Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Определение уровня перемен для реализации стратегии



Для достижения поставленных перед организацией целей нет обходимо не только четко сформулировать стратегию, но и так же эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет, плохо выполнена, результатом, скорее всего, будет полный про­вал всей стратегии. На рис..1 в виде матрицы изображены вероятные результаты — четыре возможные комбинации этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал. Успех — наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В,.' этом случае можно сказать, что было сделано все необходимое для обеспечения успеха. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например, реакция конку­рентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать ус­пеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Формулирование стратегии

Рулетка — это ситуа­ция, когда плохо сфор­мулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два вариан­та. Хорошее выполне­ние задач может ском­пенсировать недостат­ки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и из­менит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стра­тегии может только ускорить провал, если плоха сама стратегия. Напри­мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовет более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, они часто не видят действительную проблему — плохую реализа­цию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руко­водство, вероятнее всего, постарается переформулировать страте­гию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализа­ции намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в АО «Павловский автобусный завод».ПАЗ — единственный в России и СНГ завод, который произво­дит все типы автобусов — городские, междугородного и пригород­ного сообщения, туристические, а также специализированные ма­шины различного назначения. Это предприятие одно из немногих успешно пережило и стремительную инфляцию, и август 1998 года. Однако в 1999 году произошло обвальное падение производства из-за стратегических ошибок прежнего руководства в финансовой, сбы­товой, ценовой и социальной политике, неумения приспособиться к принципиально новым условиям производственной деятельности. Проведенный анализ показал, что одной из основных причин по­тери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и, в значительной мере, экономически нецелесообразные ' инвестиции, которые привлекались на протяжении четырех по­следних лет. Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности (на начало апреля I 2000г. около 700 млн руб.). Это и стало отправной точкой для кор­ректировки стратегии развития бизнеса этой компании.

В основу новой стратегии были заложены следующие пози­ции: модернизация базовой модели предприятия, традиционного «ПАЗика», с более точным позиционированием его по сегментам рынка; быстрый вывод на рынок новых перспективных моделей — 19-метрового междугородного автобуса «Аврора» и 12-метрового городского автобуса на шасси Камского автозавода; реорганиза­ция всей системы сбыта.

Для реализации этой стратегии консультантами было предложено в течение шести—двенадцати месяцев выделить в структуре завода несколько новых высокоэффективных производств и создать современную систему управления с широким применением информационных технологий. По расчетам, это позволит к I 2004 году полностью рассчитаться с задолженностью, в том числе и в бюджеты всех уровней, а также восстановить рациональ­ную структуру активов.

Для реализации откорректированной стратегии новый ген е ральный директор ПАЗА почти полностью сменил прежнюю команду управленцев высшего и среднего звена.

Новый фактический владелец ПАЗА ФПГ «Сибирский алю­миний» избрал стратегическим направлением инвестиционной деятельности модернизацию и развитие основного производства.

Однако, оборудование дает количество, а качество, без которого на потребительском рынке делать нечего, — дело рук и ума человеческого. И поэтому топ менеджеры проявляют постоянную заботу о развитии социальной сферы.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная; стратегия плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если да-1 же будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным) способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовывать-1 ся тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень) трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый — реализация стратегии не менее важна, чем ее форму­лирование. К сожалению, при формулировании стратегии руко­водство часто подразумевает, что. эффективная реализация стра­тегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретные выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается в том, что качество сформулиро­ванной стратегии очень трудно, если вообще возможно, пра­вильно оценить, если отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала и поиске средств исправления положения необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление о тех переменах, которые бу­дут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии тре­буют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие — коренного изменения всего процесса хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в по­вседневной работе организации. А новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия ра­дикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическая перемена это процесс, который может ха­рактеризоваться многообразием черт в диапазоне от полного от­сутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов (табл..1). Величина, определяющая уро­вень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как про­цесс продвигается от продолжения стратегии к переориентации организации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества подразделений организации, персонала и задач, связанных с этим процессом. Ко всему прочему, те про­блемы, которые связаны с переориентацией организации, часто бывают совершенно незнакомыми и уникальными. Пять уровней стратегической перемены и связанные с ней последствии рассмотрены ниже.

Стратегия продолжения — это образ действий, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном этапе не возникает новых задач и нет необхо­димости в новых навыках, успешная реализация этой стратегии зависит главным образом от контроля за выполнением мероприя­тий согласно установленного графика. На данном этапе опыт, на­копленный в предыдущий период, может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение страте­гии является наиболее простой задачей. Естественно, при усло­вии, что соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нор­мальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибью­торов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планиро­вания и обеспечения координации работы с рекламными агентст­вами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предла­гает значительные ценовые скидки посредникам или потребите­лям, руководству необходимо координировать свою работу с про­изводственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем товарных запасов для покрытия увеличенного спроса. Важ­ным типом обычной стратегической перемены является размеще­ние и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченнаястратегическая перемена заключается во вводе но­вой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Такая стратегическая перемена связана с многочисленными измене­ниями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Важно учесть, что разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьюте­ры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют решения но­вых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорга­низацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, проис­ходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма при­обретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки сложны, поскольку ставится цель полностью интегри­ровать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юри­дическими проблемами, со сложностями формирования новых орга­низационных структур и, довольно часто, с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Радикальные стратегические перемены также связаны с много­численными изменениями в организационных структурах и много­кратными продажами и покупками филиалов. Например, когда Джон Вельч стал председателем совета директоров фирмы General Electric, эта компания по темпам роста и процветания отставала от национальной экономики в целом. Вельч поставил перед собой задачу создать такое предприятие, которое смогло бы обойти на­циональную экономику по этим показателям и обеспечить его про­цветание даже в условиях экономических трудностей. Он избавился от системы организационной иерархии и перебросил ресурсы из сферы производства в сферу услуг и высоких технологий, где на­блюдались высокие темпы роста. Он внедрил высокую автоматиза­цию производства и сократил 100 тысяч работников — более одной четверти всей численности персонала. В течение первых пяти лет на должности председателя совета директоров он продал 190 фи­лиалов стоимостью около 6 млрд. долл. и израсходовал 10 млрд. долл. на приобретение новых предприятий. Таков яркий пример радикальной стратегической перемены, которая позднее перешла на уровень полной организационной переориентации.

Одна из форм переориентации организации слияние пред­приятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Сте­пень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня централизации управления новой фирмы. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма Philipp Morrice приоб­рела фирму General Foods — производителя продуктов питания (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух ' «корпоративных культур»), сложилась ситуация, близкая к бунту.

Еще одна форма переориентации организации связана с пере­ходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Напри­мер, какой-нибудь пивоваренный завод, не выдержав конкуренции в пивной индустрии, переориентирует свою деятельность на транс­портировку и упаковку. Такой вид организационной переориента­ции связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессио­нального профиля специалистов и используемых технологий.

 


Поделиться:



Популярное:

  1. B. Основной кодекс практики для всех обучающих тренеров
  2. Cyanocobalamin, крайне важного вещества для здоровья тела. Для многих
  3. D. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ХРАНЕНИЯ И ДОСТУПА К ИНФОРМЦИИ О ПРОМЫШЛЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ
  4. E. Лица, участвующие в договоре, для регулирования своих взаимоотношений могут установить правила, отличающиеся от правил предусмотренных диспозитивными нормами права.
  5. I. АНАЛИЗ И ПОДГОТОВКА ПРОДОЛЬНОГО ПРОФИЛЯ ПУТИ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ТЯГОВЫХ РАСЧЕТОВ
  6. III. Приёмы приготовления начинок и фаршей для тестяных блюд: пирогов, пельменей, вареников, пирожков
  7. III. Узлы для связывания двух тросов
  8. III.ОПРЕДЕЛЕНИЕ УЩЕРБА И ВЫПЛАТА СТРАХОВОГО ВОЗМЕЩЕНИЯ.
  9. IX. Узлы для рыболовных снастей
  10. L-карнитин для похудения: эффективность, свойства и дозировки
  11. Microoft выпустила новое оборудование для компьютеров
  12. PR — крепкий орешек для великого и могучего


Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 883; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.015 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь