Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса формирования стратегии. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

-   оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

-   оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

    Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

-   Где сейчас находится организация?

-   Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

    Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

-   экономические факторы;

-   политические факторы;

    рыночные факторы;

    технологические факторы;

    международные факторы.

    факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:

o Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?

o Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

o В чем уязвимость конкурента?

o Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

-   Факторы социального поведения.

 

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

 

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

С целью упрощения Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь областей анализа:

-   доля рынка и конкурентоспособность.

-   разнообразие и качество ассортимента изделий.

    рыночная демографическая статистика

    рыночные исследования и разработки.

    предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

    эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

    прибыли.

Финансы. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:

-   анализ финансовой деятельности никогда не проводится на текущий момент. Он всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

-   финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.

    быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.

Операции (в узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции.

Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей организации, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения

Имидж, как внутри, так и вне организации, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением по поводу данной организации и ее товаров.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Выработка и анализ стратегических альтернатив.

Основные стратегические альтернативы, которые могут стоять перед любой коммерческой организацией, отражены в пп. 3.1 и 3.2 данного конспекта лекций

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров.

Одни специалисты предлагают процесс выработки стратегических альтернатив разбить на 3 стадии. На первой стадии накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, рекомендуется привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. По мнению сторонников данной методики, это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии набросанные стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, не приемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.

На третьей стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием, в рамках выделенных альтернатив формируются по отдельным направлениям подальтернативы. Далее на этой стадии из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.

Отличительной чертой другого мнения, широко распространенного в работах по стратегическому менеджменту, является то, что предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка, т.е. находиться в секторе А рисунка 10 [5]. Данная методика более экономична и основана на широком использовании различных научных методов выработки стратегических альтернатив. Недостатком ее является более высокая вероятность упущения из виду более оптимальных вариантов стратегического поведения

Выбор стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

-   риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.);

    опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

-   приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев - ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

    Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации.

Реализация стратегии.

Для выбранной стратегии обычно создается план ее реализации, который содержит:

- перечень основных этапов работы;

-   их временные рамки;

    распределение ответственности;

    описание механизма привлечения и использования ресурсов;

    требования к персоналу и методам его мотивации;

    перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

    ключевые критерии, позволяющие судить об успехе организации.

С целью реализации того или иного стратегического плана руководство организации дополнительно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации.

По своей сути, тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиваться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

- тактику вырабатывают в развитие стратегии;

-   в отличие от стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

    тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

    в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизацию в стратегии и тактике, выступает политика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия… Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.

Когда в управленческой деятельности одной политики бывает недостаточно руководство разрабатывает определенные процедуры поведения в определенных ситуациях. В частности, когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую прибегает к испытанному временем способу действий и вырабатывает стандартные указания. Выраженные формально они называются процедурами.

Когда успешная реализация плана напрямую зависит от точного выполнения задания, то есть конкретных действий конкретными способами, руководство прибегает к выработке и использованию в текущей деятельности определенных правил, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы ответить на данные вопросы, используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей

2. Разработка реалистичных планов их достижения

.   Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов

.   Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Оценка стратегии.

Оценка стратегии производится не только в период принятия решения о выборе стратегии, но и по мере ее реализации. Топ менеджменту желательно иметь всегда «в рукаве» «запасные» стратегии, чтобы в случае возникновения непредвиденных проблем или допущенных в ходе выработки принятой стратегии ошибок перейти на реализацию другой стратегии. В некоторых случаях принятую стратегию просто корректируют. Однако и в том и в другом случае, необходима постоянная оценка принятой стратегии как в процессе ее планирования, так и по ходе ее реализации.

Оценку стратегии рекомендуется проводить по следующим критериям:

-   соответствие стратегическим ориентирам (позволяет ли развиваться организации в соответствии с видением, миссией и стратегическими целями);

-   соответствие современному потенциалу фирмы (потенциал фирмы есть функция производная от изначальных условий деятельности, предпринятых фирмой усилий и состояния внешней среды, в том числе конкурентов, потребителей и поставщиков);

    соответствие уточненным / новым возможностям и угрозам, заложенным во внешней среде;

    приемлемость риска (вероятность наступления тех или иных стратегических событий, помноженная на прогнозируемый выигрыш / проигрыш);

    гибкость (возможность для быстрого маневра в отношении корректировки стратегии и ее замены, возможности для вариативности в принятии решений в будущем);

    предпочтения перед другими стратегическими альтернативами (оценка те же факторов по отношению к другим стратегиям).

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: