Разработка программы реформирования предприятия.

Этап 10. Разработка комплекса. Основная задача этапа — дета­лизация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуется 2—3 часа коллективной работы), предварительная оценка ожи-ых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка сис­темы управления ходом работ, системы мотивации (стимулирова­ния) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов. Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы ре­формирования (собственные и заемные средства).

Этап 12. Распределение ресурсов. Меры по программе реформиро­вания могут быть источниками самофинансирования (к примеру, ре­инвестирование средств от сокращения дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов). Фиксируется предполагаемая динамика поступления денежных средств, уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий по реформированию предприятия.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов. Выделяются пер­воочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них выделяются необходимые ресурсы с учетом времени их реализации. Проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14. Формирование команд. Задачи этапа: продемонстриро­вать возможности эффективной работы в команде, проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием кон­сультантов-психологов и обучаются основным правилам командной

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов. Перво­очередные проекты (3—5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в группах в течение двух дней с участием кон­сультантов. Результаты оформляются в письменном виде и докла­дываются представителями групп (с плакатами демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15—20 мин, обсужда­ются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую вхо­дят руководители предприятия и консультанты. После чего прини­маются решения и подписываются приказы по дальнейшей дора­ботке и реализации проектов, часто с созданием временных коллек­тивов или новых подразделений.

Пример 6. Для ЗАО «Чайковский текстиль» разрабатывались, проекты по:

• разработке антикризисной программы (включая создание анти­кризисного комитета);

• первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;

• реорганизации предприятия;

• улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы;

• системе управления персоналом. Были созданы два временных коллектива и принято решение об

организации нового отдела — маркетингового.

Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования. Теперь с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегии развития (3—4 часа коллектив ной работы), необходимые изменения в организации, уточняете:; программа развития. Фиксируются возможные источники ресур­сов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Пример 7. В число стратегически важных первоочередных изме­нений вошли:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

• создание службы стратегического планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее изме­нение организационной структуры;

• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;

• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

• создание службы стратегического планирования;

• реорганизация системы управления персоналом;

• переподготовка высшего и среднего звена руководителей;

• создание информационно-аналитического центра.

Реализация именно этих изменений с участием консультантов и дала главный вклад в результаты реформирования.

Этап 17 . Определение первоочередных организационных шагов. Конкретизируются первоочередные организационные шаги: подго­товка и издание приказов, информирование всех работников о раз­работке программы реформирования и т.п.

Команды по ключевым проектам усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.

Требуется общее понимание руководителями, специалистами и рабочими ситуации, проблем, совместных задач и способов их ре­шения. В связи с этим было организовано широкое обучение.

Ежеквартально руководство предприятия анализирует ход вы­полнения программы реформирования с выделением не реализо­ванных в установленные сроки и не давших ожидаемого экономи­ческого эффекта мероприятий. Исследуются причины отклонений, виновники и принимаются компенсирующие меры.

 

6.4. Реализация антикризисной стратегии

Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реа­кция антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.

Рассмотрим вероятные результаты реализации стратегии, как сделал А. И. Панов, в виде четырех возможных комбинаций: ус­пех, рулетка, проблема, провал.

		Формулирование стратегии
Реализация		хорошо	плохо
стратегии	хорошо	успех	рулетка
	плохо	проблема	провал

 

Успех — наиболее вероятный результат, если предприятие хо­рошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспе­чения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например реакция конкурен­тов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет макси­мальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка — это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то подразделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Напри мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо ото бранного нового товара вызовут ранний провал стратегии. Здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в си­туации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема  — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии часто они не видят действительной проблемы — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации на­меченного. После этого появится новая (и, как правило, менее под ходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия. которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

Антикризисная стратегия «агрессивного» роста концерна «Калина» на косметическом рынке. Российский рынок косметики растет на 10-15% в год и, по оценкам экспертов, будет расти такими темпами еще как минимум в течение пяти лет. Так как рынок растет, все крупные мировые игроки появились в России.

Через несколько лет косметический рынок стабилизируется. Под натиском иностранных компаний доля российских производителей на нем может сократиться с 50% до 20—30%. Это стандартная ситуация для местных компаний в Европе. Понятно, что некоторые российские компании займут большую часть российской доли, остальные будут терять свои позиции на рынке.

 

В такой ситуации концерн «Калина» купил 30% голосующих акций и уставного капитала немецкой косметической компании

полного цикла Dr Scheller Cosmetics AG, израсходовав на это 8 млн евро. Россиян не смутили ни убыточность немецкой фирмы, ни слабость ее брендов на российском рынке, ни наличие сильных конкурентов.

Руководство «Калины» считает, что немецкая фирма органично дополняет бизнес концерна. Не придется самим запускать декоратив­ную косметику, производство и продажа которой налажены у немцев, на что потребовались бы несколько лет и очень крупные вложения. Россияне не готовы покупать отечественную губную помаду и тушь для ресниц, средства по уходу за кожей в среднем ценовом сегменте, но покупают немецкие.

Имея мощную сбытовую сеть и умея продвигать товары на рос­сийском рынке (мерчандайзинг, реклама), «Калина» рассчитывает за три года сделать немецкие марки лидерами в своих сегментах российского рынка. Увеличить их продажи не только в России, но и на рынках СНГ, сделав немецкие косметические марки при­быльными.

Через некоторое время немецкая компания займется распростра­нением российской продукции в Европе через свои каналы распреде­ления. Концерн «Калина» предлагает качественный товар, соответст­вующий всем европейским нормам и стандартам, по привлекательной цене. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Гер­мании, Греции и в странах Балтии.

Стратегия «агрессивного роста» предполагает сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибьюции. При этом раз­работка новых продуктов и их производство отдаются на аутсорсинг. Сегодня более половины продукции «Калины» выпускается по кон­тракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии. Концерн поддерживает тес­ные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, разрабаты­вающими рецептуры.

«Калина» наводит порядок в своем портфеле брендов. Из 100 своих локальных брендов продала 70, оставив за собой 30. Эти 30 она усиливает прежде всего интенсивной рекламой. «Калина» стремится занять новые сегменты рынка с помощью новых силь­ных брендов, не обязательно покупая или создавая их самостоя­тельно, но продавая.

Сейчас у «Калины» 3% рынка. Стратегия концентрации на брен­дах, возможно, позволит ей занять стандартную долю крупного миро­вого игрока — 5—10% рынка.

 

 

Вопросы для контроля

1. Какова роль стратегии в антикризисном управлении?

2. Как и почему изменялись представления о предприятии как об объекте управления?

3. Как изменялись характеристики внешней среды предприятий со временем?

4. Как менялись представления о целях развития предприятий?

5. Опишите основные этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.

6. Дайте краткую характеристику десяти школам стратегического управления и особенностям их применения в антикризисном управлении.

7. Опишите концепцию антикризисного управления по слабым сигналам.

8. Проанализируйте опыт стратегических преобразований на российских предприятиях в 90-е гг. XX в.

9. Назовите этапы разработки антикризисной стратегии организации 10. Каковы возможные результаты реализации стратегии развития организации?

 

 

) должен стремиться к нулю, т.е. все заработанные в отчетном периоде денежные средства должны быть эффективно распределены, поскольку высвобожденные де­нежные средства, обладая 100%-й ликвидностью, имеют нулевую доходность.

Неплатежеспособное предприятие с накопленной задолженно­стью должно формировать положительный совокупный чистый де­нежный поток для расчета по накопленным долгам и согласования графика погашения задолженности с кредиторами. Для неплатеже­способного предприятия основная цель — максимизация положи-

ьного совокупного денежного потока. При этом максимизация денежных средств может осуществляться с помощью мер, не при­емлемых в обычной ситуации.

Антикризисное управление допускает любые потери (в том чис­ле и будущие), ценой которых можно добиться восстановления пла­тежеспособности предприятия сегодня. В противном случае буду­щего у предприятия может и не быть. Увеличение денежного пото­ка предполагает перевод активов предприятия в денежную форму, т.е. акцент в формировании источников денежных средств может переместиться на распродажу имущества. Проводятся шокирующие обычного руководителя предприятия меры, связанные со значи­тельными потерями.

Через отчет о финансовых результатах финансовые потоки увя­зываются с технико-экономическими показателями производства — затратами на производство продукции, которые определяются во многом используемыми технологиями. Изменяя структуру и вели­чину финансовых потоков предприятия, можно изменять структуру его бухгалтерского баланса.

Управление денежными потоками представляет собой решение следующих задач:

• прогнозирование наличия и движения денежных средств;

 

Тема 5 Финансовое оздоровление несостоятельных предприятий.

 Цели, задачи и функции финансового менеджмента в кризисной ситуации

Первое, с чего начинается выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, — это построение эффективного финансового менеджмента.

Типичная для неблагополучных предприятий ситуация:

• финансовое планирование находится в зачаточном состоя­нии, следовательно, нечетко поставлены финансовые цели и нет финансовой стратегии;

• отсутствует информация о финансовой эффективности (рен­табельности) по видам продукции и по подразделениям;

• нет убедительных обоснований инвестиций;

• неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к тому, что руководителям предприятия невозможно понять «куда же опять ушли деньги»;

• слишком долго обрабатывается бухгалтерская информация о финансовом состоянии предприятия.

Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении:

• устранение неплатежеспособности предприятия — это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение кото­рой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;

• восстановление финансовой устойчивости (финансового равнове­сия); можно достаточно быстро восстановить платежеспособ­ность с помощью чрезвычайных мер, но для устранения при­чин, порождающих неплатежеспособность, необходимо вос­становить до безопасного уровня финансовую устойчивость предприятия;

• обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе, т.е. создание предпосылок для роста рыночной стоимости предприятия; финансовая стратегия должна обеспечить высо­кие темпы роста операционной деятельности и нейтрализо­вать угрозы кризиса.

К примеру, финансовые цели конкретного кризисного пред­приятия можно сформулировать так:

• выход на безубыточное функционирование в кратчайшее время;

•   обеспечение роста выручки;  • рост рентабельности;

• обеспечение финансовой устойчивости.

Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении:

• формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;

• эффективное использование финансовых ресурсов;

• оптимизация денежного оборота;

• максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируе­мом уровне прибыли;

• обеспечение постоянного финансового равновесия. Функции финансового менеджмента — прогнозирование, плани­рование, контроль и анализ.

7.2. Формирование эффективной

системы финансового планирования

Система финансового планирования включает в себя следующие основные элементы:

• план продаж и закупок;

• план производства;

• анализ финансовых потоков (денежных средств);

• анализ прибылей и убытков;

• анализ перспективного баланса;

• анализ движения материальных потоков.

Управление финансовыми (денежными) потоками (Cash Flow) — это Управление реальными деньгами в реальном режиме времени. Положительные потоки, или притоки, отражают поступление денег на предприятие, отрицательные потоки, или оттоки, — выбытие или расходование денег предприятием. Разница между валовыми притоками и оттоками денежных средств за определенный период времени называется чистым денежным потоком (Cash Flow). Он может положительным (притоком) или отрицательным (оттоком).

В отличие от некоторых бухгалтерских показателей денежный поток всегда реален и очевиден.

Все денежные потоки предприятия объединяются в три основ ные группы:

• от основной (операционной или производственной) деятель. ности;

• от инвестиционной деятельности (не только приобретение зданий и оборудования, но и долгосрочные инвестиции);

• от финансовой деятельности (формирование и обслуживание капитала предприятия) (табл. 7. 1 ).

Таблица 7.1

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: