Классификация корпоративной культуры

Несмотря на нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно классифицировать. Существует множество классификаций, основанных на разных параметрах, но все они в значительной мере условны и описывают, скорее, некую культурную доминанту в организации: ведь любая классификация - это упрощение.

Несмотря на некоторую размытость определений корпоративной культуры, можно смело утверждать: " бескультурных" организаций не существует - у каждой компании есть свое лицо и каждая заботится о том, чтобы его не потерять.

За основу этой классификации была взята теория Т. Дила и А. Кеннеди, определяющая типы корпоративных культур по двум параметрам. Эти авторы описали четыре типа корпоративной культуры, отметив, однако, что в чистом виде ни один из них не встречается: в любой компании можно обнаружить признаки всех четырех.

Культура процесса

Культура процесса, часто встречающаяся на нашем рынке, характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Работники больше озабочены тем, как выполняется работа, нежели ее результатами. Фокус смещается с целей на сам процесс работы, в силу этого выходящий из-под контроля и подчиняющий себе жизнедеятельность организации. Понятие результата связывают с неприятными вещами: ответственностью, оценкой руководства, беспокойной жизнью, неизвестностью перед началом нового проекта.

На первое место у сотрудников выходят соображения личной безопасности, минимизации рисков, перекладывания ответственности. Для такой культуры характерна большая роль бюрократической иерархии, строгая регламентация всех действий, неукоснительное следование процедуре, перестраховка, многоуровневая коммуникация посредством бумагооборота (реакция на низкий уровень обратной связи).

Отрицательные стороны культуры:

·   Культура процесса предполагает долгие согласования, проведение многочисленных собраний, на которых обсуждаются пустяковые вопросы. Ведь цель не в том, чтобы прийти к каким-то выводам, а в том, чтобы вовлечь " смежные" отделы и за счет этого хотя бы частично снять с себя ответственность (" Они тоже знали и ничего не сделали", " Мы их приглашали на собрание, они в курсе дела" ).

·   Низкий уровень обратной связи и концентрация на процессе приводят к тому, что для работников становятся характерными высказывания типа " звонил, но не дозвонился", " искал, но не нашел", " ждал - не дождался". Частые отговорки подобного рода должны насторожить руководителя.

·   Рост и карьерное продвижение сотрудников строго ограничены рамками инструкций и регламентов. У людей почти нет шансов выделиться своими результатами, инициативностью, активностью в общем, индивидуальностью в любом ее проявлении! Карьерное продвижение, возможно, только после нескольких лет " выслуги", причем сотрудник должен последовательно пройти через все ступени карьерной лестницы. Приоритет здесь отдается " ветеранам труда".

Культура цели.

Культура цели (" крутых парней", " звезд" или " мачо" ) характерна для большинства компаний - производителей ТНП (товаров народного потребления). Также она распространена в сфере консалтинга, в спорте, шоубизнесе, рекламном бизнесе и индустрии развлечений.

Данный тип корпоративной культуры, которому свойственны высокие уровни рисков, высокие ставки при быстрой обратной связи, в некотором смысле представляет противоположность культуре процесса. Герой этой культуры - работник-" звезда", действующий по принципу " победителей не судят", носитель менталитета " крутого парня" с присущей ему высокой степенью индивидуализма, нацеленный на результат. При этом выбор средств вторичен, уровень сотрудничества невысок (хотя заявления типа " вместе мы это сделаем! " или " мы одна команда! " являются хорошим тоном). Жесткая агрессивная среда с высокой внутренней конкуренцией, ориентация на достижение амбициозных целей и, как следствие, немалое вознаграждение делают такой тип культуры достаточно эффективным в ряде бизнесов, особенно при достижении краткосрочных целей. Вместе с тем атмосфера напряженного соперничества порождает высокую текучесть.

Отрицательные стороны культуры:

·   В погоне за результатами и бонусами рабочие могут войти в конфликт с другими работниками. Лояльность при таком типе культуры невысока: компания воспринимается лишь как источник дохода до момента, когда кто-то предложит больший " кусок пирога".

·   Поскольку соперничество " звезд" обусловлено самой корпоративной культурой и часто поощряется руководством, несколько ярких личностей, конкурирующих друг с другом, порой теряют из виду собственную работу и создают неформальные противоборствующие группировки внутри своего отдела или даже в рамках компании. Тогда ее работа переходит в плоскость противостояния личных интересов групп, определяющего все дальнейшие действия. В лучшем случае работа отходят на второй план, а в худшем победа одной из группировок знаменует собой увольнение ряда сотрудников из числа " проигравших".

·   Формирование группы " звезд", особенно подкрепляемое системой льгот для них, может вызывать у других сотрудников ощущение собственной бесполезности. Наличие " дежурных героев" не оставляет всем прочим шансов быть замеченными, даже если их результат не так далек от результата " ударников". Разочарование в оценке своего труда, отсутствие общественного признания и мысль о своей " бесперспективности" подталкивает людей к поиску другой работы. Положение может усугубляться тем, что лидерами становятся не наиболее заслуженные, а самые агрессивные сотрудники с вызывающей манерой поведения, что, естественно, усиливает демотивацию остальных.

В общении культура " крутых парней" поощряет несдержанность, вспышки гнева, грубость и хамство, в которых высшие руководители часто видят проявление рвения, решительность, прямоту, уверенность в себе. В коллективе создается атмосфера нетерпимости, особенно негативно сказывающаяся на новичках и просто менее активных (или более воспитанных?.) и беззащитных сотрудниках.

Культура действия

Культура действия (культура совместной работы, или " хорошо потрудился - хорошо отдохнул" ) нередко встречается в представительствах иностранных компаний и на совместных предприятиях, работающих в сфере торговли (как розничной, так и оптовой), недвижимости и т.п., а также на предприятиях сетевого маркетинга. В таких организациях работники живут в мире небольших рисков (разовая сделка не решает судьбу компании) и быстрой обратной связи. Достаточно комфортная для сотрудников обстановка " больших побед" предполагает активность и настойчивость в достижении амбициозных целей, повышенное внимание к командным ценностям и хорошее вознаграждение за труд.

Особенно культуры:

·   Командный результат имеет большое значение, и отношения в команде, " командный дух" выходят на первое место. В коллективе, настроенном на сотрудничество, решения продиктованы не столько интересами производства, укрепления бизнеса, сколько желанием никого не обидеть, сохранить дружеские отношения. К сожалению, " хороший человек" - не профессия, и постоянное понижение планки в угоду " командному духу" ведет к определенным проблемам.

·   Индивидуумы не играют решающей роли, как в предыдущей культуре. Работник-индивидуалист, стремящийся к карьерному продвижению, имеет намного меньше шансов достичь своей цели. Тот, кто мог бы в одночасье добиться успеха в " культуре мачо", здесь лишь приносит дополнительные очки своей команде и затаивает обиду и раздражение. Руководители, где доминирует культура действия, должны быть очень внимательными к " звездам", инициативным и просто выделяющимся на общем фоне сотрудникам.

·   Такая культура постоянно нуждается в положительных примерах, что опять же ведет к появлению " дежурных героев". Это негативно сказывается на мотивации рядовых сотрудников (особенно если " герои" проявили себя на поприще интриг и " офисных боев": ведь истинная подоплека их продвижения ни для кого не является секретом). Следует учесть, что в кризисной ситуации эффективность культуры действия часто сходит на нет. Даже при сезонных спадах сотрудники, привыкшие к успеху и уверенные, что благоденствие будет длиться вечно, могут просто " опустить руки". Текучесть в кризисной ситуации в компании с культурой действия может быть очень велика - к подобным поворотам судьбы просто никто не готов.

Культура " крупных ставок"

Такая культура, характеризующаяся высокими рисками при медленной обратной связи в условиях неопределенности, нередко встречается на крупных (прежде всего государственных) предприятиях и в естественных монополиях в сфере сырьевых ресурсов, нефтегазовой промышленности, металлургии, и т.д. Из этого совершенно не следует, что культура данного типа связана с бюрократией или старыми методами управления. Она определяется лишь спецификой бизнеса, когда, например, тысячи людей годами работают годами над космическими проектами с определенными рисками неудачи и реальной возможностью оценить успешность проекта лишь по его завершении. Работа в таких условиях требует от сотрудника приверженности своему делу и компании, экспертных знаний и умений, взвешенных и обдуманных действий, а также очень ценного для менеджера свойства - выдержки в состоянии неопределенности. Ведь если в " культуре мачо" на карту поставлена карьера одного человека, то здесь - будущее всей компании или даже отрасли. Люди в таких обстоятельствах нередко гордятся своим предназначением.

В культуре " крупных ставок" высока роль иерархии, опыта и знаний, внутренней коммуникации. Соответственно, сотрудники могут столкнуться с рядом проблем:

·   В среде " крупных ставок" цена ошибки слишком высока, и каждое решение должно быть обосновано и взвешено, а значит, требует ряда согласований и одобрений, на которые уходит немало времени. В данном плане прослеживается определенная параллель с культурой процесса, с той лишь разницей, что там ситуацией управляет процесс, здесь - реальная необходимость и опыт.

·   В организациях, где доминирует корпоративная культура " крупных ставок", роль опыта очень велика и карьерный рост не допускает незрелости - он связан с определенной " выслугой лет", приобретением экспертных знаний и высокой квалификации, причем продвижение носит поступательный характер. Здесь очень трудно сделать карьерный скачок, легко возможный в культуре " звезд

·   Поступки представителей данной культуры (особенно руководителей) всегда взвешены и обдуманы. Если решение принято, переубедить руководителя очень трудно - он уже провел глубокий анализ ситуации и уверен в своей правоте. В этом могут крыться причины конфликтов с персоналом, достаточно гибкими в общении, постоянно ищущими альтернативные варианты действий, пути обхода установленных правил. Не только начальство, но и ветераны организации могут быть недовольны работниками, особенно молодыми: их нетерпеливость, энтузиазм, готовность пренебречь деталями для достижения конечного результата расцениваются как поверхностный подход к делу. Такие конфликты ведут к проблемам и высокой текучести персонала.

·   Поскольку опыт и знания ценятся исключительно высоко, их носители заслуживают соответствующую репутацию; для коллектива являются нормой атмосфера взаимного уважения, вежливое и корректное общение, соблюдение иерархии, почитание авторитетов.

Важнейший компонент любой корпоративной культуры - социально психологический климат организации и отдельных ее подразделений

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: