношения к потребителям:

ü создаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного контингента клиентов и увеличению объема продаж;

ü конфликтные ситуации по существу являются бесплатной и весьма конструктивной информацией, помогающей повысить качество услуг;

ü постоянный мониторинг и работа с конфликтами препятствует возникновению более серьезных разногласий между потребителем и предприятием.

Возникают подобные результаты в том случае, когда производственный менеджмент сервиса выработает эффективную систему реагирования на неудовольствие клиентов. При этом важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные выгоды, которые может дать устранение недостатков, продумать эффективные меры по их преодолению.

При продаже услуги возникает личный контакт между продавцом и клиентом. При продаже товара производящая организация может и не иметь контакта с покупателем, переложив функцию продажи товара. Данное отличие требует особых навыков персонала предприятия работающего в сфере услуг, в особенности, если услуга оказывается в сфере образования. В этом случае целесообразно применить понятие конкурентоспособности персонала. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Внутренние конкурентные преимущества персонала подразделяются на наследственные (талант, гениальность, способность к данному виду деятельности, физические данные и др.) и приобретенные (деловые качества, интеллигентность, характер, общительность, коммуникабельность и др.). [47, C.167] Именно над развитием и совершенствованием приобретенных качеств необходимо работать руководству предприятия сферы сервиса, чтобы повысить качество обслуживания, и как следствие, конкурентоспособность организации. А умение персонала управлять конфликтами, неизбежными в сфере сервиса - залог высокого качества предоставляемых услуг.

Практика показывает, что большинство деструктивных конфликтов приводят к снижению производительности труда, следовательно, к значительным потерям прибыли. Конфликтов значительно меньше в тех коллективах, в которых налажена передача информации, царит открытость и доверие в общении, действуют правила игры, одинаковые для всех.

Итак, становятся ли конфликты функциональными (конструктивными) или дисфункциональными (неконструктивными), во многом зависит от руководителя. Если же ему не удалось эффективно разрешить разногласие, то происходит следующее: снижается мотивация персонала и производительность труда, повышается текучесть кадров; усиливается враждебность между конфликтующими сторонами, мешающая необходимому производственному взаимодействию, значительно снижается результативность работы всей организации.

Не стоит уповать на то, что конфликт разрешится сам по себе. Если фирма пытается уклониться от общения с недовольным потребителем, то последний быстро расширяет территорию конфликта. Таким образом, из маленькой искры разгорится пожар, на ликвидацию которого придется потратить много времени, сил и денег.

Очень важно, чтобы у предприятия была разработана технология работы с претензиями. В ней нужно описать типовые ситуации, из-за которых обычно возникают претензии, назначить ответственных за устранение проблем и определить алгоритм их действий.

Если ответственность несут все, на деле это означает, что за конкретный участок работы не отвечает никто. А пока предприятие будет искать «крайнего», недовольство клиента будет расти. Как показывают исследования маркетологов, если компания быстро реагирует на конфликты и жалобы, около 52% потребителей, имевших серьезные претензии, и 95% клиентов, высказавших незначительные замечания, снова воспользуются ее услугами. [35, C.145]

Грамотная работа по управлению конфликтами, рассмотрению жалоб и претензий - это залог лояльности потребителей. Правильно удовлетворенная рекламация в 98% случаев позволяет сохранить клиента. [20, C.141] Мотивация персонала должна быть построена на том, чтобы в грамотном управлении конфликтами, удовлетворении претензий были заинтересованы все: начиная от руководства, и заканчивая сервисным инженером, который, даже не видя клиента, должен заботиться о его интересах.

Качественное оказание услуг невозможно без организационной структуры, нацеленной на обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами и квалифицированного персонала. Именно с учетом этих двух предпосылок необходимо строить кадровую политику, основной задачей которой являются обеспечение соответствия организационной структуры решаемым задачам, совершенствование мотивации и постоянное обучение персонала.

По результатам Первой Главы исследования можно сделать следующие выводы:

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Анализ различных точек зрения на конфликт позволяет определить его как трудноразрешимое противоречие, связанное с противоборством сторон, независимо от того, каковы источники этого противоборства, его способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон.

Существует множество классификаций конфликтов - внутренние и внешние, конструктивные и деструктивные, конфликты интересов, ценностей, идентификаций, горизонтальные и вертикальные и т.д.

Условно конфликты, переживаемые в сфере сервиса, можно разделить на: конфликты, одной из сторон которых является потребитель или группа потребителей; конфликты с поставщиками - партнерами предприятия сферы услуг; конфликты с контролирующими, надзорными органами, конкурентами; внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники предприятия.

Основные причины возникновения конфликтов делятся на четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта: уклонение, сглаживание конфликта, принуждение, поощрение, компромисс, предупреждение конфликта.

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. Также и поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают другие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичные услуги и продукция конкурентов. Это также возможность быстро реагировать на потребности клиентов (заказчиков).

Современный опыт формирования, функционирования и развития предприятий сферы услуг дает все основания утверждать, что ни одно из них не в состоянии достичь полного или абсолютного превосходства над конкурентами по всем качественным либо количественным потребительским характеристикам услуг, методам их предложения и продвижения на рынке. Конкурентоспособные стратегии требуют определения приоритетов, в наибольшей степени соответствующих рыночным процессам и тенденциям, а также наиболее эффективно использующих свои инновационные преимущества.

В конкурентной борьбе агрессивная ценовая политика уступает место политике сбалансированного соотношения цены и качества продукции. В свою очередь качество услуг тесно переплетается с их стандартизацией и безопасностью процесса обслуживания.

Современные предприятия сферы услуг все больше сталкиваются с возрастающими потребительскими требованиями, являющимися результатом усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на данном сегменте рынка, углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ и профилей деятельности. Конкуренция выдвигает условия, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально приводить свою деятельность в соответствие с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций.

Правовое обеспечение качества продукции и услуг осуществляется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «О защите прав потребителей», «О техническом регулировании», «Об обеспечении единства измерений», «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Воздушный кодекс Российской Федерации», ГОСТами РФ, международными стандартами и другими нормативными актами федерального, регионального и муниципального уровня.

В основе регулирования конкуренции в РФ лежит ФЗ от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции». Способы регулирования конкуренции в сфере сервиса антимонопольными и другими органами власти и управления изложены в соответствующих нормативных документов Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства (МАП РФ).

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания, является критерием оценки качества деятельности конкретного предприятия сервисной сферы, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: