Общая характеристика предприятия и его организационно-управленческая структура

РУП «МТЗ» - один из крупнейших в мире производителей колёсных тракторов. Предприятие осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительного профиля, основным видом которой являются колёсные тракторы, тракторокомплекты, мини-техника, лесные и шахтные машины и другая техника.

Минский тракторный завод был организован на базе авиазавода № 453 в ноябре 1945 года, но отсчет лет он введет от 29 мая 1946 года, когда было подписано постановление Совета Министров СССР №1142 от 29 мая 1946 года о его строительстве. Предприятие находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь, руководствуется в своей деятельности законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Первая продукция была выпущена в 1948 году – это был пусковой двигатель ПД-10, а в 1950 – двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.

Первый колесный трактор «Беларусь» МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года. В настоящее время республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов, осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Продукция предприятия представлена 62-мя моделями тракторов и машин с разнообразными мощностными характеристиками.

Предметом деятельности РУП «МТЗ» является:

– выполнение конструкторских и проектно-технологических работ; осуществление коммерческо-посреднической и маркетинговой деятельности;

– производство и сбыт на внутреннем рынке и за рубежом универсальных колесных пропашных тракторов, запасных частей к ним, товаров народного потребления, поковок, штамповок, комплектующих изделий, технологи-ческого оборудования;

– осуществление внешнеэкономической деятельности;

– организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;

– строительство и технический надзор за качеством строительства, проектная деятельность для строительства, расширения, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта объектов;

– подготовка, повышение квалификации кадров; оказание платных услуг населению.

Форма собственности исследуемого предприятия – унитарная.

Юридический адрес: г. Минск, ул. Долгобродская, 29. Предприятие расположено по юридическому адресу.

В отрасли сельскохозяйственного машиностроения тракторостроение занимает ведущее положение. Сельскохозяйственное производство создает основу обеспечения продовольственной безопасности государства, поэтому ему традиционно уделяется особое внимание.

На сегодняшний день продукция Минского тракторного завода широко известна во многих государствах мира.

Стратегия развития РУП " МТЗ" заключается в дальнейшем освоении новых рынков сбыта и развитии производства, выпускающего комплекс машин под комплексные технологии (сельскохозяйственные, лесохозяй-ственные и другие), дающие возможность потребителю с максимальной эффективностью, в сжатые сроки с минимальными затратами выполнять свою работу.

Главная цель определена политикой предприятия в области качества, направленной на удовлетворение запросов потребителей, собственников, сотрудников, общества путем обеспечения качества продукции, достижения установленных основных целевых показателей социально-экономического развития РУП «МТЗ».

Основные достижения в деятельности предприятия:

– значительное расширение за последние годы модельного ряда выпускаемой продукции за счет создания новых моделей энергонасыщенных тракторов и повышение ее технического уровня;

– постоянная работа по модернизации освоенной продукции, приведение ее в соответствие с постоянно ужесточающими требованиями международных стандартов по безопасности и эксплуатации;

– сертификация системы управления качеством, действующей на предприятии, в соответствии с требованиями международного стандарта качества ISO 9001;

– активизация работы на освоенных рынках сбыта в дальнем и ближнем зарубежье;

– завоевание новых рынков сбыта стран дальнего зарубежья;

– расширение и совершенствование товаропроводящей сети и после-продажного обслуживания поставляемой продукции, создание торговых домов;

– увеличение гарантийного срока с одного года до двух лет;

освоение серийного производства энергонасыщенных тракторов с мощностью двигателя 250…300 л.с.;

– постоянное совершенствование технологических процессов, соз-дание условий для технического перевооружения металлургического передела и гибких производств в механообрабатывающих цехах;

– использование инновационных и высоких технологий на стадии конструирования и производства;

– сохранение высококвалифицированных кадров, привлечение молодых кадров;

– высокие темпы компьютеризации: оснащение рабочих мест ИТР персональными компьютерами, развитие компьютерных сетей, внедрение корпоративной информационной системы;

– удержание позиции лидера среди предприятий СНГ, производящих сельскохозяйственные тракторы;

– создание сети сборочных производств тракторов в странах СНГ, Восточной Европы, Азии, что позволило предприятию укрепить свои позиции на этих рынках и активно противодействовать протекционистской политике государств в отношении своих производителей;

– высокий экспортный потенциал;

– используемые на предприятии современные системы автоматизи-рованного проектирования, высококвалифицированный технический персонал позволяют в достаточно сжатые сроки осуществлять разработку новых образцов тракторной техники и отдельных узлов к ней;

– заключение контракта с фирмой «Niles-Simmons» на поставку технологии изготовления валов, валов-шестерён и шестерён КПП, а также муфты сцепления энергонасыщенных тракторов «Беларус»;

– разработка автоматизированной системы управления ресурсами;

– освоение производства тракторов, оснащенных двигателями, соответствующими требованиям Tier-2, Tier-3;

– внедрение линии горячего прессования стружки.

Основные неудачи в деятельности предприятия:

– недостаточные объёмы инвестиций на техническое перевооружение предприятия;

– недостаток в рекламной деятельности.

Слабые стороны в производственно-хозяйственной деятельности предприятия:

– высокая степень износа активной части основных фондов;

– недостаточный объем производства запасных частей.

– низкая оснащенность опытного производства.

Сильные стороны в производственно-хозяйственной деятельности предприятия:

– Предприятие осуществляет наращивание производственных мощ-ностей, освоенных за последние годы, и модельного ряда продукции с повышением его технического уровня (наличие потенциальных производственных мощностей на выпуск 100 000 тракторов " БЕЛАРУС" в год).

– Освоено производство специальной техники (лесных, ком-мунальных, дорожных, шахтных машин), что дает возможность сглаживания колебаний сезонности при реализации тракторов.

– На производстве внедряются новые технологии, которые позволяют повышать качество и снижать себестоимость продукции, увеличивать гибкость производства за счет расширения применения станков с числовым программным управлением (ЧПУ) (числовым программным управлением), уменьшать загрязнение окружающей среды. А именно:

а) создана сквозная система автоматизированного проектирования и технологической подготовки производства (САПР) на базе пакетов фирмы Unigraphics Solutions (Unigraphics, Solid Edge) начато внедрение CALS технологий на базе программного пакета, IMAN и др., охватывающая конструкторов, металлургов, технологов, производство (оборудование с ЧПУ);

б) обеспечено применение современных, высокотехнологичных мате-риалов и комплектующих, вплоть до двигателей. Накоплен опыт их использования и сформулированы требования к ним;

в) закончено строительство ведомственной испытательной станции и корпуса ускоренных испытаний;

г) сертификация системы качества, соответствующей требованиям международного стандарта качества ISO 9001 (экология; техника безопасности).

– Созданы управляемые, гибкие товаропроводящие сети (особенно в РФ, Казахстане, Украине, Молдове на базе торговых домов " МТЗ" с долей уставного капитала от 51% и выше), что дало предприятию возможность управлять ценовой политикой на рынках, перейти полностью во внешней торговле на денежные формы расчета;

– Социальная сфера предприятия способствует созданию сплочённого и крепкого трудового коллектива, который может решить поставленные задачи [19].

Анализ организационно-управленческой структуры предприятия.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Руководителем завода является генеральный директор, назначаемый по контракту Министром промышленности. Генеральный директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством РБ к компетен-ции собственника, общего собрания (конференции) трудового коллектива и Совета предприятия.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установ-ленных собственником.

Технический директор проводит техническую политику, определяет основные направления в области технической подготовки производства, реконструкции и технического перевооружения производственных мощ-ностей, разрабатывает перспективные направления развития объединения, координирует проведение работ по внедрению новой техники и технологии.

Маркетинг-директор возглавляет маркетинг-центр, отвечает за организацию сбыта продукции и внешнеторговой деятельности, возглавляет и осуществляет сбытовую политику, обеспечивает изучение и анализ конъюнктуры рынка, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга, определяет программу деятельности по формированию спроса и стимули-рованию сбыта. В обязанности маркетинг-директора входит:

– разработка предложений по выбору наиболее выгодных рынков;

– планирование деятельности по получению информации относи-тельно действующих покупателей на рынках сбыта;

– рекомендация типов и параметрических рядов товаров, которые следует производить, следит за их конкурентоспособностью, дает рекомендации по снятию товаров с производства;

– изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продаж;

– рекомендует стратегии продвижения товаров предприятия на рынках сбыта, проводит практическую деятельность по сбыту продукции, постоянно анализирует правильность принятых решений;

– проводит и координирует маркетинговые действия, вытекающие из решений генерального директора объединения, собственных решений и предложений, других руководителей и подразделений относительно дизайна продукции, производства, продажи и цен;

– контролирует всю деятельность объединения, влияющую на решение покупателя о приобретении продукции объединения;

– рассматривает бюджеты и кадровую политику всех подразделений, входящих в маркетинг-центр, дочерних, совместных предприятий, предприятий с долевым участием.

Финансовый директор осуществляет анализ и планирование экономической и финансовой деятельности предприятия, координирует политику в области ценообразования, учета и снижения затрат на производство и реализацию продукции, инвестиций на освоение новых изделий и техническое перевооружение, контролирует разработку и выполнение финансовых планов, целевого использования ресурсов, организует и совершенствует систему стимулирования труда.

Заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению отвечает за обеспечение производства сырьем и материалами, оборудованием и транспортом.

Заместитель генерального директора по качеству руководит Политикой завода по обеспечению качества продукции, руководит развитием и совершенствованием системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО, обеспечивает функционирование системы качества.

Заместитель генерального директора по кадрам, гражданской обороне и социальным вопросам обеспечивает комплектование подразделений завода кадрами руководителей, специалистов, служащих и рабочих, организует учет, подготовку и переподготовку кадров, координирует работу штаба Гражданской обороны, организует работу по поддержке социально-психологического климата в коллективе.

Главный бухгалтер руководит организацией бухгалтерского учета и отчетностью финансово-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за финансовыми, кредитными и расчетными операциями.

Все руководители имеют в своем подчинении соответствующие функциональные подразделения, которые обеспечивают выполнение руководством своих функциональных и должностных обязанностей.

Организационная структура РУП «МТЗ» представлена в Приложении А.

Функции и задачи Маркетинг-центра РУП «МТЗ».

Маркетинговую деятельность на РУП «МТЗ» планирует, осуществляет и координирует маркетинг-центр.

Задачами Маркетинг-центра является разработка и реализация основ-ных функций маркетинга, а именно: товарной политики, ценовой политики, коммуникационной политики и политики сбыта. Среди них:

– долгосрочное планирование и прогнозирование основных направлений деятельности завода, опирающееся на исследования рынка, товара и покупателя;

– использование комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта;

– ориентация на производство и сбыт продукции, удовлетворяющей требованиям потенциальных покупателей;

– методическое руководство структурными подразделениями объединения, направленное на внедрение в практику работы каждого подразделения и каждого сотрудника требования и необходимости всегда сопоставлять свою работу с потребностями рынка и стремиться обеспечивать прибыльность деятельности объединения.

– выдача рекомендаций и требований по обеспечению высокого технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой и практикуемой продукции;

– выполнение обязанностей по внешнеэкономическим связям и планов научно-технического сотрудничества с зарубежными странами;

– разработка и внедрение нормативов остатков готовой продукции, выбор и осуществление оптимальных форм сбыта продукции;

– подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции в установленные сроки;

– выполнение планов поставки продукции в сроки и номенклатуре в соответствии с плановыми заданиями и договорами;

– своевременное обеспечение отделов материалами, комплек-тующими, оборудованием по заявкам снабженческих, инженерных и других служб объединения, утвержденных генеральным директором;

– обеспечение работников отдела информацией о достижениях науки, техники, экономики, производственном опыте;

– развитие и совершенствование транспортного хозяйства, органи-зация выполнения внезаводских транспортных и экспедиторских работ по перевозкам отправляемых и поступающих грузов;

– организация патентно-правового обеспечения выпускаемой про-дукции, и др.

Структура Маркетинг-центра приведена в Приложении Б.

Основными отделами службы маркетинга являются:

1) Коммерческий отдел по странам дальнего зарубежья:

а) коммерческое бюро тракторов «Запад» (Австралия, США, Канада, страны Западной Европы, Турция, Черногория, Сербия, Хорватия, Босния, страны Восточной Европы);

б) коммерческое бюро тракторов «Восток» (взаимодействует с такими странами, как страны Африки. Юго-Восточной Азии, ОАЭ).

2) Коммерческий отдел тракторов по РБ и странам СНГ:

а) коммерческий бюро тракторов по РФ;

б) коммерческое бюро тракторов по СНГ;

в) коммерческое бюро тракторов по РБ.

Коммерческие отделы организованы по географическому и товарному принципу и выполняют следующие функции:

– осуществляют поиск покупателя;

– получают заказы на поставку продукции;

– подготавливают и заключают договора с покупателями;

– выдают задания на производство продукции;

– осуществляют контроль за поставкой;

– осуществляют анализ заказов и выдвигают предложения о пост-ановке на производство новых и снятии с производства устаревших товаров, модификации товаров, иных аспектах товарной политики;

– проводят формирование цен на продукцию;

– осуществляют контроль исполнения заказов и оплаты;

– осуществляют контроль за качеством и комплектностью.

3) Коммерческий отдел запчастей, литья и ТНП подразделяется на:

а) коммерческое бюро запчастей по странам СНГ и дальнего зарубежья;

б) коммерческое бюро запчастей по РБ;

в) бюро контроля исполнения заказов и ТНП.

4) Коммерческий отдел импорта осуществляет заключение контрактов на поставку комплектующих, материалов, оборудования, реализацию этих контрактов в установленные сроки и имеет в своем составе:

а) бюро комплектующих изделий;

б) бюро материалов и оборудования;

в) бюро бартерных операций.

5) Бюро выдачи и контроля исполнения заказовосуществляет связь с производством и контроль исполнения этих заказов производственными цехами, предъявление претензий подразделениям объединения за невыполнение данных заданий маркетинг-центра.

6) Отдел сбыта и таможенного оформления занимается оформлением отгрузки и декларированием продукции и подразделяется на:

а) бюро декларирования по экспорту;

б) бюро декларирования по импорту;

в) бюро оформления документов на тракторы в страны СНГ и РБ;

г) бюро оформления документов на отгрузку тракторов в ДЗ;

д) бюро оформления договоров и документов по кооперации (сюда относятся страны СНГ и Беларусь).

7) Отдел сервиса и технической экспертизы включает:

а) бюро технической экспертизы;

б) бюро рекламационной работы;

в) бюро по организации сервиса;

г) инженерно-аналитическое бюро.

8) Отдел транспорта имеет в своем составе:

а) бюро организации перевозок и техобеспечения;

б) транспортно-экспедиторское бюро.

Занимается организацией транспортного обеспечения производства, в том числе осуществление внутризаводских перевозок, отгрузки продукции, ведением работ по обеспечению технически исправного транспортного парка, организацией рационального использования горюче-смазочных материалов и комплектующих транспортных средств.

9) Отдел загранкомандирования включает:

а) группа по оформлению загранкомандирования;

б) бюро протокола;

в) центральный склад МКЦ.

Основными функциями его являются: организация подготовки и командирования специалистов для работы по эксплуатации, ремонту, техническому обслуживанию выпускаемой продукции, для коммерческой работы в дочерних фирмах и фирмах-партнерах, в т.ч. в странах СНГ; прием иностранных специалистов и делегаций.

10) Отдел планирования, экономического анализ и конъюнктуры рынка (не делится на бюро) осуществляет:

– анализ конкурентоспособности продукции завода, сопоставление ее потребительских свойств, цен с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

– анализ состояния реализации заводской продукции, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта.

11) Отдел рекламы и информационно-патентной работы включает:

а) бюро рекламы и выставок;

б) патентно-лицензионное бюро;

в) информационно-аналитическое бюро, научно-техн. библиотеку.

Отдел рекламы выполняет следующие функции:

– определяет потребность в печатной рекламе (проспекты, каталоги, товарные справочники, плакаты, календари, т.п.);

– подготавливает и представляет перспективные и текущие планы проведения рекламной работы, включая издание печатной рекламы, проведение специализированных, национальных международных выставок, комплексных рекламных кампаний;

– изготавливает рекламные кинофильмы, видеофильмы, приобретает и изготавливает рекламные сувениры;

– составляет проекты и сметы расходов, связанных с проведением рекламной работы;

– подготавливает проекты договоров на проведение рекламных мероприятий.

– организует патентно-правовое обеспечение выпускаемой продукции;

– координирует работы по своевременной и комплексной защите интеллектуальной собственности в странах реализации продукции.

– организует справочно-информационный, патентный и библиотечный фонды и его пополнение на основании тематического комплектования литературой и информационными материалами. Обеспечивает подразделения специалистов и руководителей объединения справочно-информационными материалами [20].

Маркетинг-центр организован по функциональному принципу с элементами товарно-рыночного и территориального (коммерческие отделы).

Для реализации своих функций Маркетинг-центр активно взаимодействует практически со всеми подразделениями предприятиями предприятия. Маркетинг-центр является основным подразделением предприятия, где на основе экономического анализа и изучения конъюнктуры рынка формируется стратегия развития РУП «МТЗ».

Управление маркетингом на РУП «МТЗ» осуществляется на основе взаимодействия основных факторов: целеполагания, анализа, планирования, контроля (рисунок 2.1 а) [21].

 

Целеполагания	«	Анализ
Контроль	«	Планирование

 

Рисунок 2.1 а – Схема взаимодействия основных факторов управления маркетингом

 

Данная система позволяет избегать случайностей, четко следить за состоянием и изменениями рынков, гибко реагировать на процессы, происходящие на рынках, сочетать внутрифирменные возможности с возможностями сбыта на различных рынках.

Организационно-управленческая структура РУП «МТЗ» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообус-ловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Организационная структура оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: