Организация как функция управления. Понятие «делегирование», «ответственность», «полномочия».

Понятие организации

Содержание: Формальные и неформальные организации. Жизненный цикл организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Внешняя среда: прямого и косвенного воздействия, характеристика и взаимосвязь. Внутренняя среда организации: цели, задачи, структура, технология и работники.

Организация – это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей.

Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций:

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

Классификация организаций:

В современном обществе действует множество разнообразных организаций. Их взаимодействие определяет специфику общественной структуры, формирует социальный фон жизни современного человека. Организации определяют уровень развития современного общества.

Юридическое лицо - это организация, которая имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении; отвечает имуществом по своим обязательствам; может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс или смету.

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам:

А также рассмотрим классификацию организаций по ряду признаков:

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях).

Каждая организация имеет такой экономический ресурс, как труд.

Труд — целесообразная, сознательная деятельность человека, направленная на удовлетворение потребностей индивида и общества.

Труд сам по себе делиться на горизонтальный и вертикальный:

Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой Деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. В данном случае-формируются отношения субординации — взаимоотношения между высшими и низшими звеньями управления (т.е. между теми, кто принимает решения, и теми, кто их выполняет). Проявляются отношения субординации после принятия высшим руководителем решения и передачи его на более низкий уровень для исполнения. Кто-то должен, взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации.

По мимо разделения труда имеется и внешняя и внутренняя среда организации.

Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Внешние факторы разделяются на:

1) среду прямого воздействия,

2)среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействиявключает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести:

1) поставщиков,

2) трудовые ресурсы,

3) законы и учреждения государственного регулирования,

4) потребителей,

5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействияпонимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:

1) политические

2) социокультурные факторы,

3) состояние экономики,

4) международные события,

5) научно-технический прогресс.

6) климатические.

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации;

2) структуру организации (как формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в организации;

4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Урок 4

Тема 3

Классификация функций управления. Планирование. Сущность и содержание стратегического планирования.

Содержание: Планирование, организация, мотивация и контроль. Виды управленческой деятельности, связанной со стратегическим планированием: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение. Реализация стратегического планирования: тактика, политика, процедуры и правила, контроль. Проблемы, связанные с процедурами и правилами.

Функции управления – совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых для решения задач предприятия. Основные виды функций систем управления:

1) макрофункции – выработка общей политики поведения системы управления, обеспечение целостности системы, разработка дерева целей и структуры системы управления, направлений ее развития, определение функций, степени иерархичности и автономности подсистем управления, формирование кадровой политики (особенно в отношении высшего менеджмента) и т.п.;

2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, координация, регулирование и мотивация) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Рассмотрим содержание наиболее важных функций управления.

Функция целеполагания обеспечивает реализацию основного принципа управления ─ системности, когда каждая подсистема управления имеет особенную, главную цель, которая, в свою очередь, опосредуется целью вышестоящей подсистемы управления и главной целью общества. Целеполагание есть придание определенной направленности развитию объекта управления с целью достижения конкретного результата. Поскольку управление является целенаправленным воздействием субъекта управления на его объект, то, прежде чем осуществить какой-либо план, программу, определить пути и методы решения тех или иных социальных, экономических или организационных задач, необходимо сформулировать цели. Функция целеполагания как специфический вид управленческой деятельности ─ это процесс формирования и обоснования цели развития управляемого объекта. В управлении целеполагание выступает как предвосхищение конечного результата управленческой деятельности, на достижение которого нацеливаются управленческие процессы, осуществляемые персоналом управления. Функция целеполагания реализуется в тесной взаимосвязи с другими функциями управления.

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральной функцией управления производством.

Планирование является не единовременным актом, а процессом, который не достигает завершения по двум причинам. Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения. Однако необходимо когда-то начинать действовать, и это заставляет рано или поздно остановиться на каком-то варианте. Во-вторых, пока ведется планирование, изменяется и система, для которой оно производится, и окружающая среда, а все такие изменения учесть невозможно. Таким образом, планы нуждаются в постоянной корректировке и обновлении.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический, графоаналитический и программно-целевой. По срокам различают перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование.

Перспективное планирование – основа стратегического управления предприятием. По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования ─ согласование различных направлений развития предприятия, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. В целом же процедура планирования может быть представлена следующими основными стадиями:

а) создание исходной информационной базы планирования, включая проведение предплановых аналитических исследований, в т.ч. прогностического характера;

б) разработка проекта плана и согласование его положений с заинтересованными органами (подразделениями, сотрудниками);

в) корректировка проекта плана с учетом замечаний и предложений, уточнение намечаемых мероприятий по срокам, объектам и исполнителям; экспертная оценка плана (визирование соответствующими руководителями);

г) утверждение плана.

Организация ─ функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормального функционирования: персоналом, материалами, основными фондами, денежными средствами и т.д. Не менее важным содержанием функции организации является использование совокупности приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Координация ‑ функция управления, обеспечивающая регулирование отношений между не подчиненными друг другу субъектами управления. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе:

- регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Контроль ─ одна из функций управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния объекта управления. Контроль выполняет следующие задачи:

- обеспечение точного соответствия формы управленческого решения содержанию его исполнения;

- оценка эффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;

- упреждение ошибок и просчетов в процессе принятия и реализации управленческих решений;

- выявление резервов и новых возможностей объекта управления;

- повышение дисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;

- совершенствование организационной структуры управления.

Посредством контроля устанавливается обратная связь между субъектом и объектом управления. Она позволяет выявлять допущенные отклонения от требований управленческих решений, а также принципов организации и регулирования. В число функций контроля входят:

1. Информационная. Субъект управления всегда и своевременно получает сведения о состоянии дел, о процессе выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления.

2. Аналитическая – оценка складывающейся ситуации, исследование проблем и результаты прогноза изменений обстановки.

3. Организационная. На основе контроля осуществляются необходимые меры по корректировке задач и устранению выявленных недостатков.

По степени активности воздействия на объект управления различают пассивный и активный контроль; по временному параметру – предварительный, промежуточный и итоговый контроль; по отношению к системе управления контроль может быть внешним и внутренним, в зависимости от информирования проверяемых – внезапным и плановым.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда гарольд джинин был одним из директоров «интернэшнл телефон энд телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «гриннел кантин», «хартфорд файэр иншурано и «авио». Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического планирования отразим в виде схемы:

Формулирование миссии и цели приведем в схеме:

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели —как — рассматривается только в общем смысле, а именно —каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже пряно неповиноваться. Б этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками3. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно кастойчизо требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

Урок 6

Тема 4

Мотивация

Содержание: Мотивация. Современные теории мотивации: содержания мотивации и процесса мотивации. Мотивация и компенсация. Мотивация современного работника.

Люди являются основой любой организации. Невозможно представить себе организацию, которую покинул весь персонал. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менеджера.

Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед организацией? Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту организацию.

Менеджеры называют это мотивацией. Таким образом, под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Теории мотивации используют понятия потребности и вознаграждения.

Потребности — психологический или физиологический дефицит чего-либо, вызывающий побуждение к действию. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно разделить на две категории: первичные и вторичные.

Первичные потребности заложены генетически, т.е. по своей природе являются физиологическими. Это потребность в еде, воде, одежде, жилище, отдыхе и т.п.

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. по своей природе являются психологическими. Это потребности в привязанности, уважении, успехе, власти. Потребности можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение — компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более ценным для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Аналогично — человек, работающий в бюджетной организации, считает для себя уважение коллег и интересную работу важнее, чем материальные выгоды, которые он получит, выполняя неинтересные для него обязанности продавца супермаркета.

Руководитель использует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав! От самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается

организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение» — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как и в каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и предлагал разделить их на пять групп в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности более высокой группы могут быть удовлетворены только после полного или частичного удовлетворения потребностей низшего уровня.

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Руководитель должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая активно сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы повышению производительности в достижении целей всей организации.

Однако критики теории Маслоу утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека.

12 3 4 5 6 Следующая ⇒