Определение уровня перемен для реализации стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 24Следующая ⇒

Для достижения поставленных перед организацией целей нет обходимо не только четко сформулировать стратегию, но и так же эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет, плохо выполнена, результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис..1 в виде матрицы изображены вероятные результаты — четыре возможные комбинации этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал. Успех — наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В,.' этом случае можно сказать, что было сделано все необходимое для обеспечения успеха. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например, реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Формулирование стратегии

Рулетка — это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может скомпенсировать недостатки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал, если плоха сама стратегия. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовет более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, они часто не видят действительную проблему — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в АО «Павловский автобусный завод».ПАЗ — единственный в России и СНГ завод, который производит все типы автобусов — городские, междугородного и пригородного сообщения, туристические, а также специализированные машины различного назначения. Это предприятие одно из немногих успешно пережило и стремительную инфляцию, и август 1998 года. Однако в 1999 году произошло обвальное падение производства из-за стратегических ошибок прежнего руководства в финансовой, сбытовой, ценовой и социальной политике, неумения приспособиться к принципиально новым условиям производственной деятельности. Проведенный анализ показал, что одной из основных причин потери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и, в значительной мере, экономически нецелесообразные ' инвестиции, которые привлекались на протяжении четырех последних лет. Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности (на начало апреля I 2000г. около 700 млн руб.). Это и стало отправной точкой для корректировки стратегии развития бизнеса этой компании.

В основу новой стратегии были заложены следующие позиции: модернизация базовой модели предприятия, традиционного «ПАЗика», с более точным позиционированием его по сегментам рынка; быстрый вывод на рынок новых перспективных моделей — 19-метрового междугородного автобуса «Аврора» и 12-метрового городского автобуса на шасси Камского автозавода; реорганизация всей системы сбыта.

Для реализации этой стратегии консультантами было предложено в течение шести—двенадцати месяцев выделить в структуре завода несколько новых высокоэффективных производств и создать современную систему управления с широким применением информационных технологий. По расчетам, это позволит к I 2004 году полностью рассчитаться с задолженностью, в том числе и в бюджеты всех уровней, а также восстановить рациональную структуру активов.

Для реализации откорректированной стратегии новый ген е ральный директор ПАЗА почти полностью сменил прежнюю команду управленцев высшего и среднего звена.

Новый фактический владелец ПАЗА ФПГ «Сибирский алюминий» избрал стратегическим направлением инвестиционной деятельности модернизацию и развитие основного производства.

Однако, оборудование дает количество, а качество, без которого на потребительском рынке делать нечего, — дело рук и ума человеческого. И поэтому топ менеджеры проявляют постоянную заботу о развитии социальной сферы.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная; стратегия плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если да-1 же будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным) способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовывать-1 ся тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень) трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый — реализация стратегии не менее важна, чем ее формулирование. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто подразумевает, что. эффективная реализация стратегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретные выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно, если вообще возможно, правильно оценить, если отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала и поиске средств исправления положения необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление о тех переменах, которые будут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие — коренного изменения всего процесса хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. А новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия радикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическая перемена — это процесс, который может характеризоваться многообразием черт в диапазоне от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов (табл..1). Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс продвигается от продолжения стратегии к переориентации организации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества подразделений организации, персонала и задач, связанных с этим процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с переориентацией организации, часто бывают совершенно незнакомыми и уникальными. Пять уровней стратегической перемены и связанные с ней последствии рассмотрены ниже.

Стратегия продолжения — это образ действий, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном этапе не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, успешная реализация этой стратегии зависит главным образом от контроля за выполнением мероприятий согласно установленного графика. На данном этапе опыт, накопленный в предыдущий период, может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей. Естественно, при условии, что соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем товарных запасов для покрытия увеличенного спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченнаястратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Такая стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Важно учесть, что разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки сложны, поскольку ставится цель полностью интегрировать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и, довольно часто, с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Радикальные стратегические перемены также связаны с многочисленными изменениями в организационных структурах и многократными продажами и покупками филиалов. Например, когда Джон Вельч стал председателем совета директоров фирмы General Electric, эта компания по темпам роста и процветания отставала от национальной экономики в целом. Вельч поставил перед собой задачу создать такое предприятие, которое смогло бы обойти национальную экономику по этим показателям и обеспечить его процветание даже в условиях экономических трудностей. Он избавился от системы организационной иерархии и перебросил ресурсы из сферы производства в сферу услуг и высоких технологий, где наблюдались высокие темпы роста. Он внедрил высокую автоматизацию производства и сократил 100 тысяч работников — более одной четверти всей численности персонала. В течение первых пяти лет на должности председателя совета директоров он продал 190 филиалов стоимостью около 6 млрд. долл. и израсходовал 10 млрд. долл. на приобретение новых предприятий. Таков яркий пример радикальной стратегической перемены, которая позднее перешла на уровень полной организационной переориентации.

Одна из форм переориентации организации — слияние предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня централизации управления новой фирмы. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма Philipp Morrice приобрела фирму General Foods — производителя продуктов питания (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух ' «корпоративных культур»), сложилась ситуация, близкая к бунту.

Еще одна форма переориентации организации связана с переходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Например, какой-нибудь пивоваренный завод, не выдержав конкуренции в пивной индустрии, переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒