Основные  стратегии управления персоналом, условия их разработки, формирования и построения

 

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) —специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развитиякризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятии, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В настоящее время разработано несколько подходов к классификации собственно стратегии управления персоналом. Например, Беланже Л. выделяет следующие виды стратегий управления персоналом [7, с.244]:

· стратегия побуждения (подстрекательства), нацеленная на сокращение затрат на персонал;

· стратегия капиталовложений (инвестиций), основанная на улучшении качества труда персонала;

· стратегия приема, базирующаяся на подборе творческих инициативных специалистов.

Например, стратегии побуждения, по мнению автора, должна соответствовать организационная структура достаточно централизованная, с высокими нормами рентабельности во всех областях деятельности, небольшой численностью персонала и квалификацией, точно соответствующей поставленным задачам. Отбор персонала происходит крайне тщательно, набирают немного людей точно под конкретные задачи, вознаграждение реализуется в виде разработанных систем оплаты труда, задачи перед персоналом ставятся упрощенные. Руководство организации с персоналом отношения поддерживает достаточно ограниченные, на охрану труда затрачиваются минимальные средства, применяют способы ограничения деятельности профсоюза, существует дискриминация занятости служащих.

Известный американский специалист в области управления P.M. Фалмер[53] предложил несколько другой подход: существование зависимости реализации основных функций управления персоналом от политики управления организацией. Так, подбор типа управляющего осуществляется под каждую стратегию управления и, в соответствии с этим, требуется своевременная замена типов управляющих при смене стратегического направления. Оценка деятельности, в первую очередь руководителей, также зависит, по мнению Фалмера, от необходимости выбора стратегических ориентиров: своевременное определение соответствующих черт у руководителей и их назначение на руководящие должности при изменении стратегических курсов.

Обобщая изученные материал, нами предлагаются следующие виды стратегий управления персоналом:

· Ориентация организации на свои силы, на уже принятый персонал;

· Ориентация на прием готовых специалистов;

· Ориентация на индивидуальную работу;

· Ориентация на работу в группах.

Выбор общего подхода в работе с персоналом - варианта СУП, определяет дальнейшее формирование всей системы воздействия на персонал в течение достаточно длительного промежутка времени, однако предполагается и допустимы отдельные корректировки СУП с учетом реализации общей цели деятельности организации.

Остановимся более подробно на содержании каждого из предлагаемых видов стратегии в соответствии с данными критериями, рассмотрим примеры конкретных формулировок стратегии в соответствии с этими видами.

Ориентация на свои силы. Выбор данной стратегии работы с персоналом предполагает, что организация, её избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5-7- лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовать будущие новые продукты (изделия). Период прогнозирования определяется уровнем проработанности нового (новых) изделий. Это - работа на будущее. В настоящее же время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их готовить.

В нашей стране примером применения данного вида стратегии является фирма «Видь-Биль-Дан» - производитель молочной продукции (созданная на базе останкинского молочного комбината в г. Москве в 1993 г.).

Затраты определяются стоимостью приобретения молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

При реализации общей цели организации через промежуток времени в n лет существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами СУП), а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов.

Успех этого вида СУП определяется рядом параметров, характеризующих систему  управления производством  данной организации:

· степенью привлекательности организации на рынке труда; количеством молодых специалистов уже, имеющихся в организации, и количеством специалистов, которое может быть принято;

· существующим общим уровнем квалификации кадров организации;

· наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Данное положение реально осуществимо в первую очередь для крупных предприятий, организационно оформленных в виде крупных структур: холдингов, финансово-промышленных групп.

  Ориентация на прием готовых специалистов. Выбор только данной стратегии для организации может быть интересен и выигрышен, но, во-первых, разорителен, поскольку готовые специалисты довольно дороги; во-вторых, сложно реализуем, если требуется хоть какая-то совместная деятельность между специалистами, работа в группах или командах. Данный вид СУП реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа.

Еще одной разновидностью второго вида СУП является стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточно большом количестве. Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления – «прибыли»), у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять. Реализация общей цели деятельности возможна при условии достаточно четкой организации и разделении труда и видении всей работы одним специалистом - руководителем этой организации. Преимущества данного вида стратегии возможны за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Ориентация на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии, для достижения общей цели не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается. Примерами таких организаций могут служить страховые компании, фирмы по распространению готовых изделий, по оказанию сервисных услуг. В таких организациях достаточно часто внедряется политика «стукачества» одного специалиста на другого, руководители используют метод «сталкивание лбами» специалистов, чтобы легче было ими управлять.

Ориентация на работу в команде. При данном виде СУП организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: фирма – семья.  

Таким образом, выбор вида СУП - определение варианта долгосрочной работы с персоналом (на перспективу в 5-7 лет). Выбор только одного из них на практике не реален, происходит совмещение одного или нескольких вариантов при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замены вида стратегии управления меняется и вариант СУП.

В результате обобщения рассмотренных видов СУП были выявлены следующие параметры, изменение которых предполагается в процессе реализации стратегии управления персоналом соответствующего вида:

· Численный состав работающих организации.

· Уровень квалификации по категориям работающих (индивидуальные и организационные компетнции).

· Период адаптации нового сотрудника к условиям организации (по категориям работающих, в особенности для руководителей среднего и высшего уровня управления).

· Уровень заработной платы по категориям работающих в организации.

· Социальные «льготы», предоставляемые организацией ее сотрудникам.

· Перспективы роста для каждой категории сотрудников.

Определением вида СУП не ограничивается работа по ее созданию.

Далее предполагается:

· разработка плана реализации всей стратегии управления персоналом,

· определение точек контроля успеха при реализации выбранного вида СУП.

СУП определяет общее направление деятельности организации в области работы с персоналом, но необходимо это общее направление конкретизировать для каждого подразделения, сформулировать конкретные задачи по реализации именно для данного подразделения. Если в организации выбирается принцип разработки стратегии «сверху- вниз», то общая стратегия разбивается на стратегии подразделений и отделов, т.е. на основные направления деятельности подразделений в части работы с персоналом. Факторы, влияющие на СУП, в целом учитываются в результате участия высших руководителей организации в выработке СУП. Если же в организации предпочитают разрабатывать СУП «снизу-вверх», то стратегические планы подразделений объединяются в общую стратегию организации. Но при таком подходе возникают опасения, что недостаток компетенции отдельных руководителей не позволит учесть влияние всех факторов на уровне организации в целом.

Определение точек контроля успеха реализации выбранного вида СУП предполагает разработку измеряемых параметров общей стратегии развития организации при выбранном варианте работы с персоналом. Например, сможет ли организации силами подготовленных ею специалистов (в соответствии с видом СУП) увеличить объем продаж готовой продукции через заданный промежуток времени; или, смогут ли подготовленные специалисты разработать принципиально новый вид изделия, с которым организация завоюет рынок. Этот процесс крайне сложен, носит в определенной степени вероятностный характер, поскольку связан не только с возможностями, но и с желаниями специалистов, но в целом определяет возможные коррективы в реализации выбранной стратегии. Например, включить в программу подготовки специалистов других сотрудников, изменить характер подготовки, улучшить систему стимулирования проделанной работы и т.д.

Реализация функций управления организацией происходит в соответствии с преобладающим в организации видом СУП (см. табл. 1).

Разработка СУП предполагает в дальнейшем сложный и трудоемкий процесс по ее выполнению. План реализации выбранного варианта СУП в каждом конкретном случае составляется свой, примерный состав разделов представлен в таблице 2.

 

Таблица 1.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: