Специальный налоговый режим – Соглашение о разделе продукции (СРП),

В соответствии с Налоговым кодексом РФ соглашения о разделе продукции соответствуют специальным налоговым режимом. Разработка и принятие Закона РФ «О соглашениях о разделе продукции» (1995 г.) направлено, прежде всего, на использование его в нефтегазовой отрасли. В России заключено и используется с привлечением иностранных инвесторов три СРП – проекты «Сахалин -1», «Сахалин-2» и проект «Харьягинское месторождение» в республике Коми.

Закон предусматривает создание стабильных налоговых условий для инвесторов, что должно способствовать привлечению как иностранного, так и национального капитала в поиски, разведку и разработку нефтяных и газовых месторождений.

Закон предусматривает возможность использования трехступенчатой схемы раздела продукции (индонезийская модель) и одноступенчатого – прямого раздела (ливийская модель).

Трехступенчатая схема предусматривает текущий раздел продукции между Государством и инвестором, определяющий их доходы в процессе разработки и эксплуатации месторождения, и должен осуществляться с помощью следующих видов налогов и параметров раздела продукции:

ü налог на добычу (роялти) (470 руб за тонну нефти с учетом коэффициента мировой цены на нефть);

ü максимально-допустимый объем (предельная доля) компенсационной продукции;

ü пропорции раздела прибыльной продукции между Государством и инвестором;

ü налог на прибыль инвестора (20 %).

 Одноступенчатая схема раздела продукции предусматривает долю инвестора (не более 68 %), а доля Государства – не менее 32% от добытого продукта.

 

Дополнительный материал по налоговой политике в отраслях НГК следует изучить самостоятельно Л1 (с.248-262), Л2 (351-369), Л5 (160-171).

Тема 16.  Стратегия развития предприятия.

При рассмотрении темы необходимо изучить следующие вопросы:

Виды стратегий. Методы разработки стратегии. SWOT-анализ. Разработка стратегии развития предприятий НГК.

 

По мнению специалиста в области стратегического управления и конкуренции М. Портера существует три основных подхода к выработке стратегии поведения компании на рынке:

1. Лидерство в минимизации издержек производства. Стратегия связана с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и за счет более низких цен добивается большей доли рынка. Такая стратегия целесообразна для массового производства при широком спросе.

2. Специализация в производстве продукции. Компания должна осуществлять высококвалифицированное производство и маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Компания должна иметь высокий потенциал проведения НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

3.  Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на нем. Компания тщательно изучает потребности сегмента рынка в определенном типе продукции.

Возможно совмещение первых двух подходов, либо выбор одного из них.

      Самым широко применяемым способом анализа деятельности предприятия и выработки стратегии развития является SWOT – анализ, название происходит от английских слов s trength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы. Метод позволяет при анализе и выработке стратегии учитывать сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда и угрозы, которые она несет для деятельности предприятия. Достоинство метода состоит в том, что он позволяет учитывать связи между этими факторами при выработке стратегии. При рассмотрении возможностей и угроз во внешней среде следует проанализировать следующие факторы: экономические, правовые, политические, социокультурные, технологии, экология, потребители (уровень спроса), конкуренты, поставщики, трудовые ресурсы.

На втором этапе следует необходимо оценить сильные стороны предприятия (опыт работы, передовые технологии и современное оборудование, доступ к ресурсам, высокая квалификация персонала, высокое качество выпускаемой продукции, известность торговой марки). Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока находится не на достаточно высоком уровне по сравнению с компаниями-конкурентами, например, узкий ассортимент выпускаемой продукции, недостаток финансирования, устаревшее оборудование, низкий уровень сервиса, неквалифицированный менеджмент и т.п.

При рассмотрении сильных и слабых сторон компании следует учитывать все области деятельности компании: производство, менеджмент, сбыт, логистика, персонал, маркетинг и т.п.

На третьем этапе проводится квалификация и оценка следующих сочетаний факторов внешней и внутренней среды:

Ø «возможности – сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития); - СИВ  

Ø «возможности – слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований); - СЛВ

Ø «угрозы – слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития); - СЛУ

Ø «угрозы – сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ); - СИУ

Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ Насколько сильные стороны позволяют использовать возможности	Поле СИУ Могут ли сильные стороны позволить избежать угроз
Слабые стороны	Поле СЛВ Насколько слабые стороны мешают использовать возможности	Поле СЛУ Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

 

 При разработке стратегии следует действовать следующим образом.

В поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые предоставляет внешняя среда. На поле СЛВ стратегия должна быть построена таким образом, чтобы использовать имеющиеся возможности внешней среды преодолеть имеющиеся в компании слабости. В поле СИУ стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. В поле СЛУ стратегия должна предполагать как избавление от слабых сторон компании, так и нейтрализацию угроз внешней среды.

Практические навыки работы со SWOT- анализом будут отработаны на практическом занятии при разработке стратегии предприятия Нефмаш (см. Приложение).

Более подробно метод будет рассмотрен на практическом занятии.

 

Тема 17. Планирование на предприятиях НГК.

При рассмотрении темы необходимо изучить следующие вопросы:

Формы и методы планирования. Перспективное планирование.

Бизнес-планирование.

Планирование – это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

Сущность планирования состоит в:

ü конкретизации целей развития компании в целом и каждого из ее подразделений в отдельности на расчетный период;

ü определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;

ü выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения задач планирования.

Таким образом, планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих достижение поставленных целей с учетом возможностей производства, реальных ресурсов и рынков сбыта продукции.

Методы планирования подразделяются на:

1. Планирование снизу вверх (down-up) – от планов на местах через планы подразделений к общему плану компании путем письменных согласований и объединений.

2. Планирование сверху вниз (up-down) – по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятий, двигаясь к участкам и рабочим местам.

3. Встречное планирование (bottom-up) – путем объединения двух вышерассмотренных методов.

В зависимости от длительности планового периода выделяются следующие формы планирования: перспективное (или стратегическое, которое основывается на прогнозировании), текущее, оперативно-производственное и прогнозное. В целом совокупность взаимосвязанных форм планирования образует систему планирования предприятия.

Основные разделы и показатели плана развития нефтегазовых компаний.

Основные разделы плана следующие:

ü План производства и реализации продукции (производственная программа);

ü План капитальных вложений (капитального строительства);

ü План по труду и заработной плате;

ü План себестоимости продукции;

ü План материально-технического снабжения.

Особое значение имеет планирование стратегического развития предприятия, в основном, путем привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных. Обычно предложения оформляются в виде бизнес-плана как аргументированного и обоснованного проекта развития предприятия или его финансового оздоровления.

Основными задачами бизнес-плана являются:

Ø обоснование экономической целесообразности направлений развития предприятия;

Ø расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

Ø определение намечаемого источника финансирования для реализации выбранной стратегии;

Ø подбор персонала, который способен реализовать данный план.

Бизнес-план должен служить основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и инвесторами, поскольку перед тем, как рискнуть вложением своего капитала, они должны быть уверены в его эффективности.

Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Возможности компании. Резюме должно быть коротким, емким и, кроме данных о компании, отвечать на 2 вопроса: что получат инвесторы при успешной реализации данного проекта и каков риск потери ими денег.

2. Виды продукции (услуг). В разделе описываются все виды существующих и новых продуктов и услуг, предлагаемых компанией.

3. Рынки сбыта продукции (услуг). Необходимо отразить оценку потенциальной емкости рынка, потенциального объема продаж, оценку реального объема продаж.

4. Конкуренция на рынках сбыта. Необходимо дать объективную оценку сильных и слабых сторон продукции и назвать компании, выпускающие аналогичную продукцию (указав официальные источники информации). Для каждого из целевых рынков необходимо сравнить позиции компании с позициями конкурентов.

5. План маркетинга. Является одним из важнейших разделов, в нем должны быть отражены: спрос на продукцию и возможности рынка, объекты рынка и их характеристики, конкуренция на рынке и другие внешние факторы, стратегия сбыта и распределения, стратегия ценообразования.

6. План производства. Приводится оценка производственной мощности предприятия, возможностей обеспечения материально-сырьевыми ресурсами, кадрового обеспечения.

7. Организационный план. Приводятся данные о составе и структуре производственных и функциональных служб, их координации, взаимодействии и подконтрольности.

8. Правовое обеспечение деятельности компании. Указывается форма собственности компании и ее правовой статус.

9. Оценка риска и страхование. Приводятся сведения о финансовых рисках, связанных с осуществлением инвестиционного проекта и их страховании.

10. Финансовый план. Раздел включает данные о реализации продукции, о доходах и расходах, денежной выручке и других поступлениях, баланс активов и пассивов, аналитический расчет безубыточности и финансовой устойчивости предприятия.

11. Стратегия финансирования. Приводятся механизмы возврата вложений.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: