SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 24Следующая ⇒

В первом столбце из четырех матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» — слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной сильной стороной в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

В заключение отметим, что анализ среды — это очень важный этап для выработки стратегии организации. В то же время, это весьма сложная и дорогостоящая процедура, требующая внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду для того, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Следующим этапом в структуре процесса стратегического управления является определение общего направления деятельности фирмы — формулирование ее миссии и целей развития.

Контрольные вопросы

1. Дайте общую характеристику процесса стратегического управления.

2. Какова структура внешней среды организации?

3. Назовите компоненты общей среды фирмы.

4. Каковы составляющие оперативной среды организации?

5. Внутренняя среда организации и ее основные компоненты.

6. В чем сущность метода SWOT-анализа?

7. Назовите основные проблемы и трудности процесса анализа среды организации.

Тема 1. 5. Определение направления деятельности фирмы

Следующий шаг в процессе разработки стратегии фирмы — это определение общего направления ее деятельности, включая формулирование ее миссии и целей функционирования. На этом этапе глава фирмы на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, выявления сильных и слабых сторон организации должен задать себе вопрос: «Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать, чего хотим достичь? »

Для ответа на эти непростые вопросы руководство компании должно ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать ее возможные потребности. При этом ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся? » укажет курс, который должна взять фирма, и определит профиль ее деятельности.

Миссия фирмы

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле и является предназначением (миссией) фирмы. Формулируя миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять

клиентам.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес или основную деятельность предприятия. Определение миссии позволяет персоналу и руководителям фирмы взглянуть на ее деятельность как бы «с высоты птичьего полета», что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, — информирует акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Понятие миссия организации имеет два значения: широкое и узкое.

В широком смысле миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Базовым является тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При этом используются семь различных методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах и принципах, разного рода совместные акции и действия, создание разного рода символов, обучение и стажировка, повседневное лидерство, наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля, постоянное отслеживание изменений среды.

В качестве примера приведем формулировки миссий ряда американских компаний.

Примеры миссий некоторых американских корпораций¹

AT& T. Мы посвящены тому, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу и к информации и услугам, в которых они нуждаются, — в любое время, везде.

Chevron. Мы — международная компания, производящая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия — создавать высшую ценность для наших акционеров, наших потребителей и работников.

Наше видение — быть лучше других, что означает: (1) работники гордятся своими успехами как команда; (2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; (3) конкуренты уважают нас; (4) население районов приветствует нас; (5) инвесторы с желанием вкладывают свои деньги в нас. Наша главная задача состоит в превышении финансовых показателей работы наших важнейших конкурентов. Наша цель быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату на инвестиции акционеров за период 1999—2003 гг. Мы будем продолжать сочетать долгосрочный рост и краткосрочные результаты в выполнении этой задачи.

Наш подход к бизнесу основан на «ценностях приверженной команды» и будет осуществляться на основе «стратегических намерений в нашем корпоративном стратегическом плане» и его прогресс будет оцениваться с помощь системы.

Hewlett Packard (HP). Хотя у HP нет формальной миссии как таковой, но есть формулировка цели, объясняющая, почему компания занимается этим бизнесом. Цель HP: создавать информационные продукты, которые ускоряют развитие знаний и повышают эффективность работы людей и организаций. Что это означает? Созидание — мы осуществляем вклад в наших областях интересов; мы не компания, занимающаяся копированием. Новаторские продукты — мы располагаем широким выбором оборудо- положительные эмоции у потребителей, запомнился, побуждал приобретать продукцию компании. Благоприятный имидж Должен обладать рядом определенных характеристик.

Адекватность — создаваемый имидж должен соответствовать тому, что существует на самом деле; степень несоответствия должна быть четко определена и ограничена.

Оригинальность — имидж фирмы должен быть легко распознаваем среди имиджей других фирм (особенно производящих однотипную продукцию) и легко запоминаться.

Пластичность — оставаясь неизменным в восприятии потребителя, будучи легко узнаваемым, имидж, в то же время, должен оперативно модифицироваться, откликаясь на меняющиеся экономические, психологические, социальные условия, требования моды.

Адресность — имидж должен иметь точный адрес, то есть привлекать определенные сегменты рынка, потребительские группы.

Исключительно трудно создать универсальный имидж, который считался бы благоприятным для всех потребительских групп, взаимодействующих с организацией. Чем точнее и конкретнее имидж, тем больше вероятность, что он будет пригоден только для определенных групп потребителей и, в то же время, будет вызывать реакцию отторжения у других. Это серьезный недостаток. Избавиться от него помогает формирование нейтрального имиджа организации.

Нейтральный имидж: должен быть:

— комплексным образованием. Это не просто торговая марка, дизайн, девиз или легко запоминающаяся картинка. Это тщательно проработанная биография или история фирмы. Листая каталог фирмы, потребитель обращает внимание не только и не столько на текст и иллюстрации. Его подсознательно интересуют качества, составляющие индивидуальность фирмы;

— правдоподобным : если люди ему не верят, он не достигает поставленной цели. Преувеличения в рекламе используются часто и приносят свой эффект. Но, в любом случае, имидж не должен выходить за рамки здравого смысла;

— ясным и конкретным . Отраженные в нем качества объекта должны быть хорошо продуманы и различны;

— проще объекта, который он представляет . Как только люди видят аббревиатуру IBM, механизм ассоциаций уже запущен. В одно мгновение весь имидж запечатлевается в сознании. Однако чрезмерная простота или частое употребление могут сделать имидж банальным и нарицательным;

— незавершенным. Его место где-то между воображением и чувствами, между желаемым и реальным. Неоднозначность и неопределенность подходит для людей с разными вкусами, оставляет простор для их собственных фантазий. Так же в рекламе сильный эффект вызывают неясные, размытые фотографии. В них каждый может увидеть то, что хочется ему.

Оба этих подхода объединяет то, что компании стремятся создать желаемый имидж, благоприятный или неблагоприятный. Конечно, в каждом конкретном случае перед организацией возникают свои цели, и для их достижения она избирает соответствующие пути. Так, фирма, производящая элитарную продукцию (одежду или мебель высокой моды), не обязана создавать общий нейтральный имидж, привлекательный для всех. Круг ее потребителей не так велик. И поэтому гораздо важнее создать благоприятный имидж у адресной группы богатых потребителей. А фирме, производящей предметы широкого потребления, повседневного спроса (например, прохладительные напитки, пиво и т.п.), лучше создавать общий нейтральный имидж, привлекающий как можно больше потребительских групп.

Имидж — это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж так же, как и пропаганда (паблисити), создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа со СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой, прежде всего, с помощью средств массовой информации.

Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств и нивелирует их недостатки.

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик, организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Современное общество — это организованное общество. Идея организации появилась у людей, осознавших, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и желания. Само появление организация связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то нет и управления ею.

Проблема целей, как считает Дж. Гзлбрейт, возникает из взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, потому что верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида — это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой.

Постановка целей и определение стратегии их достижения — наиболее ответственный момент процесса управления.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями».

Содержание цели обладает объективными и субъективными чертами. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и т.п.). С другой стороны, цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.Академическое определение цели трактует ее как один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. В практической деятельности цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для организации — действий различных людей в некоторую упорядоченность или систему. Цель — это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средств и результата.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность — как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осуществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сами сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс достижения их с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели — это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к средству, т.е. данные взаимоотношения носят характер двусторонней предопределенности. Еще Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели...»

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Смешение одного с другим, как правило, не приводит к желаемому результату. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта — это средство достижения его цели.

Цели становятся инструментом стратегического управления , когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования.Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность . Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация.

Цели должны быть понятны дм исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффективность производства» — это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» — это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей,

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой — получить требуемое количественное оформление. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Не измеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении. В свое время одна американская компания, поставила цель: создать лучший американский автомобиль 1990 года. В эту цель был введен измеритель — расход топлива на единицу расстояния. Установив этот показатель на достаточно высоком уровне для данного типа автомобиля, компания была вынуждена так переделать и улучшить предыдущую модель, что в результате действительно был выпущен в срок лучший американский автомобиль данного класса.

Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель без срока подобна приглашению заходить в гости в любое время. Если внутри срока не определены этапы, шаги и т.п., то исполнители не будут знать, что делать дальше. В результате — растерянность, возвращение назад, повторы, невыполнение подцелей. В этой связи полезна рекомендация Овидия: «Меряй не пройденный путь, а остающийся».

Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания — это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта — это то действие, которое может преследовать цель управления.

Цель должна быть формулируема и формализуема . Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко. Например, в компании «IBM» такая цель выражается словом «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании. Они постоянно напоминают всему персоналу «IBM», от вахтера до президента, что если они не будут думать, думать и еще раз думать, то компания потеряет лидирующие позиции в компьютерном бизнесе.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон.

Цели управления классифицируют следующим образом:

Необходимые цели — определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование.

Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации.

Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности.

Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, так как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Различие между этими типами целей дает ценную информацию для понимания управления организацией. В условиях рыночной экономики, характерным является набор целей корпораций, приведенный в табл. 3.1 (по материалам одного их зарубежных исследований).

Важное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность. Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. В организации договаривающиеся стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали — это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Так, например, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель — проведение постоянных нововведений. Производственники (цехи) стремятся к повышению производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. Задача руководителя предприятия — объединить эти три подцели в общую цель — увеличение прибыльности предприятия. Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место и роль каждого из указанных подразделений в процессе достижения общей цели. В этом случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как желание подразделения не нарушать стабильности своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, расположенными вне организации.

Согласование целей по вертикали - это достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны — от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такая многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяет организации четко и ясно определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной властью, между законодательной и исполнительной за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе и в отрасли.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли предприятия (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования во властных структурах и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников — путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим, с точки зрения ее эффективности, является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано. Другой вариант — децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый из вариантов имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток этого варианта — на нижних уровнях организации может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление им.

В децентрализованном процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Существуют две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, эти подходы существенно различаются. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей . Дерево целей — это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые также разделяются на простые цели (поддели) и задачи (подзадачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости.

Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т.е. не допускать различных толкований. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов. Их наличие означает противоречивость целей, оказавшихся в цикле.

При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими основными правилами.

1. Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений.

5. Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий.

6. Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разделения.

При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя, а именно — незаметного перехода при рассмотрении предложения о включении тех или иных целей в дерево к анализу критериев их отбора, на что обращает внимание Ю.И. Черняк.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, т.е. выработать стратегию достижения этих целей.

Бывает и так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения ее выясняется, что первоначальная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск осуществления деловых операций, потеря старыми шаблонами поведения своих оптимизирующих свойств, необходимость и одновременно невозможность быстрой адаптации к новым требованиям рынка ведут к тому, что выживание — поддержание существования и целостности предприятия как обособленного организма экономики — превращается в главный мотив поведения фирмы. Согласно опросам 58% предприятий называют выживание в качестве доминирующей цели своей деятельности¹. В то же время только 27—29% руководителей называют увеличение прибыльности основным мотивом поведения предприятия, что в целом соответствует рыночным стандартам, ведь и в развитой рыночной экономике, согласно экономической теории, разногласие интересов отдельных экономических субъектов, действующих на фирме, реализуется в многообразии целей фирмы, причем не обязательно с преобладанием максимизации прибыли. 27% предприятий также стремятся к росту объема производства: цели управляющих стали для этих фирм преобладающими.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒