Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Оценка организационной культуры
Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально. В ОАО «8 Марта» разработан и утвержден директором план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе. В 2013 году проводилась следующая информационно-идеологическая работа: – членов трудового коллектива информировали об основных направлениях государственной политики, знакомили с идеологией белорусского государства; – организовывались встречи информационно-пропагандистской группы с трудовым коллективом; – ежемесячно проводился единый информационный день; – регулярно проводились встречи, беседы дирекции организации в структурных подразделениях; – постоянно размещалась и обновлялась наглядная агитация на информационных стендах; – проведен «День профилактики преступлений и правонарушений»; – организована ведомственная и индивидуальная подписка работниками завода на год; В организации были проведены мероприятия, посвященные государственным, общереспубликанским, профессиональным праздникам: – Дню защитников Отечества; – Международному женскому Дню; – Дню труда; – Дню Победы; – Дню освобождения г. Гомеля от немецко-фашистских захватчиков; – празднованию Нового года. В организации осуществлялась культурно-массовая и оздоровительная работа: – организовано оздоровление работников завода и их детей в санаториях, профилакториях республики; – функционировал кружок художественной самодеятельности. Члены кружка художественной самодеятельности выступали с концертами на праздновании «Проводов зимы», принимали участие в районном смотре-конкурсе художественной самодеятельности. В 2013 году проводилась круглогодичная спартакиада среди подразделений на базе организации по шашкам, стрельбе из пневматической винтовки, настольному теннису, легкой атлетике, гиревому спорту. Работники организации принимали активное участие в районных, городских спортивных соревнованиях и неоднократно занимали призовые места: по стритболу – 1 место, в четырехборье по легкой атлетике среди девушек – 3 место, по стрельбе из пневматической винтовки – 3 место. В отчетном периоде проводилась работа по оказанию социальной поддержки членам трудового коллектива: оказывалась помощь ветеранам ВОВ (к праздничным датам высылались поздравительные открытки, памятные подарки). Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно выделить: 1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы; 2. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»; 3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.; 4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов); 5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др. 6. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др. 7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др. Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: 1. Закреплённых письменно правил поведения; 2. Легенд и мифов о компании; 3. Конкурсов профессионального мастерства. Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает основными составляющими организационной культуры. Персонал ОАО «8 Марта», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы. Анализируя применяемые в ОАО «8 Марта» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, автор пришел к следующим выводам: Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ОАО «8 Марта»: – хорошо проработанного устава ОАО «8 Марта»; – коллективного договора ОАО «8 Марта», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива организации; – правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами; – наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур организации и их ежегодная корректировка; – наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда. – используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда. Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации. ОАО «8 Марта» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее развития и совершенствования. В ОАО «8 Марта» для управления организационной культурой используются следующие подходы: – через публичные заявления, личный пример высшего руководства; – через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Изобразим данные подходы наглядно на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8 – Подходы к управлению организационной культурой в ОАО «8 Марта» Источник: собственная разработка.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Корпоративная культура ОАО «8 Марта» предполагает нормированный рабочий день, в компании четко соблюдается трудовое законодательство. Еще один элемент организационной культуры – пунктуальность, опять по негласному правилу – персонал на внутренние и внешние встречи обязаны приходить без опозданий, реальное и назначенное время встреч – совпадает. Частью корпоративной культуры является наличие системы штрафов и мотивационной системы в управлении персоналом. Сотрудники имеют четкое представление о том, за что они могут быть оштрафованы, а также поощрены. Особое внимание на них уделяется успехам и достижениям сотрудников, результативность и эффективность их работы. И, в заключении, остановимся на ценностях компании ОАО «8 Марта», к центральным ценностям относятся: 1) приверженность к традициям, 2) максимально корректное и вежливое общение с коллегами и деловыми партнерами, 3) нацеленность на результат и эффективность работы, 4) постоянное развитие и рост персонала в профессиональном плане, 5) сплоченность и высокий командный дух. Таким образом, была рассмотрена существующая корпоративная культура ОАО «8 Марта». Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: – анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; – разработку специальных предложений и мер. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) проведен тест со специалистами – 14 человек. Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Автор теста считает, что таким образом можно раскрыть уровень нравственности в отношении работника к организации: воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли проблемы организации своими, или относится к организации потребительски. Таблица 2.9 – Тест на исследование корпоративной этики
Источник: собственная разработка.
Оценки ответов в баллах: - совершенно не согласен – 0; - не согласен – 1; с - согласен – 2; - совершенно согласен – 3. Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов. В таблице обобщен результат ответов всех респондентов. У всех отвечающих сумма баллов примерно составляет –196/14=14. Смотрим итогам – 11-15 баллов приемлемый этический уровень. 1 – 5 баллов – самый высокий этический уровень; 6 - 10 баллов – высокий этический уровень; 11 - 15 баллов – приемлемый этический уровень; 16 – 25 баллов – средний этический уровень; 26 – 35 баллов – требуется моральное совершенствование; 36 – 44 баллов – низкий этический уровень; 45 баллов – низший этический уровень. Вывод. Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики. На формирование корпоративной этики, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой и корпоративной этикой. Итак, по результатам анализа выделим сильные и слабые стороны стиля руководства и организационной культуры ОАО «8 Марта». Сильные стороны: – руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению; – руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; – создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности; – проведение постоянных институциональных (структурных) изменений; – подбор новых менеджеров из числа работников ОАО «8 Марта», а не поиск их на стороне; – этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный; – подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства; – наличие четких приказов директора ОАО «8 Марта», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных. Слабые стороны: – нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации; – совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей; – применение системы контроля над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий; – недостаточно развита кадровая политика. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 1491; Нарушение авторского права страницы