Конспект лекций по управленческому учету

Конспект лекций по управленческому учету

АВТОР:

Смирнова Юлия Викторовна,

аудитор, доцент МосГУ

Москва 2015

Содержание

Тема 1. Введение в управленческий учет
Тема 2. Управленческий учёт. Сущностная оценка. Назначение. Цели и задачи
2.1. Сущность управленческого учета
2.2. Основные процессы, обеспечивающие формирование и функционирование системы управленческого учета
2.3. Факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях
2.4. Цели управленческого учета
2.5. Основные задачи управленческого учета
Тема 3. Предмет и объект управленческого учета
3.1 Объекты управленческого учета
3.2. Характеристика информационной базы управленческого учета
3.3. Взаимосвязь управленческого и финансового учета
3.4. Ключевые пользователи управленческого учета
3.5. Мнения современных авторов об управленческом учете
Тема 4. Четыре стороны управленческого учета 4.1 Производственный учет 4.2 Собственно управленческий учёт 4.3. Современный управленческий учёт 4.4. Прогрессивный управленческий учёт
Тема 5. Затраты и их классификация. Модели их поведения
5.1. Понятие затрат. Как классифицировать затраты.
5.2 Модели поведения затрат и методы калькулирования себестоимости продукции.
Тема 6. Принятие управленческих решений с помощью данных управленческого учета и управления затратами 6.1. Что такое прибыль. Виды прибыли. 6.2. Маржинальный анализ. Примеры. 6.3. Эффект производственного левериджа
Тема 7. Система учета затрат и калькулирования себестоимости продукции 7.1. Нормативный метод калькулирования 7.2. Метод «стандарт-кост» 7.3. «Директ-костинг» (direct costing) 7.4. Другие методы калькулирования. Попроцессный, позаказный, попередельный методы
Тема 8. Бюджетирование как финансовый инструмент контроля
8.1. Контроллинг: понятие, цели, инструменты 8.2. Учет по центрам ответственности
8.3. Бюджетирование: понятие, цель, преимущества
8.4. Бюджетирование как процесс планирования в управленческом учете
8.5. Этапы разработки системы бюджетирования
8.6. Типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования
Тема 9. Организация управленческого учета
9.1. Инвентаризация как анализ системы управленческого учета.
9.2. Мероприятия по формированию организационно-методологической модели
9.3. Переход к финансовой структуре предприятия
Список использованных источников

Тема 1. Введение в управленческий учет

Эффективная работа современного экономического субъекта возможна при наличии налаженной системы управленческого учета, который позволяет рассматривать комплексно вопросы планирования, оперативного контроля и учета по отдельным сегментам (подразделениям) предприятия.

Экономическая среда является главным аргументом необходимости ведения управленческого учета. Процесс формирования рыночной экономики в России, уже привел к ощутимым результатам, а именно - к новым условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и самостоятельно нести ответственность за оправданность каждого из них. Так же, экономические субъекты постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются наиболее эффективным образом удовлетворить запросы потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.

Необходимость в управленческом учете появляется тогда, когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

1. отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, который позволяет проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

2. отсутствие " прозрачной" системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

3. несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

4. отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

5. отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

6. недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;

7. отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Однако все эти перечисленные недостатки еще не свидетельствуют о необходимости заняться внедрением управленческого учета. Так как, управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

Тема 2. Управленческий учёт. Сущностная оценка. Назначение. Цели и задачи.

Время от времени в нашей жизни возникают те или иные новые науки, категории и идеи. Управленческий учет — новое явление, возникшее в середине 20 - го века. Он представлял собой систему, основанную только на производственном учете, сущность которой заключалась в определении затрат для целей калькулирования себестоимости продукции и управления расходами на рабочую силу и материалы, а также управления накладными расходами.

С начала 1990-х годов в нашу жизнь хлынул поток западной, прежде всего англоязычной литературы, в которой было множество малопонятных слов. Среди них особенно выделялись слова " management accounting". В буквальном переводе это звучит как " управленческое счетоводство". Однако отечественные специалисты, как правило, не любят слово " счетоводство" и предпочитают ему другое — " учет". Вот и перевели — " управленческий учет", хотя можно было и как " оперативный учет", который нам хорошо известен.

Выражение " management accounting" появилось в конце 1940-х годов и, конечно, не встретило на Западе единодушного признания. В континентальной Европе до сих пор многие специалисты его не принимают. Однако в большинстве стран мира деление бухгалтерского учета на управленческий и финансовый было одобрено. Получает оно признание и у нас. Прежде чем делать какие-либо выводы об обоснованности такого деления, рассмотрим, в чем сторонники подобного подхода видят необходимость разорвать единый бухгалтерский учет на две части и как минимум удвоить работу бухгалтеров-практиков.

Цели управленческого учета

1) выработка рекомендаций на будущее на основе анализа происшедших явлений;

2) обеспечение менеджеров организации информацией для принятия объективных, оперативных управленческих решений - предоставление руководству организации полного комплекса информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования предприятия как экономической и производственной единицы (включая представление данных по предприятию в целом, а также в разрезе структурных и производственных подразделений, центров ответственности), а также необходимую информацию о внешнем окружении с целью обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Учет ресурсов организации

Одной из ключевых функций менеджмента является обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.

Планирование

Под планированием понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению, а также количественной оценки воздействия, которое оказывают на предприятие запланированные операции и другие будущие экономические события. Осуществление планирования, включающее в себя стратегический, тактический и оперативный аспекты, требует предоставления информации о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем (прогнозирование).

Производственный учет

Изначально производственный учет определяли как систему учета и калькулирования себестоимости в целях оценки стоимости запасов. В этом прослеживалась связь управленческого учета с финансовым, так как оценка стоимости запасов (имущества) составляет суть финансовой отчетности.

Одна из основных проблем управленческого учета состоит в том, как относить общезаводские издержки при многономенклатурном производстве на различные виды продукции, так как принятие различных критериев их распределения неизбежно заканчивается очень существенными различиями в величине конечной себестоимости.

Характер принятия решений, касающихся калькуляции себестоимости сопряженной и побочной продукции, указывает на то, как взаимосвязаны производственный и управленческий учет. Хотя производственный учет преимущественно имеет отношение к оценке запасов и связан с принципом отнесения всех накладных расходов на готовую продукцию, он также включает проблему взаимосвязи системы " директ-костинг", предполагающей включение в себестоимость только переменных издержек, с системой " стандарт-кост", которая обеспечивает функции планирования и контроля. Таким образом, производственный учет представляет собой введение в собственно управленческий учет.

Маржинальный анализ. Примеры

Маржинальный анализ — анализ соотношения объёма продаж (выпуска продукции), себестоимости и прибыли на основе прогнозирования уровня этих величин при заданных ограничениях.

Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности - определение момента, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы.

Одним из мощных инструментов в определении точки безубыточности является методика маржинального анализа или анализа соотношения “затраты – объем – прибыль” (Cost – Volume –Profit; CVP – анализ).

В основе маржинального анализа лежит деление затрат на переменные и постоянные. Основной категорией маржинального анализа является маржинальный доход, который представляет собой разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. Маржинальный доход называют также суммой покрытия, то есть той частью выручки, которая покрывает постоянные затраты и формирует прибыль. Чем больше маржинальный доход, тем быстрее будут перекрыты постоянные затраты и тем быстрее организация, предприятие начнёт получать прибыль.

Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

Ключевыми элементами анализа соотношения “затраты – объем – прибыль” выступают маржинальный доход(маржинальная прибыль), порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальный доход (маржинальная прибыль) - это разница между выручкой предприятия от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) - это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж - это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности - это процентное отклонение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Для проведения анализа безубыточности производства необходимым условием является деление затрат предприятия на постоянные и переменные. Как известно, постоянные затраты не зависят от объема производства, а переменные – изменяются с ростом (снижением) объема выпуска и продаж. Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в своей практической деятельности используют такие показатели, как величина и норма маржинального дохода.

Величина маржинального дохода (прибыли) показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Существует два способа определения величины маржинального дохода:

· При первом способе из выручки предприятия за реализованную продукцию вычитают все переменные затраты, т.е. все прямые расходы и часть накладных расходов (общепроизводственные расходы), зависящие от объема производства и относящихся к категории переменных затрат.

· При втором способе величина маржинального дохода(прибыли) определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.

Использование этих показателей дает возможность быстро решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.

В рамках маржинального анализа модели безубыточности (системы «Затраты-объём производства-прибыль») можно определить влияние объёма производства и реализации продукции на величину прибыли, а также определить объём продаж, начиная с которого возможно получение прибыли, и величины постоянных и переменных затрат, при которых возможно рентабельное производство продукции на предприятии.

Маржинальный анализ, в том числе метод CVP, находятся в жесткой зависимости от концепции маржинальной прибыли (принцип превышения продажной цены над себестоимостью продукта). CVP-анализ основывается на принципе безубыточности, т.е. покрывать расходы можно только тогда, когда совокупный доход, уменьшенный на величину совокупных переменных издержек, равен уровню постоянных издержек. Любой уровень производства сверх точки безубыточности будет рентабельным.

Пример 1. Производственное предприятие выпускает и продает безалкогольный напиток “Байкал”, средние переменные затраты на производство и сбыт которого составляют 10 руб. за 1 бут. объемом 2л. Напиток продается по цене 15 руб. за 1 бут. Постоянные затраты предприятия в месяц составляют 15 тыс. руб. Рассчитаем, какую прибыль может получить предприятие в месяц, если оно продает напитков в объеме 4000 бут, 5000 бут, 6000 бут.

Поскольку постоянные затраты предприятия не зависят от объема выпуска, найдем величину маржинального дохода и прибыль (как разность между величиной маржинального дохода и суммой постоянных затрат) для всех трех вариантов (таблица 2).

Таблица 2.

Таблица 3.

Таблица 4.

Таблица 5.

Показатели производственного предприятия по выпуску безалкогольного напитка “Байкал”

Показатели	Объем производства, 5000 бут.
	Всего	На единицу
Выручка от реализации, руб.
Переменные затраты, руб.
Маржинальный доход, руб.
Постоянные затраты, руб.		Х
Прибыль, руб.		Х

В точке безубыточности прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при условии равенства выручки и суммы переменных и постоянных затрат.

15х = 10х + 15000 + 0;

5х = 15000;

х = 3000,

где х – точка безубыточности;

15 – цена единицы продукции;

10 – переменные затраты на единицу продукции;

15000 – общая сумма постоянных затрат.

Как видно из приведенного примера, безубыточность реализации достигается при объеме 3000 бутылок напитка “Байкал”.

Точку безубыточности можно рассчитать также в денежных единицах. Для этого достаточно умножить количество единиц продукции в точке безубыточности на цену единицы продукции:

15х = 15 х 3000 = 45000 руб.

Метод уравнений, кроме того, можно использовать при анализе влияния структурных изменений в ассортименте продукции. В этом случае реализация рассматривается как набор относительных долей продукции в общей сумме выручки от реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной величины, а прибыль может быть меньше. В этих условиях влияние на прибыль будет зависеть от того, как произошло изменение ассортимента – в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.

Пример 6. Производственное предприятие выпускает два вида безалкогольных напитков и имеет следующие показатели:

Таблица 6.

Таблица 7.

Метод «стандарт-кост»

Подобно отечественному нормативному методу в западных странах используется система учета " стандарт-кост". Однако между ними есть существенные различия. По системе стандарт-кост отклонения от установленных норм относят на виновных лиц, на результаты деятельности и не включают в затраты производства. Применяемые нормы материальных и трудовых затрат подразделяют на базисные (устанавливаемые на несколько лет и служащие базисом для определения изменения рыночных цен), текущие (действующие в определенный период), идеальные (предполагающие идеальные условия производства, в направлении которых должно идти совершенствование технологии производства и организации труда), достижимые (нормы, которые могут быть достигнуты усилиями работников организации), облегченные (устанавливаемые для менее квалифицированных работников в начале их трудовой деятельности). При нормировании учитывается прежде всего его предназначение, т.е. для кого и для чего предназначены нормы.

При системе стандарт-кост затраты учитываются двумя способами:

1) по стандартной стоимости, готовая продукция также оценивается по стандартной стоимости;

2) по фактической стоимости, а готовая продукция оценивается по нормативной стоимости.

В соответствии с обоими способами незавершенное производство оценивается по стандартной стоимости.

При нормативном методе учета все затраты и их отклонения полностью документируют и относят по подразделениям, статьям, видам объектов учета и объектов калькулирования. Общим между нормативным методом учета затрат и системой стандарт-кост является то, что суммы постоянных и переменных затрат не обособляются и для определения их влияния на прибыль требуются дополнительные расчеты (табл. 8).

Таблица 8

Системы и методы учета формирования затрат

Системы и методы учета затрат	Фактические затраты	Плановые затраты	Нормативные затраты	Методы производственного учета затрат, используемые в сочетании с системами
Нормативный метод			Учет полных нормативных затрат и отклонений от них	Позаказный Попередельный Попроцессный
Стандарт-кост	Учет полных фактических затрат		Учет полных нормативных затрат	Позаказный Попроцессный
Директ-костинг	Учет переменных фактических затрат	Учет переменных плановых затрат	Учет переменных нормативных затрат	Позаказный Попередельный Попроцессный Нормативный

Нормативный метод учета затрат на производство, важнейшими элементами которого являются своевременное выявление отклонений от действующих норм и учет изменений норм, — наиболее прогрессивный метод, позволяющий эффективно использовать данные учета для выявления резервов снижения себестоимости и оперативного руководства производством. Данный метод применяется, как правило, при массовом и серийном производстве разнообразной и сложной продукции.

Такое производство схематично можно представить следующим образом (схема 2):

Параметрический метод

Данный метод используется при калькулировании однотипных, но разных по размерам и качеству изделий. Он основывается на установлении закономерностей измерения издержек в зависимости от параметров продукции. Наиболее простым и получившим широкое распространение, например, в тяжелом и энергетическом машиностроении является метод расчета себестоимости на основе стоимости одного килограмма конструктивного веса аналогичных машин и оборудования или других показателей, наиболее полно характеризующих изделие. Данный метод позволяет также определить и дополнительные затраты на улучшение качественных параметров продукции.

В комплексных производствах, таких как, нефтеперерабатывающих и некоторых других, затраты на сырье не возможно отнести на конкретный вид продукции. Соответственно требуется применение особых методов калькулирования, которые позволяли бы определить общую сумму всех затрат на переработку. Из общих затрат на переработку сырья исключают побочную продукцию, а оставшуюся сумму относят на себестоимость основных видов продукции. Для определения стоимости побочной продукции при расчетах пользуются:

· действующими отпускными ценами предприятия на побочную продукцию;

· ценами на заменяемое побочное продукцией сырье;

· издержками на изготовление побочной продукцией сырье;

· издержками на изготовление побочной продукции.

Коэффициентный метод

Этот метод основан на использовании коэффициентов при распределении комплексных затрат между полученными продуктами. При этом одному из продуктов присваивается коэффициент 1, а остальные сравниваются с ним в зависимости от выбранного признака (веса продукции, отпускных цен на продукцию, содержания органических веществ и т.п.). Расчет выглядит следующим образом:

· выпуск и продукции рассчитывается в условных единицах;

· определяются затраты на одну условную единицу путем деления общей суммы затрат на выпуск продукции в условных единицах;

· находятся затраты на производство каждого вида продукции путем умножения затрат на одну условную единицу на соответствующий коэффициент.

JIT (just in time)

Кроме них широкое применение находят промежуточные между позаказным и попроцессными методами системы калькулирования, которые относятся к так называемым гибридным системам калькулирования. Их выбор определяется требованиями производственной структуры предприятиями, технологическими особенностями производства и другими факторами. К смешанным системам относятся пооперационное калькулирования (operation costing) и JIT (just in time) калькулирования, используемое при поставках сырья, материалов и комплектующих по системе «точно в срок» (just in time).

При пооперационном калькулировании для учета материалов используется методика позаказного метода, а для учета заработной платы и общепроизводственных расходов — попроцессного метода.

JIT (just in time) калькулирование используется в производственной системе, представляющей собой непрерывно-поточное производство, в которой каждая операция является продолжением предыдущей, а каждая деталь обрабатывается по мере необходимости на следующем этапе поточной линии. Особенностями системы калькулирования JIT являются: отсутствие заказов и детального учета движения основных материалов и затрат труда по операциям, отсутствие отдельного счета «Материалы». Сведения о фактически затраченных материалах и накладных расхода, к которым относятся и прямые трудозатраты, собираются по цехам каждый месяц. Соответственно определяется количество произведенных единиц и их себестоимость. Сопоставляются нормативные затраты с полученными и ежемесячно по цехам рассчитывается отклонение.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

Сформируем основные определения. Бюджет — это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:

· грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании — формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;

· прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.

8.4. Бюджетирование как процесс планирования в управленческом учете

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование — одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) — это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет — количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

· Разработка концепции ведения бизнеса:

¾ планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

¾ оптимизация затрат и прибыли предприятия;

¾ координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.

· Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней.

· Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации.

· Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.

· Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов:

1. Сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов.

2. Разработка первого варианта бюджетов.

3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов.

4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.

5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

· генеральные и частные;

· гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия — генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета — суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от бухгалтерской финансовой отчетности, формы бюджетов не имеют унифицированных форм. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Статический бюджет — бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Различают два основных метода бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Сравнение методов представлено в таблице 3. Оба данных метода имеют определенные достоинства и недостатки и ни один из них нельзя назвать оптимальным. Наиболее перспективными можно назвать комплексные методики, позволяющие организации совмещать оба метода бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методике «снизу-вверх» с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методике «сверху-вниз». При этом основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых топ-менеджментом, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагают подразделения организации.

Таблица 9

Основные методы бюджетирования

Метод	Процесс бюджетирования	Достоинства	Недостатки
1.«Сверху-вниз»	Первоначально формируются бюджетные цели для компании в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений компании, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты.	Бюджеты разрабатываются в рамках стратегии развития организации.	Централизованное составление бюджета не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного подразделения организации.
2.«Снизу-вверх»	Предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всей организации. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации.	Основным достоинством этого метода является учет особенностей реальной работы на местах.	Отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет предприятие без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем.

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и какова методология их разработки, различают приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒