Подход организационной перемены.

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 24Следующая ⇒

При использовании подхода организационной перемены (или просто — подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию , в отличие от ситуации командного подхода, когда менеджер старается не заниматься непосредственно вопросами реализации стратегии. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и их задача — направить свое предприятие на достижение новых целей. Решение этой задачи, как правило, тесно связано с поведенческим фактором и включает в себя такое мероприятие, как изменение организационной структуры и кадров. Цель перемен — направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для успешной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, так как в нем применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам встать лицом к быстрым переменам экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Он так же, как и командный подход, подвержен одинаковым мотивационным проблемам, так как и здесь стратегия называется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения довольно длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, будет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, так как он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

Собственную точку зрения, чтобы получить в результате такого обмена различными перспективами какую-либо групповую истину. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора , который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, свойственные двум первым подходам. Обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также появляется возможность свободного обмена большим числом различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, используемой при формулировании стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Принимаемая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, которая могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Усилия различных членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период времени, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро отреагировать на изменившуюся обстановку.

И, наконец, основным недостатком коллаборативного подхода является то обстоятельство, что, по своей сути, он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. На практике этот подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако, здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход

Возможности коллаборативного подхода к реализации стратегии расширяют культурны й подход. Происходит это через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется целый ряд инструментов — от самых простых, например, оглашение основного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных.

Эти методы заключаются в, так называемом, управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; второй порядок предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе принятия повседневных решений начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, так как каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме Macushita, например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, которые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он имеет и некоторые ограничения.

Во-первых, он подходит, главным образом, организациям, которые в основном состоят из хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует огромных затрат времени для его реализации. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на территориях, довольно отдаленных от других подразделений, с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает «увеличивающийся», «растущий».) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько отличий от других:

— в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков;

— «стратегия» является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года;

— верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии;

— генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняют скорее функции арбитра, оценивающего предложения, нежели основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использовать кресцивный подход для крупных, сложных, многообразных по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми. Однако этот подход требует: 1) наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований; 2) терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме этого, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу. В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой степенью динамики.

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒