Построение системы риск-менеджмента

 

Современное банковское дело требует наличие ряда инструментов, способствующих адекватному выявлению, измерению, управлению и контролю подверженности широкому спектру рисков. Высокая интенсивность изменчивости внешней среды оперирования, а также наличие внутренних слабых сторон в функционировании финансового института требуют от него топ-менеджмента пристального внимания к оценке системы управления рисками. При этом топ-менеджмент должен чётко понимать, что процесс управления рисками представляет собой «единую картину», охватывающую не только отдельные виды рисков и определенные структурные подразделения, но и множество косвенных характеристик, возникающих в операционной деятельности банка. Таким образом, непрерывное развитие комплексной системы риск - менеджменты и формирование его соответствующей культуры должны быть одним из приоритетных направлений в стратегии развития банка [11, c.26-28].

Развитие системы риск-менеджмента в любом финансовом институте основывается на двух принципах - активность и интегрированность, без которых процесс управления рисками может оказаться неполноценным, не соответствующим текущим реалиям и вызовам внешней среды оперирования.

Принцип активности предполагает, что система управления рисками должна адекватно и своевременно реагировать на любые реальные и потенциальные изменения в выявленных риск-факторах при осуществлении банком своей деятельности. Иными словами, риск-менеджер должен не только контролировать установленные лимиты на принимаемые риски и отслеживать соблюдение процедур и регламентов, но и самостоятельно выявлять потенциальные негативные факторы, влекущие за собой финансовые и иные убытки в операционной деятельности банка. При этом главной задачей риск-менеджера является своевременная выработка рекомендаций и мер по снижению уровня подверженности рискам до их фактической реализации.

Принцип интегрированности, в свою очередь, подразумевает вовлечение всех структурных подразделений банка, которые являются так называемыми «владельцами рисков», непосредственно в сам процесс управления рисками. Вовлечённость других структурных подразделений, которые, на первый взгляд, не должны обладать элементами функционала по управлению рисками, позволяет сформировать соответствующую культуру риск-менеджмента и адаптировать понимание того, что процесс управления рисками не является задачей и ответственностью исключительно одной службы риск-менеджмента. Кроме того, при подобном подходе любое структурное подразделение начинает осознавать те риски, которые он генерирует в процессе своей деятельности [5, c.42-45].

Непрерывное развитие и повышение качества комплексной системы управления рисками должно основываться на соответствующей модели, которая будет включать в себя как принципы активности и интегрированности, так и все остальные элементы адекватного процесса риск-менеджмента с целью защиты деятельности банка от финансового и иного ущерба.

Работа по интеграции взаимодействия службы риск-менеджмента банка и его бизнес-подразделений, «владеющих» рисками, должна проводиться на непрерывной основе и обязательно быть на контроле у топ-менеджмента. Одной из оптимальных стратегий построения интегрированной системы управления рисками является так называемая модель трёх уровней защиты. Данная модель является одним из инструментов внутреннего контроля и может быть эффективно использована при управлениями рисками в операционной деятельности банка. Общий смысл интегрированности заключается в том, что трехуровневая модель защиты вовлекает в процесс управления рисками не только соответствующие службы бэк- и миддл-офиса, но и непосредственно подразделения фронт-офиса. Таким образом, интегрированный процесс управления рисками осуществляется следующим образом: бизнес-подразделения отвечают за риски, которые генерируют в процессе своей деятельности; служба риск-менеджмента предоставляет бизнес-подразделениям соответствующие инструменты для качественной оценки подверженности рискам и его минимизации; внутренний аудит выявляет реализованные убытки и причины, по которым они не были устранены, идентифицируя таким образом слабые места в системе риск-менеджмента. Однако сегодня в силу не развитого корпоративного управления определенные банки придерживаются такого подхода, при котором каждое структурное подразделение ориентированное только на свой прямой, строго ограниченный функционал. В подобном случае при адаптации модели трёх уровней защиты будет фактически отсутствовать первая ее линия в виде бизнес-подразделений, которые управляют рисками на своем уровне. Соответственно данный дисбаланс будет создавать больше работы для второй линии защиты, формируя при этом серьезные барьеры по развитию общей культуры риск-менеджмента в банке. Таким образом, для устранения подобных дисбалансов три линии защиты должны быть сформированы в следующем виде:

Первая линия защиты - бизнес-подразделения.

Ключевой задачей в развитии первой линии защиты является формирование правильного понимания у бизнес-подразделений всех рисков, присущих их непосредственной деятельности. Таким образом, создается ситуация, в которой бизнес-подразделения отвечают за те риски, которые сами же генерируют в процессе своей деятельности.

Однако для правильно функционирования первой линии защиты служба риск-менеджмента банка должна обеспечивать бизнес-подразделения соответствующими инструментами адекватного управления уровнем принимаемых рисков (например, соответствующая структура лимитов, ключевые индикаторы риска и т.п.), проводя при этом непрерывное взаимодействие с самими бизнес-подразделениями для развития и поддержания полноценной эффективности первой линии защиты.

Вторая линия защиты - интегрированная система активного риск-менеджмента.

Ключевая роль данной линии защиты отводится службе риск-менеджмента, которая формирует соответствующие инструменты по управлению рисками для первой линии защиты, а также внутренние нормативные документы по управлению рисками и регламентацию взаимодействия структурных подразделений при реализации различных бизнес-процессов. Также здесь необходимо выделить такие задачи, как совершенствование общей нормативно-методологической базы, повышение квалификации сотрудников, создание единых подходов управления рисками по всей банковской группе в случае наличия «дочерних» организаций.

Третья линия защиты - аудит.

Третьей линией защиты в системе комплексного управления рисками главным образом является служба внутреннего аудита, а также внешние аудиторские компании. Данные участники проводят независимый анализ исполнения структурными подразделениями своих обязанностей и выявляют нарушения, зафиксированные в процессе деятельности банка. Кроме того, совет директоров финансового института также может являться участником третьей линии защиты посредством получения от внешних и внутренних аудиторов независимой оценки состояния банка с елью осуществления процесса принятия решений со стратегических позиций управления банком на основе полученной информации.

В целом развитие процесса управления рисками на качественно более высоком уровне требует приложения усилий всех заинтересованных подразделений наряду с топ-менеджментом банка. Значимость модели трех уровней защиты усиливается именно вследствие понимания того, что процесс управления рисками является по сути коллегиальным. В итоге модель трех уровней защиты позволяет системно подойти к реализации функционала, относящегося к управлению рисками на любом участке, и самое главное - повысить качество данного процесса [8].

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: