Финансовый менеджмент в кредитных организациях

Финансовый менеджмент в кредитных организациях

РАЗДЕЛ 1 Теоретические основы финансового банковского менеджмента.

Финансовый банковский менеджмент и его место в системе управления банком

На одной из конференций в Вене ученые и практические банковские работники спорили по поводу того, что в наибольшей степени содействует успеху банковской деятельности – наличие стратегии развития или управление банковской деятельностью ( банковский менеджмент). Одни из них на первое место ставили стратегию, другие – управление. Для споров были определенные основания, ведь каждый ссылался на свой опыт и знания, хотя вполне очевидно, что управление без стратегии, также как и стратегическое планирование без управления, немыслимо. Недаром в последующем возникло стратегическое управление, или стратегический менеджмент, правильная постановка которого оказывает решающее воздействие на эффективность работы кредитных учреждений. Управление, текущее и с учетом перспективы, было и остается главной составляющей успеха банковской деятельности.

Для российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения новыми управленческими методами и инструментами. За сравнительно небольшой отрезок времени банки сумели в значительной степени освоить и применять современные способы управления, однако считать, что все методы и способы управления уже известны и применяются на практике, было бы заблуждением.

События недавнего времени показали, что российская банковская практика еще далека от совершенства и банкам предстоит долгий путь овладения современными инструментами управления своей деятельностью.

Управление банковской деятельностью является органическим продолжением банковского дела

Планированию (не формальному, а хорошо поставленному стратегическому и текущему) российские коммерческие банки не уделяют должного внимания. Придерживаясь рыночной идеологии, банки крайне недостаточно изучают рынок и мало уделяют внимания маркетингу. Методы оценки деятельности банка в целом несовершенны, а рынок не получает или получает, по существу, искаженную информацию о деятельности отдельных кредитных организаций. Это связано с тем, что в банках недостаточно внимания уделяется формированию и развитию банковского персонала. Специалистов высокой квалификации, опытом управления банковским хозяйством недостаточно.

Изучение дисциплины «Финансовый банковский менеджмент» - одно из непременных условий подготовки высокопрофессиональных специалистов в области банковского дела.

Дисциплина базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных при изучении дисциплин «Экономическая теория», «Менеджмент», «Маркетинг», «Статистика», «Учет в банках», «Экономический анализ», «Банковские операции».

1.1.1. Предмет, задачи и содержание дисциплины «Финансовый банковский менеджмент»

Для Российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения новыми управленческими методами и инструментами. За сравнительно небольшой срок банки сумели в значительной степени освоить и применять современные способы управления, адекватные рыночным условиям. Однако считать, что все методы и способы управления уже известны и применяются на практике, было бы заблуждением. События недавнего времени показали, что российская банковская практика еще далека от совершенства и банкам предстоит долгий путь овладения совершенными инструментами своей деятельностью.

В системе подготовки специалистов банковского дела курс «Финансовый банковский менеджмент», с одной стороны, опирается на теоретические положения, заложенные в курсе «Деньги, кредит, банки» а с другой – привносит в теорию некоторые новые моменты из непосредственной банковской практики. Финансовый банковский менеджмент тесно связан с такими учебными дисциплинами, как «Менеджмент» «Экономический анализ», «Банковские операции», «Учет в банках».

Банковская деятельность, как и всякая иная деятельность, нуждается в управлении: планировании, организации, регулировании и контроле. При этом ситуация осложняется тем, что речь идет о наиболее сложной деятельности субъектов в сфере денежно-кредитных отношений. Через банки проходят денежные потоки, отражающие производство, распределение, обмен и потребление общественного продукта. На денежных и товарных рынках банки выполняют самые разнообразные операции и услуги. Крупные банки в настоящее время предлагают рынку до 500-700 различных видов операций и инструментов, работают во всех регионах и странах, возникающие при этом экономические риски многочисленны и разнообразны.

Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования банковской системы.

Нельзя не принять во внимание тенденции, которые происходят в мировом банковском хозяйстве. Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере банковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления. Это касается не только малых, но и больших банков. Широкомасштабные слияния банков и формирование на их основе супербанков (мегабанков) не решают всех проблем. Практика показывает, что эффективная позиция кредитной организации на рынке обеспечивается не столько её размером, сколько возможностью свободного доступа к ресурсам на рынке и ухода с него. Большего эффекта банки могут достичь не путем увеличения своих размеров, а посредством привлечения новых клиентов, дифференциации видов деятельности.

Диверсификация банков (по видам деятельности, размерам, формам собственности, специализации) сохранится и в будущем, ибо позволяет укрепить устойчивость денежно-кредитного института, преодолевать финансовые потрясения.

Важнейшим фактором, повышающим значение менеджмента, выступают современные информационные и коммуникационные технологии. Под влиянием новых технологий усиливается конкуренция на рынках банковских продуктов и услуг, посреднические возможности банков оказываются сниженными, поскольку традиции оными банковскими операциями могут заняться и другие предприятия.

Усиление конкуренции в банковском деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструментов, новых технологий, отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострится проблема банковских рисков и проблема качества банковского продукта, а значит, и уровня управления банковской деятельностью.

Банковская система России работает с ограниченным капиталом. Даже относительно небольшие потери заметно отражаются на финансовом положении банков. Сложная ситуация, в которой продолжают находиться российские коммерческие банки, требуют от них высокой культуры совершения операций, усиления внимания к совершенствованию управления своей деятельностью.

Требования к качеству финансовой отчетности.

С 1998 года действуют Правила ведения бухгалтерского учета и отчетности, План счетов бухгалтерского учета в кредитных организациях Российской Федерации. Эти два документа являются правовой и методологической основой организации бухгалтерского учета и проведения финансово-экономического анализа деятельности коммерческого банка. В основном они соответствуют действующей законодательной базе, современным банковским технологиям и требованиям международной практики учета, отвечающей развитию рыночных отношений.

Положительным моментом действующей системы бухгалтерского учета в банках является обеспечение совмещения синтетического и аналитического учета по ряду позиций: по учету предоставленных кредитов, вкладов, депозитов, объектов кредитования, срокам пользования кредитами, размерам процентных ставок.

При составлении отчетности коммерческих банков в значительной степени учтены требования международных стандартов:

- непрерывность деятельности,

- постоянство правил бухгалтерского учета в процессе деятельности кредитной организации,

- осторожность в оценке активов, пассивов, доходов и расходов в целях предотвращения переноса существующих рисков на последующие периоды,

- отражение доходов и расходов по кассовому методу, т.е. по факту совершения расходов и получения доходов,

- отражение операций в день их совершения,

- раздельное отражение активов и пассивов,

- преемственность входящего баланса,

- приоритет содержания над формой (экономической сущности над юридической формой),

-учет активов и пассивов банка по их первоначальной стоимости,

- открытость, которая предполагает достоверность и понятность показателей учета и отчетности, устранение двусмысленности,

- соблюдение принципа консолидации отчетности; представление отчетности кредитной организацией, имеющей филиалы, в сводной форме,

- ликвидация активно-пассивных счетов,

- отсутствие самостоятельных разделов по учету иностранных операций,

- подразделение ценных бумаг по целям их приобретения на категории: приобретенные по операциям РЕПО, для перепродажи, для инвестирования,

- выделение в доходах и расходах банков отдельных счетов для учета финансовых результатов от операций с ценными бумагами,

- осуществление расчетов внутри кредитной организации (между филиалами, другими подразделениями банка) при условии обязательного соблюдения основных принципов и условий, определенных Банком России.

Коммерческие банки составляют, кроме того, финансовую отчетность в соответствии с Указанием «О составлении и представлении финансовой отчетности кредитными организациями» и Письмом Банка России «О методических рекомендациях «О порядке составления и представления кредитными организациями финансовой отчетности».

Новые формы финансовой банковской отчетности обеспечивают коммерческим банкам переход к использованию единых принципов составления отчетности и к международным стандартам учета и отчетности. Такая отчетность больше отвечает принципу комплектности, способствует получению полной и достаточной информации для объективной оценки финансового состояния банка.

1.2.3. Показатели экономического анализа, используемые в финансовом менеджменте для подготовки управленческих решений.

Основные показатели банковской аналитики:

Наименование показателей	Назначение показателей
Структурные показатели Финансового рычага Деловой активности Структуры капитала Активов по степени ликвидности	Оценка и поддержание оптимальной структуры банка
Показатели достаточности капитала	Поддержание оптимального соотношения между величиной собственного капитала банка и другими параметрами его деятельности, оценка степени подверженности рискам.
Показатели ликвидности Мгновенной Текущей Долгосрочной Показатель трансформации	Предотвращение реализации риска ликвидности, поддержание оптимальных пропорций между активами и пассивами баланса банка, обеспечивающих выполнение банком своих обязательств
Показатели диверсификации Активов Пассивов прибыли	Оценка зависимости от одного источника ресурсов, от одного заемщика, от одного источника дохода (прибыли), минимизации кредитного риска и риска инструмента
Показатели кредитного риска Ограничение риска на одного заемщика (группу связанных заемщиков) Ограничение концентрации крупных кредитных рисков	Минимизация кредитного риска
Показатели процентного риска GAP GAP-позиция GAP-отношение Показатели дюрации Коэффициент процентной маржи	Минимизация процентного риска
Показатели валютного риска Отношение открытой валютной позиции к собственному капиталу	Минимизация валютного риска
Показатели рентабельности Активов капитала	Оценка эффективности вложений, способности банка эффективно использовать собственный капитал, оценка прибыльности банка
Показатели производительности На одного работника На фонд (рубль) заработной платы	Оценка эффективности деятельности персонала, адекватности политики оплаты труда
Показатель экономии трудозатрат	Оценка соответствия темпов роста численности персонала темпам роста активов банка
Показатели финансовой устойчивости	Оценка структуры прибыли банка с точки зрения стабильности
Показатели обслуживания долга	Оценка способности банка обслуживать кредиторскую задолженность
Показатели качества портфелей Доходности Рискованности Срочности Ликвидности Диверсифицированности Достаточности резервов на покрытие потерь	Оценка качества портфелей

Приведенные показатели будут рассматриваться в соответствующих темах, поэтому здесь даны лишь общие сведения об их возможном применении.

Планирование в системе финансового банковского менеджмента.

1.3.1. Сущность, принципы и функции планирования деятельности банка.

1.3.2.Виды планов.

1.3.3. Стратегическое планирование. Цели и задачи стратегического планирования. Внешний и внутренний стратегический анализ Этапы стратегического планирования.

1.3.4. Аналитические методы стратегического планирования деятельности банка..

1.3.1. Среди функций менеджмента (управление затратами и текущей маржой прибыли, управление рисками, финансовое обеспечение проектов развития банка) планирование занимает особое место, так как определяет цели и содержание всех остальных процессов менеджмента.

Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.

Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.

В современных условиях планирование должно обеспечивать возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за счет интеграции вновь открывающихся возможностей (развивающихся стратегий) в первоначально утвержденный план.

Особенности стратегического управления и планирования в современных условиях позволяют сформулировать следующие основополагающие методологические принципы организации данного процесса:

- гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при появлении новых тенденций развития рыночной ситуации;

- альтернативность планирования: составление нескольких вариантов плана для оперативного реагирования на кардинальные изменения внешней ситуации (особенно кризисные),

- обязательный кон троль за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциальных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устранение недостатков деятельности или защиту от возникновения внешних (системных, политических, экономических, рыночных) рисков;

- принцип публичности: обязательное участие в составлении и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления, информирование всего банковского персонала о по ставленых целях и задачах банка и его структурных подразделений, определение места каждого сотрудника в их решении;

- принцип оптимальности: выбор стратегии развития банка и всех его тактических планов, обеспечивающих максимизацию его конечных финансовых результатов:

- интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе.

Для решения задач, стоящих перед системой банковского планирования, необходимо организовать бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следующих функций:

- контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию непрерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно локальных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и её оперативных планов;

- целеполагания, состоящего в определении генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактических целей и задач;

- формирования системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;

- структурирования деятельности банка, направленного на выделение ключевых направлений деятельности (СБЕ – стратегическая бизнес-единица)), формирование механизмов децентрализации процесса текущего планирования, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности СБЕ при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;

- разработки функциональных стратегий СБЕ, предполагающей создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;

- управления инновациями;

- бюджетирования (финансового планирования);

-оценки риска плановых инициатив;

- формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегического управления активами-пассивами;

- координации текущей деятельности и стратегии;

- обеспечения операционной эффективности деятельности банка;

управления текущей и перспективной ликвидностью;

- адаптации стратегии;

- мотивации и планирования деятельности персонала.

1.3.2.Виды планов.

1.3.2. В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования: стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирование персонала, сметное планирование и т.д., которые различают по кругу рассматриваемых проблем и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей, а также глубине горизонта планирования (длительности планового периода).

- стратегическое планирование предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования.

- маркетинговое планирование нацелено на разработку и развитие банковских продуктов, а также связанного с ними комплекса маркетинга (стратегии ценообразования, стратегии доставки и коммуникационной стратегии),

- бизнес-планирование определяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения деятельности банка, которые позволяют ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска. Бизнес-план уточняет стратегию на более коротких интервалах планирования (обычно 1-3 года) и имеет среднесрочный характер. Его задача – ежегодно адаптировать стратегию в изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования банка,

- текущее планирование, представляющее собой регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование прогнозов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуации планов действий,

- финансовое планирование (бюджетирование) нацелено на согласование всех планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалансированной системы показателей результативности. Его плановый горизонт и широта охвата зависят от того, каков характер обосновываемого плана действий и для какого элемента финансовой структуры он разрабатывается,

- сметное планирование затрагивает вопросы определения объемов накладных расходов банка и необходимых затрат капитала на обеспечение и развитие текущей деятельности, а также новые программы или проекты кредитной организации. Оно является составной частью процесса бюджетирования.

- оперативное планирование решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения целевого уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка,

- процесс планирования определяет задачи и план действий в области формирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка. Критерием совершенствования бизнес-процессов является сокращение временных затрат и финансовых издержек банка на реализацию функций, обеспечиваемых данным бизнес-процессом,

- планирование организационного капитала необходимо для решения задач структурирования деятельности банка, соответствующего выбранной стратегии развития. Итогом является организационная и финансовая структура кредитной организации, определяющие систему полномочий и ответственности СБЕ и структурных подразделений за выполнение плановых показателей и обеспечивающие необходимый уровень децентрализации их деятельности в процессе реализации стратегических планов,

- планирование персонала (человеческий капитал) призвано обеспечить подбор персонала необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка, а также мотивировать его на достижение стратегических целей,

- планирование информационного капитала связано с формированием стратегии развития информационных технологий, обеспечивающих оптимизацию различных бизнес-процессов банка.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации.

1.3.3. Стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение её целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.

Процесс планирования нельзя рассматривать как простую последовательность действий: для того, чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прогнозу условиям рынка, управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей, мероприятий.

Традиционно выделяемые этапы стратегического планирования представляются следующим образом:

Миссия Ситуационный анализ

И функциональные Выводы SWOT

Стратегии Сценарные расчеты

Определение стратегических целей и задач

Разработка целевой системы сбалансированных показателей

Структурирование Маркетинга

Бизнеса Целевые

Определение Финансовой программы

Стратегий Организационной

Бюджет и программа деятельности

Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ, четкое понимание исходных условий, в которых начинается процесс планирования. Ситуационный анализ обязательно должен коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой – дать характеристику внутреннего потенциала банка (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его функциональных возможностях.

В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:

- оценка макроситуации, т.е. изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих её внешних факторов,

- проведение микроанализа, рассматривающего условия функционирования различных сегментов рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения в выделенных сегментах,

- оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка и сравнение его рыночных параметров с характеристиками деятельности банков-конкурентов в рамках определенной конкурентной группы.

При проведении внутреннего анализа последовательно оцениваются:

- финансовое состояние банка,

- существующая клиентская база банка и динамика её изменения ( клиентская перспектива),

- качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами банков-конкурентов (процессная перспектива),

- адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам (организационный капитал),

- достаточность уровня квалификации банковского персонала (человеческий капитал),

- соответствие развития информационных систем банка требованиям, определяемым его бизнес-процессами (Информационный капитал).

Целью ситуационного анализа является сопоставление сильных и слабых сторон банка с внешними опасностями и возможностями.

Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка – это четко сформулированная учредителями причина существования. Уточнение миссии происходит на каждом новом этапе стратегического планирования. Определение миссии происходит, как правило, на уровне совета директоров. На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.

На основе миссии разрабатываются такие принципиальные документы, как меморандум о кредитной и инвестиционной политике банка, меморандум по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положение об управлении персоналом и т.п.

На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определённых генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

Разработка функциональных стратегий банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить формирование комплекса целевых программ развития отдельных направлений бизнеса, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.

1.3.4. Аналитические методы стратегического планирования деятельности банка..

1.3.4. Обеспечение эффективного функционирования коммерческих банков требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется организацией и качеством аналитической работы в банке. Объектом анализа в банке являются финансово-экономические процессы, их результаты и факторы влияния. Анализ сопровождает все стадии деятельности банка: планирование, оперативную деятельность, контроль, оценку результатов и эффективности деятельности. Без аналитического сопровождения фактически невозможна реализация ни одной функции банковского менеджмента.

Основной целью банковской аналитической работы является обеспечение бесперебойной и прибыльной деятельности банка, повышение его конкурентоспособности. Для достижения цели ставятся такие задачи, как оценка результатов деятельности, выявление резервов повышения эффективности, получение информационной базы для планирования, принятия управленческих решений, управления рисками, контроля и регулирования.

Выбор направлений аналитической работы в банке зависит от объекта исследования и целей, которые ставит перед собой аналитик.

Анализ активных операций и связанных с ними рисков является ведущим направлением аналитической работы банка. Состав и качество активов, их динамика, факторы, влияющие на изменение их структуры, являются постоянным объектом исследования банковских аналитиков. Важным направлением аналитической работы является анализ кредитного портфеля, его качества, степени подверженности кредитным рискам, достаточности создаваемых резервов на возможные потери по ссудам.

Анализ пассивов предполагает оценку размера и качества собственного капитала, оценку структуры и качества ресурсной базы банка, её срочности, стоимости, стабильности.

Анализ баланса коммерческого банка включает в себя оценку надежности банка, его финансовой устойчивости, ликвидности, достаточности собственного капитала, уровня рисков, оценку эффективности использования ресурсов.

Целью анализа внешней среды является выявление и классификация возможностей и ограничений для развития банка.

Анализ потенциального рынка позволяет банку найти свою нишу на рынке, определить его емкость, разработать стратегию проникновения на соответствующий рыночный сектор.

Анализ клиентской базы обычно проводится в двух аспектах: количественном и качественном. Основной целью количественного анализа в данном случае является изучение состава и динамики клиентуры банка и структуры банковских продуктов. Постоянное увеличение клиентов может не являться самоцелью, но в условиях конкуренции важно знать, уменьшается или увеличивается количество клиентов, с какой скоростью, на каких сегментах рынка и почему, а также как влияют эти изменения на прибыль банка. Качественный анализ позволяет установить, какие факторы влияют на имидж банка, как относятся к нему клиенты, устраивает ли их качество обслуживания. Подобные факторы приобретают особое значение при насыщении рынка, когда перечень услуг и их стоимость в разных банках становится примерно одинаковой.

Анализ трудовых ресурсов позволяет судить об эффективности их использования, о соответствии компетенции и возможностей персонала уровню банка, его стратегии.

Анализ конкуренции позволяет определить и улучшить конкурентную позицию банка, выявить преимущества и возможные действия конкурентов

Виды банковских стратегий.

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути достижения победы. Стратегия предусматривает наличие цели и средств её достижения.

Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии компании (или банка) и отдельные её составляющие (функциональные стратегии).

Известная «пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, стратегии управления персоналом, информационно-технологической, (реализация стратегий – тактика).

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка.

Так, финансовая стратегия, как составляющая корпоративной стратегии может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, показателей рентабельности собственного капитала, рентабельности активов и других при соблюдении определенных ограничений по рискам, нормативам Банка России, ликвидности. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и т.д. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций.

Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.

Что значит, что у банка есть стратегия? На этот вопрос можно ответить положительно, если:

- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка,

- текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей,

- весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития организации;

- стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений,

- каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых),

- внедрена система сбалансированных показателей,

- система сбалансированных показателей ресурсов обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Примерами таких банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них стратегии, являются Сбербанк, Никойл, МДМ, Раффайзенбанк и др.

1.3.6. Структура бизнеса-плана

Бизнес-план предприятия – это документ, убедительно демонстрирующий успешность вашего бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать; это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведено изучение рынка и возможностей предприятия, сформулированы и обоснованы направления развития, проанализированы поставщики и покупатели, оценено качество выпускаемой продукции, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса.

12 3 Следующая ⇒