Производство на зарубежных рынках

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 24Следующая ⇒

В некоторых случаях экспорт может оказаться затрудненным или даже невозможным. Большие транспортные расходы, таможенные тарифы или ограничения на импорт (квоты), преференции для местных производителей — вот причины, которые могут побудить фирму начать производство за рубежом. В пользу такого решения могут действовать и другие факторы: размер и привлекательность рынка, благоприятный уровень производственных издержек, близость к покупателям, льготы, предоставляемые властями и т.д.

Производство может быть организовано различными способами, означающими разную степень вовлеченности фирмы.

Сборочный завод — представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Детали, узлы и части, изготовленные в стране расположения фирмы, отсылаются в другую страну для сборки в готовые изделия. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Кроме того, фирма применяет местную рабочую силу, что облегчает ей внедрение в другую страну.

В России подобную практику применяют в основном производители электронной и компьютерной техники. Так, фирма, IBM в 1993г. организовала сборку нескольких своих моделей персональных компьютеров на заводе «Квант» в Зеленограде с расчетом на то, что со временем здесь будет производиться до' 80% всех продаваемых в России компьютеров IBM.

Контракты на производство . Изделия производятся за границей местным изготовителем, действующим по контракту с фирмой, осуществляющей контроль за маркетингом и коммерческими вопросами через свой зарубежный торговый филиал. Такая договорная форма позволяет фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню, и, в то же время, использовать местную рабочую силу. Вместе с тем фирма избегает обязанности по найму и менеджменту рабочей силы в плохо известной среде.

Естественно, фирма теряет часть прибыли, получаемой при производстве, издержки которого могут быть очень низкими, если заработная плата на зарубежном рынке ниже. Имеется также риск передать производственное ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау. Частой проблемой подобных соглашений является контроль качества.

Лицензионные соглашения . Это тоже способ производить за рубежом без прямых инвестиций, но в этом случае соглашение носит более формальный и долгосрочный характер, схожий с договором франшизы, описанным ранее. Иностранная фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства такой сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Обычно подобные соглашения хорошо воспринимаются органами власти, так как подразумевают передачу технологии в другую страну.

Главная проблема лицензионных соглашений — это трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Имеется также риск, что через несколько лет после передачи ноу-хау местная фирма решит действовать независимо и для фирмы-лицензиара рынок будет потерян.

Совместные предприятия. З аключаемые договоры сходны с лицензионными соглашениями, с той существенной разницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями и лучшее понимание рынка. Транснациональная фирма может воспользоваться своей связью с местным партнером и, как следствие, менее подвержена риску экспроприации.

Роль таких договоров в стратегиях международного развития возрастает. Их популярность обусловлена возможностью решить проблемы контроля, характерные для других вариантов проникновения на рынок. В целом сотрудничество с местной фирмой, это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

Стратегия проникновения на российский рынок путем создания совместных предприятий очень активно реализуется крупнейшими производителями табачных изделий: Philipp Mortice, RJ. Remolds Tobacco и др. К началу 1995 г. общее число российских табачных предприятий, вовлеченных в партнерство с зарубежными производителями, приблизилось к десяти.

Прямое инвестирование . Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране либо путем покупки существующего предприятия, либо создавая совершенно новое предприятие. Это максимальная вовлеченность, достоинство которой в возможности получения экономических льгот, предоставляемых местными или региональными властями. В некоторых странах власти, наоборот, не одобряют такую форму инвестиций и требуют партнерства с местной фирмой.

Итак, формы выхода на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций. Анализ поведения фирм показывает, что переход на международный уровень — это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, — в направлении производства за рубежом.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии — это в основном анализ правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Оценить выбранную стратегию — значит ответить на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей? И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения . Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в ка-1 кой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

Контрольные вопросы

1. Дайте характеристику стратегий концентрированного роста.

2. Каковы особенности стратегий интегрированного роста?

3. Какова структура стратегий диверсифицированного роста?

4. В чем состоит специфика стратегий целенаправленного сокращения?

5. Особенности стратегий крупных и средних фирм?

6. Стратегии развития малых и средних фирм.

7. В чем сущность франчайзинга как стратегии малого бизнеса и его разновидности?

8. Каковы составляющие стратегии международного развития фирм?

ДЕ 2. Основы стратегического планирования

Тема 2. 7. Реализация стратегии фирмы

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Успешные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии. На многих эффективно работающих предприятиях не всегда детально планируется каждый аспект стратегии, который потом выполняется согласно принятому графику. В таких случаях стратегии скорее формулируются частично, затем реализуются, после этого снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей. Таким образом, несмотря на то, что основное внимание в этой главе будет уделяться вопросам реализации стратегии, необходимо четко представлять, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели, включающей пять основных этапов. 1 — это определение уровня перемен, на которые должно пойти, предприятие для реализации принятой стратегии; 2 — анализ формальньх и неформальных структур организации; 3 — анализ организационной культуры предприятия; 4 — выбор нужного подхода, для реализации стратегии; 5 — собственно реализация стратегии и, оценка полученных результатов.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒