Теоретические основы корпоративной культуры и социально-психологического климата, связь между ними

Стр 1 из 5Следующая ⇒

Содержание

Введение

1. Теоретические основы корпоративной культуры и социально-психологического климата, связь между ними

1.1 Корпоративная культура

1.1.1 Понятие корпоративной культуры

1.1.2 Значение корпоративной культуры в жизни фирмы

1.1.3 Принципы корпоративной культуры

1.1.4 Составляющие корпоративной культуры

1.1.5 Виды корпоративной культуры

1.1.6 Классификация корпоративной культуры

1.2 Социально психологический климат

1.2.1 Понятие социально-психологического климата

1.2.2 Модели социально-психологического климата

1.2.3 Фактор формирования СПК

1.2.4 Виды СПК

1.2.5 Значение СПК в коллективе

1.3 Связь корпоративной культуры и социально-психологического климата

2. Исследование корпоративной культуры и социально психологического климата

2.1 Исследование корпоративной культуры

2.1.1 Значение исследования корпоративной культуры

2.1.2 Инновации в исследовании корпоративной культуры

2.1.3 Диагностика корпоративной культуры

2.1.4 Российская модель корпоративной культуры

2.1.5 Пример корпоративной культуры

2.2 Исследование социально-психологического климата

2.2.1 Диагностика социально-психологического климата

2.2.2 Изучение социально - психологического климата анкетного опроса

2.2.3 Психологическое обеспечение внедрения инноваций

2.2.4 Исследование социально психологического климата (экспресс - тест)

2.2.5 Пример социально-психологического климата

3. Практическое применение теории корпоративной культуры и социально-психологического климата

3.1 Организация ООО " Кузбасский компьютерный центр"

3.2 Советы руководителю

3.3 Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры

3.4 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры

Заключение

Лтература

Введение

" Пока высшее руководство не забудет по самолюбие и не пойдёт к людям, чтобы повести их за собой… интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Мы считаем, что члены команды - люди - наша основная ценность, и мы делаем всё, что можем, чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе планирования". (Алекс Уоррен, старший вице-президент компании Toyota)

Социально-экономическое развитие общества востребовало принципиально нового подхода к анализу протекающих в нем процессов. В ряду первоочередных проблем, ожидающих немедленного и эффективного решения в сложившейся ситуации, выступает проблема повышения уровня и качества жизни людей. Особый интерес в этих условиях представляют исследования позволяющие изучить развитие производственных систем, способствующих эффективному развитию страны. Несмотря на определенную схожесть производственных циклов, отраслей хозяйства, организационно-штатной структуры и т.д. существуют различия, каким образом предприятие ведет свой бизнес. Существующие различия вызваны неким социально-психологическим компонентом, который оказывает существенное воздействие на все элементы производства, в том числе и технические. Таким компонентом является корпоративная культура управления. Корпоративная культура управления предприятием - это нечто неосознаваемое, что не мешает ей оказывать мощное воздействие на поведение работников. Возрастает необходимость в изучении социально-психологической сущности корпоративной культуры управления, факторов, влияющих на качество этого процесса. А так же формирования оптимальной корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Это является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.

Актуальность исследования корпоративной культуры управления предприятием заключается в:

) Необходимости интеграции в рамках социально-психологического знания накопленного теоретического и эмпирического материала по проблемам изучения корпоративной культуры управления и способов ее формирования;

) Недостаточной изученности проблем, связанных с влиянием корпоративной культуры управления на функционирование предприятия;

) Потребности уточнения и корректировки основных методологических позиций, поиске и обосновании перспективных направлений решения наиболее важных проблем развития промышленных предприятий с учетом корпоративной культуры управления;

) Важности совершенствования и обновления методик социально-психологической диагностики и управления процессом оптимизации формирования корпоративной культуры управления предприятием.

корпоративная культура психологический климат

Теоретические основы корпоративной культуры и социально-психологического климата, связь между ними

Корпоративная культура

Принципы корпоративной культуры

· это организация, живущая по закону, а не " по понятиям";

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целеё соответствуют друг другу;

· это опирающаяся на современные достижения наук социально - экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность а, следовательно, организуют взаимодействия между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации или точка зрения или нравственная позиция руководителя или подход может быть назван системным социально - психологическим подходом);

· это развивающаяся организация с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системой сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение всё новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудников для их лучшего понимания.

Составляющие корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя:

· объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать " своих" от " чужих".

· ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к " своим", " чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из " обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Виды корпоративной культуры

Существует 2 вида корпоративной культуры: сильная и слабая.

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

· сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;

· лидер, который доверяет другим и в которого верят;

· открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

· особое внимание уделяется людям и производительности;

· особое внимание уделяется клиентам и сервису;

· в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

· наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

· общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

· чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Признаками слабых культур считаются следующие:

· " герои" организации деструктивны;

· ритуалы повседневной жизни неорганизованны;

· слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями;

· слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией;

· существуют проблемы межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности.

Таким образом, создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:

существует четкое видение направления движения организации;

высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;

руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;

создается команда единомышленников.

Функции сильной корпоративной культуры.

Выделяют четыре основные функции сильной корпоративной культуры, которые можно отразить на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Функции корпоративной культуры.

Фактор формирования СПК

Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства. Выделяют несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Стили руководства.

При бюрократическом стиле руководства содержание управления и форма оказываются оторванными друг от друга. Форма пунктуально соблюдается бюрократом, но она не соответствует ситуации. Действия такого руководителя упорядочены, но это такой порядок действий, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, порядок превращается в самоцель. Для бюрократов характерны: установка на всеобщую организованность, установка на псевдоинициативу (представление себя новаторами), установка " флюгера" (абсолютным критерием важности и эффективности любой работы служит мнение о ней вышестоящего руководства). Таким образом, при бюрократическом стиле руководства происходит деформация коллективных целей трудовой деятельности, выступающая источником возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

Директивный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

Наиболее стрессогенным для трудового коллектива выступает автократический стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, " сухой язык", неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, можно не утруждать себя разбором каких - либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчиненными, легче командовать, чем организовывать производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство может быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и как следствие болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны боятся его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением.

Виды СПК

Для изучения СПК выделяют два вида:

. Здоровый СПК,

2. Нездоровый СПК.

Основные критерии здорового психологического климата:

Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, - насколько каждый его работник знает свои функции, и как эти функции отличаются от других. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

) Ощущение границ на предприятии:

· За что отвечаю я?

· За что отвечают другие?

· Что принадлежит мне?

· Что принадлежит другим?

· Что может принадлежать другим?

2) Осознание своих убеждений:

· То, за что можно отдать жизнь.

· Хорошо продуманные убеждения.

· Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.

3) Определение своих позиций:

· Самосоздание и саморазвитие.

· Взгляд на мир через свою душу.

· Определение себя, а не других.

· Определение себя не в противопоставлении другим.

· Наличие собственного горизонта.

Основные критерии нездорового психологического климата:

Один из важнейших критериев нездорового психологического климата - способность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и изменения:

· При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления.

· Среди сотрудников преобладает скованное, схематическое воображение.

· На предприятии царит слабая открытость и нетерпимость к различиям, как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.

· При выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности и атаке.

· В отношениях преобладают проекция, обвинения, критика.

· Любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом.

· Поддерживаются таинственность и секреты на предприятии.

Значение СПК в коллективе

СПК зависит от среды и уровня развития коллектива и непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Специфической сферой проявления СПК служат отношения между руководителем и подчинённым, стиль руководства, характер лидерства. Руководитель должен заботиться о формировании благоприятного СПК, потому что в противном случае не удастся задействовать групповой потенциал. Проявление и использование группового потенциала являются целью создания рабочих групп, подразделений, команд. Руководитель должен знать и уметь применять методы социального управления, конфликтологии, повышения сплочённости группы, учитывать совместимость работников.

Пример корпоративной культуры

В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и корпоративная культура фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.

В фирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит подыскать ему новую сотрудницу. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но. она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть.

Можно долго говорить про интересные традиции компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру. Но, наверное, более интересно (так, как менее известно), что же происходит в российских компаниях с полностью российским менеджментом. Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не " для дяди".

Пример социально-психологического климата

Начальник накричал на подчинённого, тот передал в агрессивной форме посыл дальше, в итоге нарушается нормальный рабочий ритм, сотрудники 1-2 часа, под впечатлением услышанного обсуждают руководство. Затраты очевидны. При этом может возникнуть проблема, требующая быстрого решения, но так как в охарактеризованной выше ситуации сотрудникам не хочется обращаться в офис (по понятным причинам), работа стоит, а деньги уходят.

Советы руководителю

Что нужно и не нужно делать для улучшения корпоративной культуры и социально - психологического климата.

Связывайте вознаграждения непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознаграждён при увеличении производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуации, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда, или заставлять работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества с той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. не отказываться от выпуска продукции не удовлетворяющих новым стандартам, не платите больше за более высококачественные компоненты не переводите на другую работу, и не увольняйте людей не способных выполнять работу в соответствии с новыми стандартами) до тех пор пока у вас не появится возможность оплатить издержки связанные с переходом к этим стандартам).

Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело, так что программы повышения производительности труда фактически направлено на повышения удовлетворённости работой и её значимости.

Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и остальными работниками.

Заключение

Нужна ли корпоративная культура?

Если отвлечься оттого, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

) Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)

% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура

% - существующая, но практически не осознаваемая

) Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)

% - осознанно

% - нет

) Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)

- 50

) Восточные компании

% - осознанно сформированная корпоративная культура.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о корпоративной культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Улучшение корпоративной культуры.

Чаще всего, вопрос корпоративной культуры всплывает перед руководителем бизнес организации в момент, когда бизнес выходят на новый уровень развития. Открываются новые рынки, продукты, новые перспективы. Бывает, что причиной служит повышенные требования клиентов, желание помимо приятных цен получить и вежливый сервис. В случаях, когда культура обслуживания не удовлетворяет потребности клиента, фирма его теряет.

Стоит отметить, что сегодня корпорации ищут не только перспективных клиентов, а и толковых сотрудников, что есть не простая задача, с учетом современного рынка труда. Если культура вашей организации непритягательна для работников, вы вполне можете получить текучку кадров.

Сначала проводится диагностика и поиск факторов, что снижают продуктивность бизнеса, и относятся к факторам корпоративной культуры. За тем следует, разработка, и внедрение комплекса корпоративных мер. Самое главное при этом - изменение ментальных установок сотрудников, воссоздание условий, после коих работник станет поддерживать изменения, а не противится им.

Лтература

1) Спивак В. А, Корпоративная культура - СПб: Питер, 2001 стр.13-299.

2) Кузнецов И.Н. Учебное пособие - МН: книжный дом. 2006 стр.281-297.

) Ерасов Б.С. Социальная культурологя - М: Аспект Пресс, 2003 стр.125-260.

) Минин Д.А. Особенности корпоративной культуры российского медиа-холдинга // Современные гуманитарные исследования. - СПб: Питер, 2005. стр.163-170.

) Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2004 стр.34-87.

) Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Проспект, 2001 стр.156-243.

) Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Учеб. пособие - 2-е изд., доп. - Мн.: ТетраСистемс, 2000 стр.23-98.

) Реан А.А. Психология изучения личности. - СПб.: Питер, 2002 стр.123-127.

) Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. - СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2002 стр.254.

) Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д. э. н. Г.Р. Латфуллина, д. э. н.О.Н. Громовой - М.: Айрис-пресс, 2002 стр.288.

) Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПБ: - Издательство " Питер", 2000 стр.448.

) Морозов А.В. Управленческая психология. - М: Просвещение, 2003 стр.167-263.

) Парыгин Б.Д. Социально - психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - СПб.: Питер, 2002 стр.53-156.

) Чернышов А.С., Крикунов А.С. Социально - психологические основы организованности коллектива. - В: Воронеж, 2002 стр.43-96.

) Платонов К.К. Голубев Г.Г. Психология. - М: Просвещение, 2004 стр.12-175.