Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.

1. Размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по отделам организации.

Таблица 3.1 – Размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по отделам организации

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %
Количество дней учёта объёма выручки, дни
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227, 3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

DV=(V_ср.дн× ß × Д)/100, (3.1)

где V_ср.дн. – среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.;

b – относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий в сравнении с ранее существующими за рекламный период в сравнении с до рекламным периодом, %;

Д – количество дней учёта объёма выручки.

Прирост объёма реализации мероприятий по КК равен:

DV= (1030× 2× 260)/100 = 5356 млн р.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

DП = DV × П_р, (3.2)

где П_р – прибыль на 1 рубль реализации мероприятий.

Прирост прибыли от реализации мероприятий по организационной культуре равен:

DП = 227, 3 × 0, 2 = 45, 5 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = DП – З_т, (3.3)

где З_т – текущие годовые затраты на проведение мероприятий по организационной культуре, млн р.

Экономическая эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуре равна:

Э_Т= 45, 5 – 10 = 35, 5 млн р.

Аналогичным способом рассчитываем экономическую эффективность от реализаций остальных мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

2. Введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации

Таблица 3.2 – Введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	1, 4
Количество дней учёта объёма выручки, дни
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227, 3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации:

DV = (1030× 1, 4× 260)/100 = 3749 млн р.

Прирост прибыли:

DП = 227, 3 × 0, 14 = 31, 8 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 31, 8 – 20 = 11, 8 млн р.

3. Делегирование полномочий

Таблица 3.3 – Делегирование полномочий

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2, 3
Количество дней учёта объёма выручки, дни
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227, 3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации:

DV = (1030× 2, 3× 260)/100 = 6159 млн р.

Прирост прибыли:

DП = 227, 3 × 0, 23 = 52, 3 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 52, 3 – 15 = 37, 3 млн р.

4. Введение награды – «Лучший работник года»

Таблица 3.4 – Введение награды – «Лучший работник года»

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %
Количество дней учёта объёма выручки, дни
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227, 3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации:

DV=(1030× 3× 260)/100=8034 млн р.

Прирост прибыли:

DП = 227, 3 × 0, 3 = 68, 2 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 68, 2 – 15 = 53, 2 млн р.

5. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Таблица 3.5 – Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2, 5
Количество дней учёта объёма выручки, дни
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227, 3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.

Источник: собственная разработка.

Прирост прибыли:

DП = 227, 3 × 0, 25 = 56, 8 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 56, 8 – 30 = 26, 8 млн р.

Общая эффективность от мероприятий равна 164, 6 млн р. (35, 5 + 11, 8 + 37, 3 + 53, 2 + 26, 8).

Таким образом, в данной дипломной работе предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. А именно:

Меры для устранения недостатков в декларации миссии, целей, принципов организации: необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. Необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации.

2. Делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.

2. Введение награды – «Лучший работник года».

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в Республике Беларусь была определена важность корпоративной культуры. Если говорить об организационной структуре организации, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» организации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации, что и было доказано в данной дипломной работе.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «8 Марта».

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников организации. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в организации идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой в организации идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений – малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение в организацию, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.

Вторая глава дипломной работы посвящена анализу стилей управления в ОАО «8 Марта». Нами рассмотрена организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «8 Марта», проведен экономический анализ ее финансово-хозяйственной деятельности. По результатам анализа в качестве отрицательного момента отметим снижение эффективности использования оборотных средств, снижение показателей рентабельности. В качестве положительного момента необходимо отметить повышение эффективности использования трудовых ресурсов, краткосрочных активов, финансовой устойчивости организации.

Возможными причинами снижения рентабельности продаж может быть снижение цен, изменение структуры ассортимента продаж, увеличение норм затрат. В один рубль выручки от реализации продукции (работ, услуг) увеличивается доля себестоимости и снижается удельный вес прибыли от реализации продукции.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется директором ОАО «8 Марта», а его заместители склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»;

3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

6. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики.

Есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает основными составляющими организационной культуры.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что система управления и труда руководителей ОАО «8 Марта» достаточно эффективна, поскольку производительность труда за анализируемый период увеличилась, что является положительным моментом управления организацией. Показатели рентабельности за анализируемый период также увеличились.

Меры для улучшения стиля руководства:

2. Делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

2. Введение награды – «Лучший работник года».

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения

Подводя итоги, необходимо еще раз нужно отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников организации. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в организации идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56