Развитие методов (концепций) стратегического управления.

Ко­нечным продуктом стратегического управления, как справедливо отмечает И. Ансофф, являются, во-первых, стратегия организации, направленная на достижение ее долгосрочных целей, и, во-вторых, необходимый для этого потенциал организации (совокупность внут­ренних и внешних ресурсов: материальных и нематериальных акти­вов, возможностей, процессов).

Нельзя не заметить диалектического противоречия, заключаю­щегося в парадигме стратегического управления. Оно призвано ука­зать надежный путь развития и в то же время — не заслонять по­тенциальные опасности. Стратегическое управление должно содер­жать в себе, с одной стороны, механизмы обеспечения движения в заданном направлении, получения долгосрочных желаемых резуль­татов, скажем, в виде определенного уровня прибыли и желаемой доли рынка; с другой — механизмы быстрого реагирования на вне­запные изменения внешней среды, которые могут изменить само направление движения. Такое представление о стратегическом Управлении основывается на том факте, что внешние изменения Могут быть как: непрерывными, медленными и вполне предсказуемыми, так и прерывистыми, внезапными, с непредсказуемыми последствиями, учесть которые и приспособиться к которым крайне сложно.

Разрешение этого противоречия составляет суть стратегического антикризисного управления. Для его разрешения используются раз­личные методы, которые часто называются концепциями или шко­лами стратегического управления¹.

Огромное разнообразие концептуальных схем стратегического управления и используемых методических инструментов авторы работы по стратегическому управлению Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел рассматривают как 10 основных школ стратегического управления.

/. Школа дизайна (авторы концепции: Ф. Селзник, А. Чандлер. К. Эндрюс и др.) рассматривает построение стратегии как процесс конструирования или проектирования. В основе — знаменитый ме­тод анализа 8\\ЮТ, позволяющий установить соответствие между внутренними и внешними возможностями предприятия.

Условия применения в России. Применяется, когда возникает не­обходимость в коренном пересмотре стратегии, руководители обла­дают полным и глубоким знанием ситуации, персонал готов к пе­ременам, а быстрые изменения внешнего окружения не ожидаются Такая ситуация характерна сегодня для ряда российских рынков, где наблюдается экономических рост и есть основания считать, что он будет устойчивым. Это нефте- и газодобывающие отрасли, чер­ная и цветная металлургия, автомобилестроение, производство бы­товой техники и др. На этих рынках господствуют крупные пред­приятия, активно воздействующие на внешнее окружение и стаби­лизирующие его по мере своих возможностей. Следовательно, кон­цепция дизайна является одной из базовых концепций для россий­ских рынков.

2. Школа стратегического планирования (авторы концепции: И. Ансофф, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и др.) рассматривает создание стратегии как систематический процесс формального планирова­ния. Модель SWOT разбивается на составляющие ее части, для каждой из них разрабатываются более детальные технологии, за­канчивается процесс разработкой бюджетов и операционных планов.

Условия применения в России. Используется, когда, во-первых, имеется возможность предвидеть изменения во внешнем окружении или контролировать его, а окружение остается стабильным; во-вторых, когда подготовленные плановиками данные, на основе ко­торых происходит контроль, а также если менеджеры принимают стратегические решения, свободные от помех, искажений и субъек­тивных представлений. При этом вся необходимая информация может быть представлена в количественном виде. Становится орга­нической частью программы реализации стратегий крупных про­мышленных комплексов, адаптируя стратегии к конкретной ситуа­ции и придавая стратегиям форму планов и смет.

В течение двух последних десятилетий советского периода эта школа господствовала в российской теории и практике управления предприятиями, прекрасно сочетаясь с идеей централизованного планирования и общей тенденцией к формализации управления. Но реальные результаты ее применения почти не анализировались, в то время как за рубежом уже к середине 80-х гг. стали очевидны трудности стратегического планирования, существенно сужающие границы его использования и подрывающие отчасти доверие к стратегическому управлению вообще.

Осознав необходимость стратегического управления в период формирования рынков, руководители многих российских предпри­ятий обратились к хорошо известному им инструменту - стратеги­ческому планированию, в результате и у нас в стране его ограниче­ния достаточно быстро стали очевидными.

3. Школа позиционирования (авторы концепции: М. Портер и др.) концентрируется на выборе стратегических позиций предприятий на рынках. Это мостик между теорией отраслевых рынков и прак­тикой разработки стратегий.

Условия применения в России. Ориентирована на анализ зрелых рынков, в которых действуют крупные укоренившиеся предпри-

ятия, имеющие рыночную власть и деньги для проведения анализа, где несовершенная конкуренция, большие возможности для поли­тических маневров, накоплена большая статистика. Целесообразно использовать на российских рынках с высоким уровнем вертикаль­ной интеграции.

4. Школа предпринимательства (авторы концепции: К. Маркс, И. Шумпетер, А. Коул, П. Дракер, У. Бенис, Б. Неймус, Ф. Уэстли, Г. Минцберг и др.). Здесь формирование стратегии рассматривается Как процесс индивидуализированного предвидения, как озарение. Посетившее выдающегося менеджера.

Условия применения в России. Целесообразно использовать на этапе становления предприятия или рынка, когда происходит опре­деление направления движения и овладение рыночной нишей и требуется сильный руководитель. Или когда предприятие оказыва­ется в глубоком кризисе и нужен лидер, способный реализовать решительные перемены посредством коренных изменений. Соответствует потребностям большого числа вновь создаваемых малы российских предприятий.

5. Школа познания (авторы концепции: Г. Саймон, С. Макри дакис и др.). Опираясь на логику когнитивной психологии, она пы тается проникнуть в сознание стратега.

Условия применения в России. Полезна, когда возникает необходимость преодолеть инертность в развитии, по-новому взглянуть н то, что происходит вокруг. Свидетельствует о необходимости транс формировать фундаментальные ценности людей на каждом новом этапе развития экономики, что сегодня в России чрезвычайно акту ально, но не рассматривается как важнейшая часть государственно стратегии.

6. Школа обучения (авторы концепции: Дж. Куинн и др.). Здесь формирование стратегии представлено как развивающийся процесс: мир слишком сложен, поэтому выстраивать стратегии от на чала до конца невозможно. Стратегии следует разрабатывать по степенно, шаг за шагом, по мере того как предприятие или регион развивается.

 

Любимый аргумент Тома Питерса

Если поместить пчел и мух в бутылку, положить ее на бок и на править донышком к окну, то пчелы будут стремиться в «правильном» направлении — к свету и в итоге погибнут, а мухи «без лишних раздумий» будут метаться повсюду и в итоге найдут выход. Пчелы умнее они делают все по правилам. Мухи пробуют все подряд и часто находят прорывные решения.

Условия применения в России. Необходима, когда предприятия сталкиваются с новой неожиданной ситуацией, предстоят беспрецедентные изменения и необходимо определить, что в действительно ста происходит, прежде чем выбрать основное направление развития; выбор какой-то одной стратегии становится весьма сложной задачей. В 90-е гг. XX в. такие потрясения испытывали многие рос­сийские рынки, и эта концепция врастает в практику российского менеджмента.

7. Школа власти (авторы концепции: А. Макмиллан, Дж. Сар-разин, Э. Петтигрю, Дж. Боуэр, Й. Доз и др.). Формирование стра­тегии представляется как процесс ведения переговоров между кон­фликтующими группами внутри организации либо между организа­цией и противостоящим ей окружением.

Условия применения в России. Используется, когда перемены со­провождаются переделом власти на предприятиях и рынках и часто приводят к конфликтам; такие перемены во властных отношениях становятся постоянными; крупными предприятиями и регионами, способными оказывать влияние на свое окружение, а также в пе­риоды дестабилизации, когда трудно определить направление раз­вития и все возможно. Широко применяется в России.

8. Школа культуры (авторы концепции: Э. Петтигрю, С. Фельд­ман, Дж. Барни, М. Ферсироту, Ф. Ригер и др.). Формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс, в котором принципы формирования стратегии определяются культурой орга­низации; «открытие» культуры в сфере менеджмента состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций.

Условия применения в России. Этот подход, подчеркивающий важность единодушия и исторической обусловленности стратеги­ческого процесса, весьма важен для России с ее многолетними традициями коллективизма и крутыми историческими перелома­ми. Недооценка проблем трансформации ценностей и убеждений работников негативно сказывается на результатах экономических

реформ в стране.

9. Школа внешней среды (авторы концепции: Г. Минцберг, Д. Мил­лер, К. Дродж, и др.). Формирование стратегии рассматривается как реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних об­стоятельств.

Условия применения в России. Полезна для анализа различных типов рынков и соответствующих им вариантов поведения пред­приятий. Ее рекомендациями чаще пользуются крупные высоко­специализированные предприятия с разветвленной структурой, дей­ствующие в зрелых отраслях.

10. Школа конфигурации (авторы концепции: А. Чандлер, Д. Мил­лер, Г. Минцберг, Р. Майлз, К. Сноу, Д. Герст, Й. Доз, Г. Тен-хайзер и др.). Эта школа вбирает в себя все остальные подходы, она пытается объединить процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и окружение организации в стадии жизненного цикла предприятия; разработка стратегии означа­ет переход организации из одного состояния в другое, т.е. формиро­вание стратегии есть процесс трансформации.

Условия применения в России. Адекватно описывает то, что про­исходит с крупными, укоренившимися, механистическими диверсифицированными предприятиями, какими являются многие лидеры российских отраслей промышленности. Здесь производственные процессы стандартизированы, поэтому возникает активное сопротивление стратегическим переменам, в результате длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими скачками. Эффективна для глубокого анализа стадий развития предприятий и рынков различных типов.

Сравнительный анализ методов стратегического управление приводит нас к выводу о том, что различные концепции управления отражают, во-первых, предприятия и рынки разных типов; во -вторых, разные состояния объекта управления (различные этапы развития предприятия и рынка); в-третьих, разные стадии развития стратегического процесса.

Выбор концепции стратегического управления помимо указан­ных факторов определяют также степень сложности, динамичности и предсказуемости развития рынков; уровень государственного ре­гулирования рынков и его характер; степень расхождения между желаемым и действительным поведением предприятий на рынке или размер «стратегического разрыва».

Концепция антикризисного управления по слабым сигналам. В ус­ловиях динамичной внешней среды и жесткой конкуренции время превращается в мощное оружие борьбы, средство достижения успе­ха. Скорость и решительность становятся важнейшими критериями оценки стратегии развития предприятия. Изменения в поведении предприятия должны происходить быстрее или хотя бы с такой же скоростью, что и изменения на рынках.

Концепция антикризисного управления по слабым сигналам признает, что увеличение неопределенности внешней среды проис­ходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях. Про­блемы начинают ускользать от аналитиков и превращаются в стра­тегические неожиданности, что означает: они появляются внезапно, не соответствуют прошлому опыту, возможен крупный ущерб, меры нужно принимать срочно, а установленный порядок принятия ре­шений не позволяет этого сделать. Отсюда вывод: сложность и бы­строта принятия решений должны соответствовать сложности и бы­строте изменений во внешней среде.

Следовательно, решения нужно готовить тогда, когда уже по­являются из внешней среды слабые сигналы, под которыми пони­маются ранние и неточные признаки наступления важных собы­тий. Другими словами, стратегическое управление должно быть упреждающим. А это значит, что наблюдение за внешней средой и ее анализ должны быть чувствительны к слабым предупреждаю­щим сигналам.

В управлении экономическими системами возникает парадокс, на который обращает внимание И. Ансофф. Ожидая получения дос­таточной информации для принятия решительных ответных мер при возникновении стратегической проблемы, предприятие (отрасль, экономика в целом) страдает от внезапных изменений, но, получив сную информацию, предприятие также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы. Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к исполь­зованию информации. Вместо того чтобы ожидать полной информа­ции, следует определить, какие меры могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.

Следует оценить возможное воздействие опасности и время ее наступления. Выбор мер реагирования зависит от соотношения:

1) времени приближения опасности и времени, необходимого для выработки адекватного ответа;

2) выгод (доходов) от принимаемых решений и затрат на них. Уровень осведомленности меняется по мере развития событий

следующим образом:

• появляется ощущение новых возможностей (угроз); известно лишь, что не исключено возникновение опасности, однако его природа и источник пока не ясны;

• становится известным источник новых возможностей и угроз, но сами они еще не проявляются;

• становятся понятными конкретные возможности и угрозы, но еще неясны необходимые оборонительные или наступатель­ные меры;

• становятся очевидными конкретные ответные меры, но воз­можные инвестиции и доходы определить еще трудно;

• становится возможным оценить конкретные результаты (эф­фективность) предпринимаемых действий; к этому времени предприятия-пионеры уже основательно «окопались» в новых сферах и воздвигли перед своими менее решительными кон­курентами высокие барьеры для входа на рынок.

Таким образом, вместо того чтобы изначально ориентироваться на принятие жесткого определенного курса действий, руководители должны принимать такие меры, которые вели бы экономическую систему к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключали бы и альтернативных решений. На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает предприятие (отрасль, националь ную экономику) к адекватным действиям.

Выявление слабых сигналов требует от аналитика умения нахо дить соответствующие ситуации методы наблюдения и анализа, большого опыта, высокой чуткости и избирательности в анализе, высочайшей квалификации.

Известно, что управление по слабым сигналам всегда использу­ется в сочетании с традиционными вариантами управления по сильным сигналам или на основе регулярного планирования Именно такое управление позволяет адекватно реагировать на из­менения, которые «потрясают основы рынков» (П. Дойль) и проис­ходят достаточно часто (при смене технологий, появлении новых сегментов рынка, новых каналов распределения, переориентаци) спроса, нового законодательства и при внешних потрясениях).

В таких случаях на рынке происходит «смена парадигм» и от крываются «стратегические окна».

Чтобы перейти к управлению по слабым сигналам, следует:

• развернуть мониторинг за состоянием внешней среды, создав специальные системы и методы отслеживания,

• ранжировать возможные стратегические решения по степени их срочности и важности,

• установить жесткий контроль за последствиями принимаемых решений и постоянно их пересматривать.

6.2. Стратегические преобразования на российских предприятиях в 90-е годы XX века

Если говорить об этапах и скорости преобразований в россий­ских условиях, то первое, что требовалось с момента начала глубо­кого экономического кризиса, — это остановить падение и разрабо­тать программу возвращения предприятий к жизни.

Такая программа включает в себя меры по восстановлению при быльности и нормализации движения денежных средств, сокраще нию затрат, избавлению от ненужных активов. Этот этап, иногда называемый консолидацией, по сути своей является жесткой сана цией, в результате чего нормализуется финансовое состояние прел приятия. Принимаемые решения носят оперативный характер. Этап консолидации обычно занимает от нескольких месяцев до двух лет но в России, в условиях глубокого экономического и политическою кризиса, он затянулся. Лишь во второй половине 90-х гг. XX в. ободичились признаки оздоровления ситуации на предприятиях, а в концее 90-х гг. начался экономический рост. Об этом свидетельствуют, в частности, результаты опроса, про­веденного летом 1999 г. в Нижегородской области. На вопрос о том, как работники оценивают экономическое состояние своих предприятий, ответы распределились следующим образом¹:

Работает нормально                                            58, 8%

С трудом держится на плаву                                23, 8%

Находится в тяжелейшем состоянии                     13, 8%

Процветает                                                          3, 6%

Эти данные (как и статистические показатели) говорят о том, что в середине 90-х гг. большинство предприятий находилось в состоянии «стратегического дрейфа», т.е. их товары, системы управления, каналы распределения были не в состоянии обеспечить эко­номический рост и высокую рентабельность.

Одни предприятия в быстро меняющейся среде не меняли стра­тегии развития, создавался большой разрыв между стратегией пред­приятия и внешней средой, экономическая ситуация на таких пред­приятиях осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Руководители предприятий, вероятно, считали возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялись на помощь извне.

Другие проводили бессистемные изменения, не видя реальных путей преодоления стратегического разрыва и не определив направление своего развития. Их реакцию на изменения во внешней среде можно охарактеризовать как слабую и запоздалую, хотя они могут проводить при этом крупные, но непродуманные капитальные вло­жения. Ситуация на таких предприятиях колеблется, они могут ка­кое-то время держаться на плаву.

Третьи предпочли менять свои стратегии незначительно и по­степенно; накапливаясь, постепенные изменения приводят к значи­тельному изменению стратегии предприятия. В этом случае низки риски и сопротивление персонала переменам, теоретически это наиболее предпочтительный способ поведения. Но выход из кризи­са затягивается, если во внешней среде продолжают происходить изменения, ухудшающие положение предприятия.

В результате консолидации развитие кризиса приостанавливает­ся, предприятие получает передышку, которая дает возможность разработать стратегию глубоких перемен.

 

6.3. Разработка антикризисной стратегии организации

Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль».

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с пе­реходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования соб­ственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.

Создана схема стратегического управления изменениями, коор­динирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.

Стадия 1. Определение и реализации первоочередных, или «пожар­ных», мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы дня ее улучшения.

В терминах Закона о банкротстве это комплексная оценка со­стояния предприятия и реализация первоочередных мер по стаби­лизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укреп­ление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансо­вому оздоровлению, выявление и быстрое использование имею­щихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.

Этапы работ в первой фазе:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

I общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития; анализ финансового состояния; анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; формирование путей и проектов решения проблем (к приме­ру, с использованием технологий «мозгового штурма»); оценка инновационного потенциала; выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); разработка программы реформирования; оценка источников ресурсов; распределение ресурсов; выделение первоочередных проектов; формирование команд; проработка и защита первоочередных проектов; формулирование стратегии и программы реформирования; определение первых организационных шагов, Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на рис.6.2.

 

 

Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с первым этапом Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается об­щая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования буду щей команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.

Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повто­рению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, по­скольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности пред приятия в повышении эффективности его работы.

Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами возникает в связи с нехваткой ресурсов для предложенных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как прави­ло, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ре­сурсов и их перераспределению, с другой — к включению в программу ресурсосберегающих работ. Возможна также корректи­ровка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обрат­ная связь между этапами 16-м и 1-м.

Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управле­ния подробнее.

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения. Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сфор­мулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересмат­ривались, или их достижение не контролируется (цели сформули­рованы как лозунги и поддаются количественной оценке).

Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов.

• Чего мы хотим?

• Где и в каком состоянии мы находимся? Формулировка целей — это сложный итерационный процесс.

На первом этапе дается только общая, предварительная формули­ровка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вари­антов, их последующим обсуждением и уточнением.

Пример 1 «непричесанных» формулировок целей.

1. Первоочередная цель — финансовое оздоровление:

• краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

• среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отве­чающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;

 • долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров. Другие цели развития.

2. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объем реализации, доля рынка.

 3. Рост благосостояния работников. Подцели:

 • удовлетворение их потребностей (материальных и духовных);

 • гарантии обеспечения будущего;

 • работа на возрожденном предприятии.

 Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на 1 работника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

 Предварительная формулировка целей задает направления по­рка и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно:

 • что нам угрожает и чего мы хотим достичь, и этого можно дос­тичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то

 • что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля)

• и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть же­лаемых целей (стратегии развития)? »

На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развитии предприятия. Зарубежными исследователями (например, Г. Минцбергом и др.) их предлагается 10. Следует определиться хотя бы крайними позициями:

• плавное постепенное эволюционное развитие с минимальны ми перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая по­том достигнутые позиции;

• прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в дея­тельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:

• SWOT-анализ;

• оценка рыночного потенциала: спрос предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партнеры и т.д.;

• оценка своих производственных возможностей: состояние-оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гиб кость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;

• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отно­шение к изменениям, желание активно работать и учиться;

• оценка материальных ресурсов;

• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работе способность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников  в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий  руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления  затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленни­ков, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагиро­вания, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения про­блем старыми методами.

Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров. Блаагоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего. Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия.

Технологии SWOT-анализа:

•экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты врабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются всем дается сводка ответов на вопросы);

 • анализ каждого вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;

• если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения докумен­тов, интервьюирования специалистов и моделирования си­туации формируют свой вариант и выносят его на обсужде­ние с руководителями и участниками семинара для дополне­ния и корректировки.

 Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких во­просов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нуж­но сделать, чтобы...?

Пример 3. Коллектив предприятия «Чайковский текстиль» — это большой и работоспособный коллектив, но мыслящий пока по старому; знающие специалисты, которые не всегда реализуют себя обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.

Структура проблем:

1. Угроза банкротства Рост долгов. Большие затраты. Снижение объема реализации.

2. Неудовлетворительная финансовая система Отсутствие финансового планирования и финансовой политики. Слабый контроль за финансами. Слишком большие затраты.

3. Отсутствие эффективной системы управления Недостаток сильных менеджеров. Отсутствие четкой программы выхода из кризиса. Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.

Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель. Перебои в снабжении и обеспечении производства.

4. Проблемы маркетинга Ориентация на экспорт.

Недостаточно гибкая ассортиментная политика. Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга. Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее

5. Производственно-технические проблемы Большая доля старого и устаревшего оборудования. Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию. Отсутствие новых технологий под новую продукцию.

6. Проблемы управления персоналом

Незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата. Необходимость в балансе интересов. Недостаточное развитие персонала, обучение.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи эта­пов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия.

Проводится в режиме анкетирования и групповой работы (как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно консультанты выделяют отдельно этот анализ. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как фор­мальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебитор­ская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты зарплаты; структура себестоимости про­дукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, ана­лизируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.

Стадия 2 осуществляется параллельно (одновременно) с реали­зацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стра­тегических направлений развития предприятия.

Это санация предприятия и конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем — важ­нейший этап выявления и формирования инновационного потен­циала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию макси­мально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Необходима раскрепощенная обстановка, нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.

Возможны различные подходы и технологии генерации идей. В ус­ловиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание моз­гового штурма и морфологического анализа, проводимого консуль­тантами.

Участникам мозгового штурма сначала объясняют его прави­ла, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей:

• чем больше идей, тем лучше конечный результат;

• нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестан­дартные;

• допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;

• запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;

• запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка;

• все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофон ной пленке и т.п.

При обсуждении целесообразно использовать пульсирующий процесс: через 20—30 мин интенсивной генерации идей устраивают их обсуждение (10—15 мин), классификацию и уточнение для фокусирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупненно.

А уже потом в группах проводится уточнение идей за 1—2 час;: что именно (точнее), каким образом реализовать, что нужно сделать, сколько потребуется времени и ресурсов. Затем выбираются наиболее продуктивные в ближайшее время идеи.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: