Оценка организационной культуры

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

В ОАО «8 Марта» разработан и утвержден директором план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе. В 2013 году проводилась следующая информационно-идеологическая работа:

– членов трудового коллектива информировали об основных направлениях государственной политики, знакомили с идеологией белорусского государства;

– организовывались встречи информационно-пропагандистской группы с трудовым коллективом;

– ежемесячно проводился единый информационный день;

– регулярно проводились встречи, беседы дирекции организации в структурных подразделениях;

– постоянно размещалась и обновлялась наглядная агитация на информационных стендах;

– проведен «День профилактики преступлений и правонарушений»;

– организована ведомственная и индивидуальная подписка работниками завода на год;

В организации были проведены мероприятия, посвященные государственным, общереспубликанским, профессиональным праздникам:

– Дню защитников Отечества;

– Международному женскому Дню;

– Дню труда;

– Дню Победы;

– Дню освобождения г. Гомеля от немецко-фашистских захватчиков;

– празднованию Нового года.

В организации осуществлялась культурно-массовая и оздоровительная работа:

– организовано оздоровление работников завода и их детей в санаториях, профилакториях республики;

– функционировал кружок художественной самодеятельности. Члены кружка художественной самодеятельности выступали с концертами на праздновании «Проводов зимы», принимали участие в районном смотре-конкурсе художественной самодеятельности. В 2013 году проводилась круглогодичная спартакиада среди подразделений на базе организации по шашкам, стрельбе из пневматической винтовки, настольному теннису, легкой атлетике, гиревому спорту. Работники организации принимали активное участие в районных, городских спортивных соревнованиях и неоднократно занимали призовые места: по стритболу – 1 место, в четырехборье по легкой атлетике среди девушек – 3 место, по стрельбе из пневматической винтовки – 3 место.

В отчетном периоде проводилась работа по оказанию социальной поддержки членам трудового коллектива: оказывалась помощь ветеранам ВОВ (к праздничным датам высылались поздравительные открытки, памятные подарки).

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»;

3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

6. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает основными составляющими организационной культуры.

Персонал ОАО «8 Марта», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Анализируя применяемые в ОАО «8 Марта» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, автор пришел к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ОАО «8 Марта»:

– хорошо проработанного устава ОАО «8 Марта»;

– коллективного договора ОАО «8 Марта», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива организации;

– правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами;

– наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур организации и их ежегодная корректировка;

– наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

– используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

ОАО «8 Марта» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее развития и совершенствования.

В ОАО «8 Марта» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

– через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

– через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Изобразим данные подходы наглядно на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Подходы к управлению организационной культурой в ОАО «8 Марта»

Источник: собственная разработка.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Корпоративная культура ОАО «8 Марта» предполагает нормированный рабочий день, в компании четко соблюдается трудовое законодательство.

Еще один элемент организационной культуры – пунктуальность, опять по негласному правилу – персонал на внутренние и внешние встречи обязаны приходить без опозданий, реальное и назначенное время встреч – совпадает.

Частью корпоративной культуры является наличие системы штрафов и мотивационной системы в управлении персоналом.

Сотрудники имеют четкое представление о том, за что они могут быть оштрафованы, а также поощрены.

Особое внимание на них уделяется успехам и достижениям сотрудников, результативность и эффективность их работы.

И, в заключении, остановимся на ценностях компании ОАО «8 Марта», к центральным ценностям относятся:

1) приверженность к традициям,

2) максимально корректное и вежливое общение с коллегами и деловыми партнерами,

3) нацеленность на результат и эффективность работы,

4) постоянное развитие и рост персонала в профессиональном плане,

5) сплоченность и высокий командный дух.

Таким образом, была рассмотрена существующая корпоративная культура ОАО «8 Марта».

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

– анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

– разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) проведен тест со специалистами – 14 человек.

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Автор теста считает, что таким образом можно раскрыть уровень нравственности в отношении работника к организации: воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли проблемы организации своими, или относится к организации потребительски.

Таблица 2.9 – Тест на исследование корпоративной этики

Ситуации	Ответы
Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен

Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству.
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.
Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.
Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий.
Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.
Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.
Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется организация.
Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.
Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.
Без нарушения организации и существующих инструкций жить не возможно.
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».
Использование время от времени копировальной машины организации для личных или местных целей – вполне приемлемо.
Унести домой то, что является собственностью организации для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) – приемлемая дополнительная льгота.

Источник: собственная разработка.

Оценки ответов в баллах:

- совершенно не согласен – 0;

- не согласен – 1; с

- согласен – 2;

- совершенно согласен – 3.

Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.

В таблице обобщен результат ответов всех респондентов. У всех отвечающих сумма баллов примерно составляет –196/14=14. Смотрим итогам – 11-15 баллов приемлемый этический уровень.

1 – 5 баллов – самый высокий этический уровень;

6 - 10 баллов – высокий этический уровень;

11 - 15 баллов – приемлемый этический уровень;

16 – 25 баллов – средний этический уровень;

26 – 35 баллов – требуется моральное совершенствование;

36 – 44 баллов – низкий этический уровень;

45 баллов – низший этический уровень.

Вывод. Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики.

На формирование корпоративной этики, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой и корпоративной этикой.

Итак, по результатам анализа выделим сильные и слабые стороны стиля руководства и организационной культуры ОАО «8 Марта».

Сильные стороны:

– руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

– руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

– создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

– проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;

– подбор новых менеджеров из числа работников ОАО «8 Марта», а не поиск их на стороне;

– этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;

– подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;

– наличие четких приказов директора ОАО «8 Марта», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

– нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;

– совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;

– применение системы контроля над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;

– недостаточно развита кадровая политика.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒