Тема 3 Основы антикризисного управления

Все экономические процессы можно разделить на управляемые и неуправляемые. Различия между управляемыми и неуправляе­мыми процессами относительны: неуправляемые процессы (хотя и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а воздействие на управляемые процессы может не дать ожидаемых результатов, что помимо объективных условий определяется ка­чеством управления.

Антикризисное управление — это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объедине­ны две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных ин­струментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления — пре­дотвращение кризиса — предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле — это сохране­ние и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае ан­тикризисное управление применяется на любом предприятии неза­висимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (ис­пользуется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи — преодоление кризиса — всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризис­ным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле — это предотвра­щение банкротства предприятия, восстановление его платежеспо­собности. Это управление в условиях конкретной кризисной си­туации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризис­ной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Ан­тикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организа­циями выражается в следующих основных положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;      

• кризисы в определенной степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определен­ной степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, ин­струментов, знаний и навыков.

Проблематику антикризисного управления можно представить в виде четырех групп (рис. 4.1)'.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы распознавания предкризисных ситуаций				Методологические проблемы АУ
Проблемы предотвращения кризисов				Финансово-экономические проблемы АУ
Проблемы жизнедеятельности организации в кризисном положении				Правовые проблемы АУ
				Проблемы организации АУ
Проблемы выхода из кризиса
				Социально-психологи-ческие проблемы АУ
Проблемы ликвидации последствий кризиса
Антикризисное управление (АУ)
Поиск информации
				конфликты
Проблемы прогнозирования кризисов				Маркетинг: поведение в
				условиях неопределенности
Управление рисками
				Банкротство
Анализ и оценка кризисных ситуаций				Оценка, селекция и мотивирование персонала
Инновационные стратегии
				Инвестиционное проектирование

Рис 4. 1. Проблематика антикризисного управления

 

Методология антикризисного управления (в широком смысле) на­ходит выражение в его функциях, цели, основном принципе, стра­тегиях, этапах и свойствах.

Цель антикризисного управления — нейтрализация наиболее опасных явлений.

На разных своих стадиях антикризисное управление направлено либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на ограниче­ние (смягчение) кризиса, либо на выход из кризиса — таковы его задачи. Оно обладает как общими для процесса управления пред­приятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличает­ся от традиционного управления предприятиями.

                             Продолжение табл. 4.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1		2		3
Парамет­ры фак­торов произ­водства		Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов		Сокращение предложения сырьевых и матери­альных ресурсов, рост цен на сырье и материа­лы
		Конъюнктура рынков трудовых ресурсов		Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов, рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
		Конъюнктура рынков финансо­вых ресурсов		Повышение процентных ставок по кредитам банков, падение курса собственных акций, прекращение субсидий из фондов благотвори­тельных организаций
		Развитие иннова­ционной деятель­ности		Рост стоимости лицензий на использование открытий и изобретений, ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР
		Конъюнктура рынков средств производства		Сокращение предложения средств производст­ва, рост цен на средства производства
Парамет­ры родст­венных и поддер­живаю­щих от-раслей		Изменение по­тенциала родст­венных отраслей		Свертывание производства родственных отрас­лей, переориентация этих отраслей на новую технологию
		Производственная инфраструктура		Стагнация научно-технического потенциала отраслей и внешней инфраструктуры
		Социальная ин­фраструктура		Рост цен на социальные услуги
		Использование достижений род­ственных отрас­лей		Неприемлемость таких достижений для фирмы или недоступность таких достижений ввиду высокой стоимости
Парамет­ры конку­рентной среды		Угроза со сторо­ны товаров-заменителей		Предел цены, задаваемый товарами-заменителями, существенно снижает потенци­ал прибыли, покупатели охотно переключают­ся на товар-заменитель
		Угроза появления новых конкурен­тов		Барьеры для входа на рынок практически от­сутствуют, а функционирующие фирмы лояль­ны к новым конкурентам
		Угроза со сторо­ны поставщиков		Сила поставщиков велика из-за высокой доли затрат на их продукцию в издержках покупате­ля, поставщики — субъекты рынка совершенной конкуренции: основная масса покупателей — поставщики-монополисты
1	2		3
Деятель­ность госорга­нов	Налоговая поли­тика		Повышение налоговых ставок, снятие налого­вых льгот, введение новых налогов, введение налоговых льгот на товары-заменители
	Кредитно-денеж­ная политика		Повышение учетной ставки ЦБ, неблагопри­ятное изменение валютного курса рубля, жест­кая политика финансовой стабилизации
	Таможенная по­литика		Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин
	Правовая среда		Изменчивое законодательство, усиление раз­решительного порядка
	Политика цен и доходов		Вводится контроль за ценами и налогообложе­нием, стимулирующее снижение доходов в зависимости от динамики цен
Случай­ные об­стоятель­ства	Форсмажорные обстоятельства		Стихийные бедствия и т.п.
	Внешняя полити­ка иностранных государств		Случайная и нестабильная, надежность инве­стиций не гарантируется
	Научно-технические про­рывы		Новые изобретения и т.п.

 

Основные свойства системы антикризисного управления:

гибкость и адаптивность, основывающиеся на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мо­бильности и динамичности использования ресурсов (резер­вов), высокой скорости принятия и реализации решений; высокая целенаправленность действий за счет концентрации ресурсов на основе проектного управления; диверсификация управления и снижение уровня централизма в управлении, матричные организационные структуры; тщательный отбор людей, способных эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени;

сильная мотивация управленческой команды и персонала на проведение изменений, командная работа. Если дать операциональное определение антикризисного управления, то антикризисное управление организацией — это совокуп­ность форм и методов реализации антикризисных процедур приме­нительно к конкретному предприятию.

нтикризисный менеджмент (в узком смысле) включает в себя, как считают специалисты Государственного университета управле­ния, следующие элементы.

1. Диагностика финансового состояния.

1.1. Оценка бизнеса: недвижимости (в том числе земли), ма­шин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных ак­тивов (в том числе интеллектуальной собственности).

1.2. Анализ финансового состояния.

2. Маркетинг.

3. Инвестиции: собственные и привлеченные.

4. Управление персоналом.

5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством).

6. Процедуры банкротства.

Факторы эффективности антрикризисного управления организаци­ей. Чаще всего эффективность антикризисного управления оцени­вается по степени достижения поставленных целей: смягчения, ло­кализации или позитивного использования кризиса в сопоставле­нии с затраченными ресурсами.

В качестве основных факторов, определяющих эффективность антикризисного управления, можно выделить:

• профессионализм антикризисного управления и специальную подготовку кадров;

• искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе подготовки;

• методологию разработки рискованных решений;

• анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

• корпоративность персонала — понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;

• опору на лидерство;

• оперативность и гибкость управления;

• стратегию и качество антикризисных программ;

• человеческий фактор;

• мониторинг кризисных ситуаций.

 Условия обеспечения

платежеспособности организации

Организация (предприятие) — это воспроизводственная структу­ра, которая привлекает капитал и обеспечивает его прирост. Произ­водя прибыль, предприятие всегда наращивает капитал и способно по определению выполнять свои финансовые обязательства, если только не разместит свои финансы так, что их нельзя быстро или

С болезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. Отсюда следует, что проблемы неплатежей связаны с размещением и использованием капитала предприятия. Вспомним в самом общем виде основы учета и анализа размещения и использования

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: