Направления повышения эффективности деятельности ООО «Робек»

 

Один из наиболее привлекательных для руководителей путей развития предприятия – увеличение объемов реализации продукции. Но для этого недостаточно просто наращивать объем ее выпуска или поднимать цену. Все больше руководителей осознают, что прежде, чем что-то продавать, нужно знать где, по какой цене и сколько.

На основании двухлетнего опыта работы по повышению эффективности функционирования отделов продаж консультантами компании «Холд-Инвест-Аудит» разработана методика, позволяющая провести экспресс – диагностику состояния отдела продаж.

Аудит отдела продаж

Принять взвешенное управленческое решение в сфере продаж – значит, обладать достаточно полной, комплексной и достоверной информацией о текущем состоянии сбытовой деятельности компании и ее неиспользованных ресурсах. Для получения такой информации необходимы специальные знания и время. Компетенции и скорость реагирования – важнейшие ресурсы, позволяющие в нынешних условиях рынка обеспечивать конкурентоспособность компаний.

Предлагаемый вариант методики «Профиль отдела продаж» позволяет в достаточно короткое время (при владении всей информацией – 30–40 минут) сделать экспресс-диагностику модели продаж в организации и определить основные направления ее оптимизации. В основе методики лежит обобщенный опыт организации продаж в успешных компаниях (за критерий успешности принято место на рынке – лидер, претендент на лидерство – и / или положительная динамика развития компании за последние 3–4 года), а также методические рекомендации, встречающиеся в литературе по маркетингу и сбыту.

Безусловно, в каждой организации существуют свои принципы построения работы отдела продаж. Иногда эти принципы вырабатываются руководством компании системно, на основе теории, а главное – практики менеджмента; отслеживаются все изменения внешней среды, производится регулярный мониторинг внутренних ресурсов организации, вводятся необходимые коррективы в системы управления отделом продаж и организацией работы торгового персонала. Но чаще (как показывает практика консультантов) принципы работы отдела продаж складываются «исторически», то есть вырабатывались для решения краткосрочных задач, возникающих в процессе деятельности организации, и не носили стратегического характера. Отсутствие системного подхода в построении таких моделей продаж делает их «однодневками», малоэффективными в быстроменяющихся условиях рынка. И руководитель вынужден либо полностью проводить реорганизацию, либо проводить «косметический» ремонт в отделе продаж, чтобы только «залатать имеющиеся дыры» и поддержать достигнутые позиции.

В данной методике консультанты сделали попытку собрать максимальное количество факторов, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж, и выделить качественные характеристики, соответствующие уровню развития организации. Конечно, мы отдаем себе отчет, что предложенный список не конечный и требует доработки. Тем не менее, у каждого пользователя есть возможность адаптировать предложенный вариант под свою организацию и делать с помощью этой методики регулярный мониторинг состояния отдела продаж в своей компании.

Ниже предлагается один из блоков методики, относящийся к организации работы с торговым персоналом.

Инструкция. Ознакомьтесь с информацией в графах «Факторы» и «Параметры». В графе «Возможные варианты» выберите описание, наиболее соответствующее ситуации в вашей компании. Отметьте подходящий вариант в графе «Выбор варианта» (Приложение).

Работа с профилем

Каждый выбранный вариант ответа имеет значение, равное порядковому номеру (от 1 до 4). Затем рисуется профиль. Крайнее левое значение параметра (1) означает «зону риска» в организации отела продаж. Крайнее правое значение параметра (4) означает высокий уровень развития.

Изобразив данный профиль графически (Рис. 1), можно (в первом приближении) сделать вывод о состоянии того или иного параметра в организации отдела продаж вашей организации. [37]

 

Рис. 1. Пример построения профиля

 

Службы продаж сегодня не входят в число ключевых подразделений большинства организаций. Более того, во многих российских компаниях такие подразделения вообще отсутствуют. И это не удивительно, ведь службой продаж очень сложно управлять. Агенты по продажам все время работают вне офиса, и что они делают каждый день – оценить весьма трудно. Как правило, это мало контролируемые, более или менее успешные люди, которым необходимо доверять. В результате топ-менеджмент предпочитает концентрировать усилия на разработке новых продуктов, оптимизации производства и изобретении выигрышных стратегий, а служба продаж предоставлена сама себе.

Между тем в условиях растущей конкуренции руководство многих фирм постепенно приходит к выводу, что служба продаж не только не может находиться в положении «бедной родственницы», но должна быть в центре внимания. В тех отраслях, где требования потребителей стремительно меняются, например в информационных технологиях, страховании, банковском деле – грамотное управление продажами позволяет значительно повысить стоимость компании. В этих индустриях способность эффективно удовлетворять запросы клиентов становится наиболее важным конкурентным преимуществом.

Эффективность службы продаж (а значит, и конечные финансовые результаты работы компании) может быть радикально повышена. Однако этого нельзя добиться административными методами. Замена одних критериев оценки труда другими и увольнение плохо работающих сотрудников не приводят к желаемому результату: необходимо изменить поведение, стиль и методы работы каждого агента по продажам (клиентского менеджера). Достичь этого можно благодаря интенсивной программе формирования новых навыков, систем планирования, поддержки, мониторинга и управления.

Успешная программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям:

нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов;

значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам;

обеспечение эффективной реализации программы изменений.

Рассмотрим подробнее, как эти условия могут быть обеспечены.

Условие 1. Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов

Представим такую ситуацию. Клиент А является перспективным заказчиком, покупает более чем на 10 млн долл. в год и ищет поставщика для своей новой производственной линии. Клиент В в свое время был крупным заказчиком, но сейчас покупает лишь на 100 тыс. долл. и вряд ли будет приобретать больше. Клиентский менеджер X тратит три дня в месяц на клиента В (у него хорошие отношения с менеджером по закупкам) и половину дня – на клиента А, с которым у него отношения не складываются.

Перед нами характерный пример плохого распределения рабочего времени клиентских менеджеров. Зачастую усилия работников службы продаж концентрируются на «простых» клиентах, с которыми легко иметь дело.

Чтобы исправить ситуацию, руководству, прежде всего, следует определить: каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию работы службы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы.

Так, производители централизованных компьютерных систем (mainframe) в конце 80-х – начале 90-х гг. были вынуждены фактически полностью пересмотреть представление о своей целевой клиентской аудитории. Традиционные покупатели долгое время были привязаны к ним индивидуальными стандартами, которые могли поддерживаться только самими поставщиками. Такое положение дел было нарушено появлением новых технологий, таких как операционная система UNIX, позволяющая интегрировать оборудование нескольких производителей. Покупатели, прежде «привязанные», получили возможность приобретать его у кого угодно. Один из клиентских менеджеров известной компьютерной компании сказал по этому поводу: «Наши заказчики сидели в тюрьме, и вдруг кто-то убрал решетки». Как следствие, клиенты стали требовать от поставщиков новых навыков: умения разбираться в их бизнес-проблемах, ориентироваться в многообразии технических решений, обеспечивать должное качество сервиса. Изменились и сами клиенты: из системных администраторов и знатоков информационных технологий они превратились в пользователей, которые хотят говорить на понятном друг другу языке.

Компании, работающие в сфере услуг, таких как страхование, также вынуждены определяться, кому и как они должны продавать. Потребители стали лучше разбираться в финансовых продуктах и готовы рассматривать предложения различных поставщиков. Например, одна из лидирующих страховых компаний в Великобритании вдруг обнаружила падение производительности своих агентов и снижение доходов от продаж, несмотря на высокое качество подготовки агентов и привлекательный ассортимент предлагаемых продуктов. Проблема заключалась в том, что фирма применяла подход «все для всех» и терпела поражение от конкурентов, которые отбирали клиентов в каждом сегменте с помощью более индивидуализированных предложений. Когда компания проанализировала прибыльность каждого клиентского сегмента, стало ясно, что многие ее продукты и услуги не давали прибыли, а некоторые даже приносили прямые убытки. В результате было принято решение направить усилия агентов на самые прибыльные сегменты и, одновременно, снизить расходы на поддержку неприбыльных продуктов. [34, c. 107–108]

Условие 2. Формирование навыков агентов по продажам

Когда стратегия продаж сформулирована, необходимо перейти к формированию навыков агентов по продажам, чтобы реализовать эту стратегию. Умения продавцов особенно важны для фирм, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагающих похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании и черной металлургии.

Для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по продажам или клиентского менеджера. Лучшие компании развивают своих продавцов на протяжении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

1. Определение необходимых навыков. Общая проблема продавцов такова. Обладая массой технических знаний о продукте, они не знают, что именно в этом продукте является ценным для покупателя или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести эту информацию до него. Первый шаг в ликвидации дисбаланса должен заключаться в «аудите навыков» и выявлении того, что важно для целевых клиентов, какие навыки уже имеются, а какие необходимо выработать. В компьютерной индустрии, например, критичным для продавцов сегодня является понимание бизнес-стратегии покупателей. Традиционные поставщики централизованных компьютерных систем, такие как IBM, изо всех сил стремятся развить у своих продавцов это понимание.

2. Инвестиции в привлечение и обучение кадров. Для построения успешной службы продаж необходимы подходящие кандидаты на должности агентов. Лучшие компании разработали точные критерии отбора таких кандидатов. Перед наймом на работу будущие сотрудники проходят серии интенсивных интервью, в результате которых остаются только те, кто имеют высокие шансы на успех. Затем проводится интенсивное обучение. Первоначально упор делается на ведении продаж, и лишь когда новички приобретают это умение, фокус смещается на обучение техническим навыкам. Эффективная подготовка и наем персонала создает положительную динамику: компания, которая быстро превращает «новобранцев» в успешных продавцов, будет привлекать качественных кандидатов. Плохая подготовка сделает привлечение качественных кандидатов сложной и дорогостоящей задачей, причем те, кого удастся нанять, быстро уволятся.

3. Обучение опытных продавцов. Зачастую внимание руководства к новому сотруднику службы продаж ограничивается базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Лучшие руководители фокусируются на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

4. Оптимизация времени общения с клиентами. Как правило, продавцы жалуются, что у них не остается времени на общение с клиентами. Лучшие компании сокращают бумажную работу агентов до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно – автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.

5. Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план. То, как оплачивается работа агента по продажам, является единственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система компенсации ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей – вознаграждение выплачивается на основе годовых показателей объема продаж или прибыльности, что заставляет агентов искать возможности «быстрой наживы», не обязательно соответствующие долгосрочным интересам клиентов. В связи с этим в некоторых компаниях при определении вознаграждения начали учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов. Например, при страховании жизни прибыль напрямую зависит от нахождения баланса между комиссионными от продажи полиса и вознаграждением за обслуживание и удержание клиентов. Первоначальные комиссионные требуются для мотивации страховых агентов, в то время как стабильное хорошее обслуживание необходимо для удержания существующих клиентов.

Внедрение этих элементов создает фундамент для изменения работы службы продаж, но не может завоевать «умы и сердца» сотрудников, что на самом деле является основным ключом для радикального повышения эффективности.

Условие 3. Обеспечение эффективной реализации программы изменений

Наиболее сложным при изменении службы продаж является реализация программы. Службы продаж, как правило, велики, имеют сильную и достаточно агрессивную культуру и быстро теряют вкус к анализу, бумажной работе и любым другим задачам, отвлекающим их от главного – достижения заданных объемов продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая программа изменений должна, во-первых, опираться на полную поддержку высшего руководства компании и менеджеров службы продаж, а во-вторых, иметь четкий, неизменяемый курс на перемены. []

Как уже было сказано, для того чтобы программа стимулирования продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее. Необходимо публично награждать лучших сотрудников, когда программа начинает приносить успех. Управленцы среднего звена, осуществляющие непосредственное оперативное руководство программой, должны иметь репутацию «везунчиков», удачливых менеджеров с отличными карьерными перспективами.

Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние недовольных менеджеров по продажам. Успех программы напрямую зависит от этих людей, поскольку они отвечают за выполнение наиболее важных задач по управлению агентами. Как правило, менеджеры службы продаж боятся, что в результате изменений уменьшатся их роль и степень ответственности. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом изменений и сделать «хозяевами» рекомендаций. Тех менеджеров, которые не смогут работать в обновленной среде, требуется быстро и решительно заменить, поскольку они способны привести к срыву всей программы.

Завоевание «умов и сердец» продавцов – наиболее сложная, но вполне выполнимая задача. Прежде всего, необходимо позволить им самостоятельно решать собственные проблемы. Обычно они прекрасно их знают, но не имеют возможности или стимулов для их решения.

Одной из прекрасно зарекомендовавших себя методик программы стимулирования продаж является технология «прорыва». В ее основе лежит принцип вовлечения сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач. С этой целью агенты собираются вместе для обсуждения проблем, препятствующих повышению объемов продаж и качества обслуживания клиентов. Сначала отбираются наиболее важные, способные повлиять на скорейшее достижение результатов. Команда из 8–10 агентов анализирует их, разрабатывает рекомендации для решения и критерии оценки успешности реализации. Затем та же команда приступает к внедрению предложенных решений и отслеживанию планов по достижению поставленных целей.

Подобная технология позволяет успешно решать такие вопросы, как нехватка времени на общение с клиентами. Рекомендации команды могут быть направлены на сокращение бумажной работы и перераспределение клиентов между агентами для сокращения затрат времени на дорогу. Реализация подобных простых рекомендаций позволяет вовлечь всю службу продаж в процесс изменений и достичь немедленных результатов, что помогает поднять настрой и сформировать позитивное отношение к программе. Для более сложных вопросов, таких как оптимизация систем привлечения и подготовки сотрудников, командная работа по принципу «мозгового штурма» подходит меньше, но все равно может эффективно использоваться для выработки идей и ускорения процесса изменений. []

Лучший способ обеспечить четкую направленность программы изменений заключается в создании неоспоримой фактической базы, четко демонстрирующей влияние тех или иных изменений на конечный финансовый результат. Например, первым этапом программы стимулирования продаж является сравнение показателей компании, в которой реализуется программа, с показателями конкурентов и выявление отставания. Причины отставания затем анализируются и закладываются в основу программы изменений.

Кроме того, неотъемлемой частью подобного анализа является оценка прибыльности различных продуктов и сегментов и выявление лучших отраслевых показателей. Строя программу изменений на конкретных фактах, руководство может преодолеть скептицизм отдельных сотрудников, основанный на «житейском опыте».

План реализации программы стимулирования продаж

Типичный план реализации программы стимулирования продаж состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.

Шаг 2. Пилотный проект. В ходе пилотного проекта предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабочего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.

Шаг 3. Развертывание. Осуществляется циклами по 6–8 недель. В ходе этого этапа агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж.

Шаг 4. Последующий контроль. Необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.

Шаг 5. Закрепление результатов. Проводится на постоянной основе и заключается в построении систем поддержки, таких как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы. [24, c. 47]

Типичныерезультаты

Типичным результатом программы стимулирования продаж является увеличение объема продаж компании на 15–25% в зависимости от отрасли, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение обслуживания клиентов.

Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы.

Многие тренинги продаж, представленные сегодня на рынке, рассчитаны на то, что продавец предлагает свой товар клиенту, который единолично здесь и сейчас решает купить или не купить. Но зачастую ситуация устроена сложнее. Продажи «business to business», работу с дистрибьюторскими сетями нельзя свести к диалогу продавца и покупателя, и одной тактикой здесь не обойтись.

Некая компания, продающая рекламные услуги, действовала на рынке крайне агрессивно. Ее предложения были размещены в разнообразных бизнес-справочниках, 25 продавцов по восемь часов в сутки по телефону донимали секретарей и директоров различных фирм. При первой возможности торговые агенты выезжали на встречи. Но… как правило, возвращались ни с чем. Результативными оказывалось всего лишь 15–20% состоявшихся переговоров. Вернувшись со встречи, раздосадованные торговые агенты накидывались на продавцов на телефоне: «С кем вы назначили мне встречу? Этот начальник отдела распространения никаких решений в компании не принимает! » или «Этой фирме не нужны рекламные услуги – она и так пользуется популярностью! » Продавцы на телефоне вступали в перепалку. Так и ходили бы они по заколдованному кругу, но денежный поток, кормивший всю, в общем-то, немаленькую компанию (200 человек) начал постепенно иссякать.

И тут руководство забило тревогу. «Что-то надо менять», – решили они и пригласили тренера. После упорных трудов специалиста наступило небольшое улучшение: продавцы на телефоне стали назначать больше встреч, научившись «пробивать» самых непробиваемых секретарей, а торговые агенты, освоив простенькие манипулятивные приемы, начали приносить больше заключенных договоров. Но 70% переговоров по-прежнему оставалось безрезультативным.

«Небольшие количественные результаты есть, однако, чтобы спасти положение, нужен качественный скачок», – пришли к выводу генеральный и финансовый директора. Но как это сделать? Обратились к консультанту. «Разберемся в ситуации», – ответил он директорам.

Итак, ваша компания предлагает свои услуги другим фирмам, т.е. ведет продажи «business to business». В чем их специфика? Если внимательно посмотреть на этот процесс, то обнаруживается качественное отличие продаж конечному потребителю (сам плачу, сам пользуюсь) от продаж «business to business». В последнем случае те, кому необходим продукт (потребители), и те, кто оплачивает покупку, – это разные люди. Например, компания продает больнице новый фармакологический препарат. Деньги на приобретение выделяет главный врач. Потребителями же являются специалисты, которые назначают лекарство. Аналогичная структура при продаже и сложного промышленного оборудования, и корпоративных тренингов, и рекламных услуг.

Более детальное рассмотрение ситуации «сложных» продаж показывает, что иногда активную роль в процессе заключения сделки играют сотрудники, которые участвуют в процессе принятия решения, но сами не являются ни потребителями, ни плательщиками. Например, продавцу на телефоне приходится «пробивать» секретаря или помощника директора. А они и не потребители, и не принимают финансовых решений.

Все участники процесса принятия решения в разной степени заинтересованы в заключении сделки. Здесь одной тактикой и умением убеждать не обойтись. Прежде необходимо разработать стратегию выстраивания отношений с данным конкретным клиентом, т.е. понять, каким образом лучше подойти к этой организации; с кем стоит разговаривать, а с кем нет; кому необходимо продавать на тактическом уровне, а кому нет; какую тактику предпочесть. Цель выработки стратегии продаж – понимание того, как определенное действие работает на достижение итоговой цели в каждый конкретный момент, на каждом конкретном этапе.

Выявление агентов ключевого влияния

Для того чтобы правильно выстроить отношения с компанией, необходимо точно знать, кто имеет право голоса при принятии решения о покупке, т.е. является ключевым агентом влияния. И опираться надо не на название должности, а на то, какую роль играет человек в компании. К примеру, в одной организации тренинговую фирму–партнера выбирает HR-менеджер, а в другой – тренинг–менеджер, потребителем рекламных услуг в первой компании может выступать начальник отдела продаж, а в другой – руководитель отдела маркетинга. Какие роли надо знать и уметь выявлять, чтобы продажа была успешной?

Первая – это «потребитель», т.е. человек, который реально использует предлагаемые товары или услуги. Принимая решение о покупке, он прежде всего оценивает то, какое влияние окажет на выполнение его работы предлагаемый продукт, оптимизирует ли он бизнес-процессы в его отделе. Отсюда и вопрос, который обычно потребитель ставит перед продавцом: как это поможет в моей работе?

Потребитель имеет право голоса, но окончательного решения он не принимает. Это и есть основная причина описанных выше бурных сцен, когда торговые агенты, вернувшись со встречи, в гневном недоумении накидывались на продавцов на телефоне, вопрошая, почему те назначили им встречу с начальником отдела распространения, который не принимает никаких решений.

Вторая роль – «техник». Это очень важное связующее звено. Его задача – оценка и отсев невыгодных предложений. В случае с нашей компанией, продвигающей рекламные услуги, эту роль, как правило, играют секретари или помощники генеральных директоров, которых так активно «пробивают» продавцы на телефоне. А если компания, например, поставляет промышленное оборудование или крупную бытовую технику, то данная роль нередко закрепляется за руководителем отдела логистики фирмы–партнера.

Техник ориентируется на количественные параметры: много или мало, долго или быстро. Он, как правило, не уполномочен сказать однозначное «да», но час-то может сказать окончательное «нет». Обычный вопрос техника, который он задает себе, звучит так: соответствует ли данное предложение стандартам, принятым в моей организации?

Третья роль – «финансист». Этот человек реально принимает решение о том, дать деньги на покупку или нет. Он имеет прямой доступ к финансам и, что самое важное, наделен правом «вето»: может сказать «нет» на любом этапе сотрудничества, приняв тем самым окончательное решение. Финансист рассматривает любые вложения как инвестиции в бизнес, и основной вопрос, интересующий его при заключении договора: какую отдачу и когда мы получим от этой сделки? Именно по такому признаку его и можно вычислить.

Чтобы любая сделка стала возможной, необходимо установить контакт со всеми вышеназванными агентами влияния. Но без «точки входа» достижение цели вряд ли возможно.

Эта «точка входа» и есть четвертый агент влияния – «консультант», тот, кто будет гидом продавца в организации. Он проинформирует о ситуации в компании, укажет агентов влияния, расскажет об их интересах и потребностях. Консультант должен быть лично заинтересован в успехе сделки и обладать достаточным для влияния статусом. Обычный вопрос, который он себе задает: как мы вместе это можем сделать?

Если эту роль в интересующей компании никто не играет, ее необходимо создать или, проще говоря, найти «проводника» вашего предложения. Где искать консультанта? Поиски следует начать со своей организации. Может обнаружиться сотрудник, у которого там работают знакомые, или он встречался с ее представителями на выставке, или начинал в ней карьеру. Конечно, такая находка маловероятна, но возможна, и не стоит этот шанс упускать.

Хорошее поле для поиска консультанта – профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, отраслевые выставки.

Не мешает также попытаться найти такого человека среди своих давних партнеров, клиентов и даже знакомых. Может статься, что вы периодически ходите в один спортклуб с генеральным директором той компании, которую вот уже больше месяца пытаются «окучить» ваши сотрудники. Почему бы вам не поделиться в этом случае с начальником отдела продаж известной вам «подкожной» информацией об одном из главных агентов влияния этой компании.

Можно пойти и по другому пути – «воспитать» консультанта, обнаружив внутри компании–клиента сотрудников, которые хотят поднять собственную значимость в организации и могут это сделать с помощью вашего предложения.

Например, ваша компания продает рекламные услуги. А в интересующую вас фирму недавно пришел новый руководитель отдела маркетинга. Формально он еще не является агентом влияния, но стремится стать таковым. Существует множество примеров, когда руководитель отдела маркетинга резко поднимал свой статус после успешной рекламной кампании, значительно расширившей сферу влияния фирмы на рынке.

В роли консультанта может выступить любой из агентов влияния: и «потребитель», который кровно заинтересован в том, чтобы предлагаемый продукт был адекватен его потребностям, и «техник», ищущий оптимальное для компании предложение.

Расстановка «красных флажков»

В ходе этого этапа важно понять, что еще не сделано по отношению к клиенту, какие «красные флажки» (сигналы об опасности) и препятствия до сих пор существуют, т.е. выявить слабые стороны своей компании. Затем нужно оценить ее сильные стороны «арсенал», преимущества по отношению к данной фирме–клиенту, достижения в отношениях с агентами влияния, позволяющие продвигаться к цели. По идее метод SWOT-анализа2 близок (и его вполне можно использовать вместо метода расстановки «красных флажков»), но применяет менее детальную проработку.

Расстановка «красных флажков» предполагает следующую последовательность шагов.

1. Выявление слабых сторон («красные флажки»):

* недостаточность информации;

* неуверенность в сведениях;

* агент влияния, с которым не установлен контакт;

* агент влияния – новичок;

* реорганизация – все агенты влияния заменены.

2. Определение сильных сторон («арсенал»).

* Кто из агентов влияния наиболее позитивно относится к вашему предложению?

* Кто из них лучше подходит для роли «консультанта»?

* Обращались ли вы уже к этим людям за помощью в продвижении на более сильную позицию?

3. Определение действий по наращиванию «арсенала».

4. Определение действий по использованию «арсенала» для устранения «красных флажков».

«Красные флажки» выставляются по агентам влияния. Знаем ли мы агента, его интересы, имеем ли доступ к нему и в какой стадии находятся отношения с каждым из агентов.

На этом этапе необходимо составить план действий, направленный на то, чтобы снять или минимизировать влияние «красных флажков».

Оценка текущего состояния

Текущее состояние компании–клиента – это комплексная характеристика восприятия агентами влияния важных аспектов окружающей среды.

Какие состояния бывают?

* «Рост». Существуют некие желаемые достижения и реальные результаты. Они не совпадают, и клиент стремится этот разрыв сократить. Если агент влияния так оценивает свою ситуацию, то она идеальна для продавца, потому что ему остается показать, как его предложение поможет агенту эту разницу минимизировать. Вероятность продажи в этом случае высока.

* «Проблема». У агента влияния есть цель, но реальная ситуация не благоприятствует ее достижению. Наоборот, движение идет не к желаемой цели, а от нее. Вероятность продажи высока, если предложение продавца помогает разрешить проблему, устранить ее причину или хотя бы вернуть прежний уровень достижений.

* «Штиль». Агент влияния уверен, что желаемый результат достигнут. В этой ситуации он не видит смысла в предлагаемом продукте. Его лозунг: «Зачем сейчас раскачивать лодку? » Вероятность продажи в этом случае низка.

* «Самоуверенность». Агент влияния убежден, что реальная ситуация такова, что лучше и не бывает, что он достиг даже больше, чем мог замыслить. В такой ситуации вероятность продажи равна нулю. Понятно, что он скажет: «Мои дела еще никогда не шли так хорошо. Кому нужно ваше предложение? » Возможно, именно с этим столкнулся торговый агент нашей рекламной фирмы, услышав от генерального директора компании–потенциального партнера, что его фирме не нужны рекламные услуги: она и так пользуется популярностью.

Поэтому еще до встречи следует понять, как оценивает текущее состояние каждый из агентов влияния, и примерно определить его готовность к сотрудничеству в баллах: 5 – данный агент с энтузиазмом будет помогать нам; 4 – будет горячим сторонником; 3 – будет содействовать; 2 – заинтересуется; 1 – согласится; –1 – возможно, не будет мешать; –2 – будет незаинтересован, –3 – займет умеренно негативную позицию; –4 – окажет противодействие; –5 – данный агент влияния будет категорическим противником сотрудничества.

Проанализировав полученную информацию, отметьте противоречия «красными флажками».

Далее следует продумать, как будет выстроена работа с каждым из агентов влияния. Например, один из них оценивает состояние как «Проблема». Продавец должен продумать, как с помощью извлекающих вопросов «вытянуть» эту проблему на свет и показать ее значимость. Если агент оценивает состояние по типу «Самоуверенность», то разговор с ним о проблемах не получится. Им можно сейчас манипулировать, но это, по всей видимости, приведет к резко негативной реакции. Следовательно, пока не стоит пытаться продать ему ваш товар, для начала необходимо наладить с ним хорошие отношения, чтобы он хотя бы не вредил.

Определение результатов и выигрышей

Далее для каждого из агентов влияния следует выделить «результаты» и «выигрыши». Результат – измеримый корпоративный эффект от использования вашего продукта или услуги, т.е. итог, который компания может получить в целом. Выигрыш – это не всегда измеримая польза, которую получит данный конкретный человек от применения вашего продукта или услуги. По сути, выигрыш – выполнение того обещания, которое человек сам себе дает. Например, я хотел, чтобы мой статус в компании вырос, и я этого добился благодаря успешному сотрудничеству с фирмой N и проведенной с ее помощью рекламной кампании, давшей хороший результат.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: