ВСЕОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

ВСЕОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

 

Учебное пособие

 

Рекомендовано УМО по образованию в области прикладной математики и управлению качеством в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению «Управление качеством»

 

Санкт-Петербург

Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

УДК 65.018.2

ББК У9(2)29

В 84

 

 

В 84 Авторы: В. В. Азарьева, В. С. Соболев, С. А. Степанов, Ю. С. Шрайнер,

А. Ю. Щербаков

Всеобщий менеджмент качества / Под общ. ред. С. А. Степанова.

СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2012. 223 с.

 

ISBN 5-7629-0419-9

 

Издание может быть полезно студентам и аспирантам, обучающимся по направлениям «Управление качеством» и «Менеджмент», а также руководителям и специалистам учебных заведений, занимающимся разработкой систем менеджмента качества, экспертам-аудиторам систем менеджмента качества.

 

 

УДК 65.018.2

ББК У9(2)29

 

 

Рецензенты: О. А. Горленко, д-р техн. наук (Брянский государственный технический университет «БГТУ»); В. П. Семенов, д-р экон. наук (Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет «ИНЖЭКОН»).

 

ISBN 5-7629-0419-9

© СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. РАЗВИТИЕ И СОВРЕМЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1. Краткий обзор развития теории качества

1.2. Качество как фактор конкурентоспособности

1.3. Появление и историческое развитие стандартов обеспечения качества

1.4. Принципы всеобщего менеджмента качества

1.4.1. Ориентация на результат и достижение целей

1.4.2. Ориентация на потребителей

1.4.3. Польза для сотрудников

1.4.4. Польза для общества

1.4.5. Качество (эффективность) деятельности и процессов предприятия

1.4.6. Вовлечение сотрудников и их участие в мероприятиях по внедрению TQM

1.4.7. Уверенное руководство сотрудниками

1.4.8. Подготовка и обучение сотрудников

2. ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

2.1. Воздействие TQM на успех предприятия

2.2. Предприятие с точки зрения TQM

2.3. TQM как составная часть философии предприятия

2.4. Определение понятия TQM (Total Quality Management)

2.5. Взаимосвязь понятий «менеджмент качества», «система менеджмента качества», «всеобщий менеджмент качества»

2.6. Историческое развитие философии TQM

2.7. Философия всеобщего менеджмента качества

2.8. Сравнение различных методов менеджмента

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ TQM И ИХ ОЦЕНКА

3.1. Премии по качеству

3.1.1. Японская премия по качеству им. Э. Деминга

3.1.2. Национальная премия США по качеству им. М. Балдриджа

3.1.3. Европейская премия по качеству

3.1.4. Российская национальная премия качества

3.2. Проведение самооценки организации

3.2.1. Модели и методы самооценки

3.2.2. Процедура самооценки

4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА И ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. TQM и стратегическое планирование

4.2. Разработка стратегии

4.3. Задачи планирования качества

4.4. Методы и инструменты планирования качества

4.4.1. Лист сбора данных (список со штрихами)

4.4.2. Диаграмма потока

4.4.3. Причинно-следственная диаграмма

4.4.4. Карта управления качеством

4.4.5. Гистограмма

4.4.6. Диаграмма Парето (АВС-анализ)

4.4.7. Диаграмма корреляции

4.5. Установление целей в области качества - важнейшая составляющая планирования

4.5.1. Методы формулирования целей

4.5.2. Процесс согласования цели

5. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

5.1. Основные положения

5.2. Определение удовлетворенности потребителя

5.3. Показатели удовлетворенности потребителя

5.4. Методы определения направлений по улучшению

удовлетворенности потребителей

5.5. Удовлетворенность сотрудников как внутренний фактор

удовлетворенности потребителей

5.5.1. Удовлетворенность сотрудников - важный аспект деятельности

предприятия

5.5.2. Показатели удовлетворенности сотрудников

6. ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

6.1. Организационная структура предприятия

6.1.1. Задачи, ответственность и компетенция

6.1.2. Средства для представления организационной структуры

6.2. Функции руководителя

6.2.1. Стиль работы руководителя

6.2.2. Измерение качества руководства

6.3. Мотивация

7. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССОВ

7.1. От функциональной организации к предприятиям, ориентированным на процесс

7.2. Определение процессов предприятия

7.3. Менеджмент процессов на предприятии

7.3.1. Идентификация и описание процессов предприятия

7.3.2. Четкое подчинение процесса ответственному

7.3.3. Адаптация или разработка системы непрерывного контроля

и улучшения процесса. Реинжиниринг процессов

7.4. Измерение процессов

7.5. Улучшение процессов предприятия

7.5.1. Реинжиниринг бизнес-процессов

7.5.2. Benchmarking

8. Развитие человеческих ресурсов

8.1. Общие положения

8.2. Структура рабочих групп/кружков качества

8.3. Модератор в групповой работе

8.4. Введение кружков качества

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

РАЗВИТИЕ И СОВРЕМЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Ориентация на результат и достижение целей

TQM нацелен, в первую очередь, на достижение долговременного успеха предприятия. Последний выражается в долговременном улучшении результатов предприятия и проявляется в следующих формах:

- долговременный рост среднего показателя прибыли на вложенный в отрасль капитал,

- долговременные крупные или растущие доли рынка,

- долговременный рост стоимости предприятия.

TQM — метод управления, рассчитанный на долгосрочную перспективу. Отсюда вытекают два существенных момента:

- Выгоды и эффективность TQM становятся очевидными только после многих лет его применения.

- TQM является ограниченно годным методом для тех предприятий, которые созданы на определенный период или рассчитаны на краткосрочное получение максимума прибыли.

Ориентация на потребителей

Организация всецело зависит от своих потребителей и заказчиков, и поэтому должна стремиться понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стараться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована, в первую очередь, на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные относительно требований потребителей должны распространяться по всей организации, включая подразделения, занимающиеся проектированием, разработкой, контролем качества продукции или услуг и др.

В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение в лучшую сторону представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

 

 

Польза для сотрудников

Одним из важнейших условий долгосрочного успеха предприятия на
рынке является получение сотрудниками выгоды от своей деятельности и успешной работы всего предприятия. Польза для сотрудников может выражаться, в частности, в следующих моментах:

- в повышении личных и профессиональных способностей;

- во внутренней мотивации и просторе действий для личности;

- в соответствии личных интересов целям и задачам предприятия;

- в хороших условиях труда;

- в высоком уровне оплаты труда;

- в социальном обеспечении;

- в высоком качестве руководства;

- во внутренней и внешней культуре предприятия.

Выгода, получаемая сотрудниками, положительно сказывается на удовлетворении их запросов, на их мотивации и квалификации. Она выявляет творческий потенциал сотрудников и направляет его на решение проблем, повышение производительности труда и тем самым увеличивает их вклад в успех предприятия.

Польза для общества

TQM основывается на предположении, что работа предприятия только тогда может быть успешной, когда во всей его управленческой деятельности учитываются требования общества в целом и им уделяется должное внимание. Требования общества — это обязательства предприятия, вытекающие из государственных законов, постановлений правительства, различных инструкций, кодексов, уставов и других соображений.

Другие соображения касаются, прежде всего, защиты окружающей среды, здоровья и безопасности, а также защиты и сохранения дополнительных источников энергии и природных ресурсов.

Польза для общества от деятельности предприятия способствует созданию его хорошей общественной репутации. Одновременно она снижает финансовые риски, которые возникают у предприятия по причине нарушения законодательных положений и нанесения ущерба обществу и окружающей среде. Какое влияние может оказать стремление сохранить хорошую общественную репутацию на решения руководителей, показал впечатляющий пример с нефтедобывающей платформой «GrandSpar», затопление которой администрация управляющей компании была вынуждена отменить из-за угрозы потери имиджа компании.

Подготовка и обучение сотрудников

В TQM особое значение придается способностям сотрудников и систематическому повышению их квалификации, так как для участия в решении задач управления наряду с профессиональной компетенцией требуется значительная методическая и социальная компетенция. Целенаправленные меры по развитию этих способностей создают предпосылки для участия сотрудников в управлении и повышения качества их работы. Целенаправленные мероприятия по повышению квалификации рассматриваются в рамках идеологии TQM как инвестиции в дальнейшее развитие предприятия и, тем самым, в обеспечение его долгосрочного успеха.

На переднем плане при этом стоит обучение:

- общим принципам и подходам TQM;

- общим методам и инструментам управления;

- методам управления, специфическим для поставленных задач;

- методам развития личности;

- мероприятиям по развитию способности работать в команде.

К общим методам управления относятся, например, методы решения проблем и творческие технологии. Под методами управления для специфических задач, наряду с методами общего менеджмента качества и экологического менеджмента, подразумеваются также специфические методы управления затратами, например расчет затрат на процесс и получение плановых цифр издержек производства (Target Costing). Особое значение имеют методы управления проектами и процессами.

TQM как метод менеджмента задает ряд принципов, которые помогают объединить все виды деятельности по формулировке целей и задач, планированию, управлению, организации и улучшению процессов организации. Принципы TQM косвенно описывают основные правила разработки системы управления, специфической для предприятия и ориентированной на качество.

Качество в рамках TQM необходимо рассматривать как промежуточную цель при достижении всех высших целей предприятия, включая удовлетворенность потребителей, работников и общества в целом. Качеством при этом считается, в первую очередь, качество управленческой деятельности и, тем самым, — косвенно — качество исполнительской деятельности, процессов и систем.

Термин «всеобщий» означает, что TQM как метод управления учитывает все существенные факторы успеха предприятия: качество и уверенность руководства, качество всех процессов, удовлетворенность потребителей, вовлечение и мотивацию всех сотрудников, повышение их квалификации, а также выгоды от деятельности предприятия для общества. Определение TQM также расширяется за счет включения в концепцию TQM таких факторов успеха, как средства производства и отношения с поставщиками. Таким образом, TQM претендует на то, чтобы быть целостным методом менеджмента, в котором элементарные методы и процедуры управления могут соединяться в концепцию интегрированного менеджмента.

Интегрированная система менеджмента — это система управления организацией, которая органично совмещает в себе все системы управления: систему менеджмента качества, систему экологического менеджмента, систему инновационного менеджмента, систему безопасности и охраны здоровья и др.

При этом различные системы управления не действуют параллельно, а интегрируются в одну всеобъемлющую систему — общую систему управления (General Management System). На рис. 1.8 символически показана интеграция различных систем управления в общую систему управления.

Рис.1.8. Интеграция различных систем менеджмента

в общую систему управления

 

Идеология и принципы TQM как раз и образуют ту основу, на которой должна строиться и развиваться интегрированная система управления организацией.

«Всеобщий» означает также, что TQM опирается на все цели предприятия, охватывает все процессы и весь персонал и, тем самым, всю управленческую деятельность, включающую все основные функции, а не только те, которые прямо или косвенно касаются качества продукции и услуг.

Премии по качеству

Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия. В данном разделе рассматриваются наиболее известные и авторитетные модели наград за качество:

- японская премия им. Э. Деминга;

- национальная премия США им. М. Болдриджа;

- Европейская премия по качеству;

- премия Правительства РФ по качеству, которая по своему содержанию ориентируется на Европейскую премию.

Содержание критериев модели

1. Лидерство. Руководители (лидеры) лучших организаций всех уровней определяют предназначение компании, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; они вовлечены в деятельность по развитию системы менеджмента организации.

Критерий включает пять составляющих (подкритериев). Оценивается, насколько деятельность организации соответствует утверждениям, на которых построены составляющие:

1а. Руководство определяет миссию, видение, ценности и этику организации, а также демонстрирует на личных примерах свою приверженность культуре качества.

1b. Руководство определяет, отслеживает, анализирует и инициирует совершенствование системы менеджмента организации и результатов ее деятельности.

1c. Руководство участвует в работе с внешними заинтересованными сторонами.

1d. Руководство укрепляет культуру совершенства, вовлекая в этот процесс сотрудников.

1e. Руководство гарантирует, что в организации предусматриваются возможные изменения и осуществляется эффективное управление этими изменениями.

2. Стратегия. Лучшие организации реализуют свою миссию и стратегию, ориентируясь на потребности всех заинтересованных сторон, разрабатывая политику, планы, цели и структуру процессов. Следующие четыре составляющие характеризуют деятельность организации в этом направлении:

2а. Стратегия основана на нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон и окружающей среды.

2b. Стратегия основана на производительности и возможностях организации.

2c. Стратегия и политика организации разрабатываются, анализируются и корректируются, чтобы гарантировать экономическую, социальную и экологическую стабильность.

2d. Стратегия и политика организации доводятся до сведения персонала и реализуются через ее планы, процессы и цели.

3. Сотрудники. Лучшие организации управляют персоналом, развивают и используют знания и потенциал работников на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; планируют деятельность по осуществлению принятой политики и стратегии, а также по эффективной реализации своих процессов. Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять составляющих:

3а. Планы сотрудников ориентированы на стратегию организации.

3b. Развивается уровень знаний и компетентности сотрудников.

3c. Сотрудники являются единомышленниками, вовлекаются в деятельность организации и наделяются необходимыми для этого полномочиями.

3d. Существует диалог между сотрудниками организации.

3e. Поощрение, признание заслуг и забота о сотрудниках.

4. Партнерство и ресурсы. Лучшие организации планируют внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и управляют ими в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективного выполнения своих процессов. Деятельность характеризуют пять составляющих:

4а. Управление отношениями с партнерами и поставщиками реализуется с целью устойчивого развития.

4b. Управление финансовыми ресурсами реализуется для гарантии устойчивого успеха организации.

4c. Управление зданиями, оборудованием, материалами и природными ресурсами реализуется устойчивым образом.

4d. Управление технологиями ориентировано на стратегию организации.

4e. Управление информацией и знаниями ориентировано на эффективное принятие решений и развитие возможностей организации.

5. Процессы, продукция и услуги. Лучшие организации проектируют процессы, осуществляют менеджмент процессов и совершенствуют их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Пять следующих составляющих характеризуют деятельность организации в этом направлении:

5а. Проектирование и управление процессами реализуется с целью оптимизации ценности для заинтересованных сторон.

5b. Разработка продукции и услуг реализуется с целью создания оптимальной ценности для потребителей.

5c. Осуществляется эффективное продвижение продукции и услуг на рынок и их продажа.

5d. Осуществляется производство продукции и услуг, их доставка потребителям и последующее обслуживание.

5e. Реализуется управление взаимоотношениями с потребителями и их улучшение.

Модели и методы самооценки

Первым вопросом при проведении самооценки организации является выбор модели самооценки, в основе которой лежит выбранная модель системы менеджмента качества. Фактически модель самооценки представляет собой перечень требований к уровню организации основных рабочих процессов организации, которые формулируются в виде критериев и подкритериев модели.

Масштаб и степень самооценки необходимо планировать, исходя из целей деятельности и приоритетов развития конкретной организации. Как отмечалось выше, в настоящее время существуют различные модели систем менеджмента качества и соответствующие им модели самооценки организаций по различным системам критериев (показателей), описывающих различные стороны деятельности организации — от вопросов стратегического планирования до измерения степени удовлетворенности потребителей результатами деятельности организации. Наиболее признанными и широко применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, модель EFQM и другие модели, считающиеся также моделями совершенства организаций.

После выбора модели самооценки предстоит выбрать метод самооценки. Метод самооценки определяет степень корректности и глубины самообследования рабочих процессов организации, степень документальной обоснованности выносимых суждений и, как следствие, уровень трудоемкости проведения самооценки. В зависимости от конкретной ситуации каждая организация выбирает тот или иной метод самооценки из числа рассмотренных ниже. Однако в общем случае метод самооценки должен удовлетворять следующим очевидным требованиям:

-быть простым для понимания;

-быть легким при использовании;

-быстро осуществляться внутренними средствами при минимальных затратах ресурсов;

-применяться для оценки всей системы менеджмента качества организации (в случае комплексной оценки) или ее части, например, для оценки конкретного процесса или подразделения;

-применяться к организации в целом или к некоторой ее части;

-быть реализуемым комплексной группой экспертов или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

-формировать входные данные для более всестороннего и углубленного процесса самооценки существующей системы менеджмента качества и повышения уровня эффективности ее функционирования;

-определять и облегчать расстановку приоритетов и возможностей для улучшения, исходя из имеющихся ресурсов;

-способствовать развитию системы менеджмента качества организации в направлении ведущих предприятий страны и высших мировых достижений.

В настоящее время выделяют следующие пять основных методов самооценки со следующими условными названиями: анкетирование, матричный метод, семинар, проформа (SWOT-анализ), моделирование участия в конкурсе по качеству.

Возможны также любые вариации или совмещения указанных методов.

1) Анкетирование:

- основано на специальных анкетах, содержащих прямые вопросы относительно критериев модели самооценки;

- допускает ответы да/нет на вопросы относительно конкретного критерия;

- может быть более сложным и допускает совместное использование с методом семинара;

- могут быть использованы стандартные сценарии или их адаптация для специфических нужд;

- результаты показывают, что люди думают, но не говорят, почему они так думают;

- требуют привлечения психологов для составления адекватных анкет;

- могут использоваться для анкетирования всего персонала организации, а не только экспертов.

2) Матричный метод:

- обычно представляет собой совокупность квалиметрических шкал (в виде матриц) «уровней совершенства» по всем критериям модели, выраженных вербально, от полностью неудовлетворительного состояния до полного совершенства;

- позволяет просто и легко прослеживать динамику развития организации во времени путем анализа профиля результатов самооценки;

- обеспечивает визуальный анализ положительных сдвигов в настоящий момент относительно прошлого состояния;

- не очень четко определяет сильные и слабые стороны организации и области для улучшения деятельности.

3) Семинар:

- является универсальным методом, используемым совместно с другими для следующих целей:

- обучения персонала и увеличения его осведомленности;

- сбора данных и информации;

- оценки, согласования и ранжирования собранной информации;

- согласования мероприятий по улучшению деятельности;

- анализа достигнутого прогресса.

- обычно требует привлечения одного-двух профессионалов в области качества для организации семинара.

4) Проформа (SWOT-анализ):

- обычно проводится путем заполнения для каждого оцениваемого аспекта деятельности или критерия модели так называемой «проформы» — таблицы, в которой дается оценка уровня совершенства критерия, степени системности и распространенности применяемого подхода;

- в этой же таблице для каждого критерия модели могут указываться сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы и области для возможных улучшений;

- дает возможность провести SWOT-анализ деятельности организации по критериям модели и служит основой для составления плана корректирующих и предупреждающих действий;

- обладает довольно большой трудоемкостью и глубиной анализа.

5) Моделирование участия в конкурсе по качеству:

- предусматривает подготовку отчета объемом 75 страниц с описанием деятельности по всем критериям модели с документальным подтверждением;

- охватывает все критерии и подкритерии модели соответствующего конкурса;

- требует подготовленного менеджера проекта, соответствующую команду и выделения специальных ресурсов;

- позволяет собрать строгие документированные свидетельства;

- обычно организуется и управляется высшим руководством организации;

- может использоваться для представления внешним проверяющим (органам по сертификации) или с целью получения премии по качеству.

На этапе обработки результатов самооценки могут использоваться различные методы (техники), имеющие целью планирование корректирующих действий или постановку новых стратегических целей, в том числе, такие как RADAR, SWOT-анализ, Balanced Score Card [22] и др.

Процедура самооценки

Прежде чем начать самооценку мы должны:

- определить, кто ей руководит;

- быть уверены, что руководящие являются профессионалами в этом деле;

- быть уверены, что самооценка проводится по необходимым причинам и в нужное время;

- быть уверены, что самооценка получит понимание персонала организации и ее результаты будут использованы для улучшения деятельности;

- использовать правильную методику самооценки, которой можно управлять.

Самооценка может проводиться на различных уровнях организации:

- организации в целом;

- подразделения — процесса;

- рабочей группы;

- персональная.

Процедура самооценки организации строится на следующих основных принципах:

- самооценка проводится руководством и компетентными специалистами организации. При необходимости привлекаются независимые эксперты, которые оценивают готовность организации в соответствии с предложенными критериями и их составляющими;

- специалисты организации и эксперты подбираются по направлениям деятельности, к которым имеют отношение оцениваемые ими группы показателей;

- на основании рекомендаций по оценке выставляются оценки по каждой составляющей каждого критерия, а также могут оцениваться ранги важности критериев и их составляющих по 5- или 10-балльной шкале;

- таблицы оценок и ранги важности, выставленные разными экспертами, согласуются в процессе обсуждения на семинаре, и на основе консенсуса вырабатывается общая таблица согласованных рангов важности и оценок составляющих критериев для данной организации;

- полученная согласованная таблица оценок обрабатывается с учетом весовых коэффициентов (ранга важности составляющих и критериев). Для определения весовых коэффициентов, характеризующих важность отдельных критериев и их составляющих, могут использоваться независимые экспертные оценки;

- могут быть рассчитаны численные оценки интегральных показателей степени совершенства организации в рамках используемой модели. Эти оценки являются уникальными для каждой организации. Они могут применяться для анализа динамики роста организационной зрелости данного предприятия во времени;

- по результатам самооценки может быть подготовлено заключение, содержащее обобщенные данные самооценки организации и конкретные рекомендации по улучшению тех или иных процессов деятельности организации. Эти данные поясняют полученные результаты и могут использоваться в ходе последующей работы по улучшению процессов в организации.

После принятия руководством организации принципиального решения о проведении самооценки необходимо провести ряд подготовительных мероприятий и собственно мероприятий по самооценке:

Подготовка и рассылка исходных опросных форм.

Размножается необходимое число листов исходных опросных форм, которые рассылаются экспертам, участвующим в самооценке для заполнения.

Разработка стратегии

Руководство организации прежде всего должно изучить варианты мис­сии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те, которые лучше всего подходят их организации. Эти составляющие становятся фундаментом стратегического плана. Основу существова­ния компании задает ее миссия (mission). Например, Procter & Gamble формулирует свою миссию («предназначение») так: «Мы предостав­ляем продукты отличного качества и высокой ценности, улучшаю­щие жизнь людей во всем мире». Миссия компании направляет раз­работку стратегий, этим вопросом в компании занимаются различные группы. Она задает и общие условия, в которых принимаются повседневные решения, и указывает ограничения на возможные стратегические ва­рианты. Кроме того, она помогает выбрать компромиссный вариант, учитывающий разные показатели функционирования и балансирую­щий краткосрочные и долгосрочные цели.

Видение (vision) описывает направление, в котором двигается орга­низация, и показывает, для чего она это делает. Например, видение Solectron формулируется просто: «Быть лучшими и постоянно совер­шенствоваться». Это кратко и легко запоминается, вдохновляет и сти­мулирует, привлекательно для всех заинтересованных лиц и описыва­ет идеальное состояние.

Ценности (values), или направляющие принципы ( guiding principles), определяют, как будет реализовываться видение через сформулирован­ные отношения и методику работы сотрудников на всех уровнях организации и через их точное и осознанное поведение. Federal Express утвержда­ет: «Мы помогаем, мы вежливые, мы профессионалы и в отношении друг с другом, и с общественностью. Мы стараемся, чтобы после каж­дой трансакции с нами клиент был доволен». Далеко не все компании четко разделяют свои миссию, видение и ценности.

Миссия, видение и направляющие принципы создают фунда­мент для стратегического планирования. Топ-менеджеры и другие высшие руководители компании должны сформулировать эти составляющие в явном виде. Кроме того, они должны быть доведены до остальных сотрудников и реа­лизовываться на практике, только в этом случае они станут «реальностью» для сотрудников и всех остальных людей, групп и организаций из внеш­ней среды, которые взаимодействуют с компанией.

Хотя миссия, видение и ценности организации меняются редко, этого нельзя сказать о внешней среде, в которой существует и дей­ствует организация. Поэтому разработка стратегии требует оценива­ния внешней среды, прежде всего таких ее ключевых факторов, как:

- потребительские и рыночные требования, ожидания и возможности;

- технологические и инновационные аспекты, способные повлиять на продукты или операции;

- сильные и слабые участки организации, в том числе относящиеся к человеческим и другим ресурсам;

- финансо­вые, социальные, этические, регулирующие нормы, а также потенци­альные риски, изменения, происходящие в глобальной или нацио­нальной экономике;

- факторы, уникальные для организации: запро­сы партнеров и цепей поставок, их сильные и слабые стороны.

Эта информация обычно собирается, сохраняется и используется как ис­ходные данные для процесса планирования. Такая оценка окружаю­щей среды часто дополняется проведением SWOT-анализа (strength, weakness, opportunities, threats — сильные стороны, слабые стороны, возмож­ности, угрозы), что помогает идентифицировать критические факторы успеха, на которых стратегия должна фокусироваться.

Разработка стратегии ведет к четким формулировкам стратегии, целей и планов действий. Стратегия (strategies) — это широкое заяв­ление, задающее общую направленность деятельности организации, так чтобы она могла реализовать свои миссию и видение. Стратегия может быть направлена на то, чтобы компания стала лучшим по­ставщиком, производителем с самыми низкими затратами, рыноч­ным новатором или провайдером, с широкими функциональными возможностями, провайдером индивидуализированных услуг. Стра­тегические цели (strategic objectives) — это то, что организация должна изменить или улучшить, чтобы остаться конкурентоспособной. Они обычно фокусируются на внешнюю для организации среду и связаны с потребителями рынком, товаром, услугой или технологическими возможностями и вызовами. Другими словами, стратегические цели задают долгосрочную направленность деятельности организации и по­могают ее руководителям принимать решения о распределении ре­сурсов. Например, стратегической целью поставщика, действующего в отрасли с сильной конкуренцией, может быть занятие позиции ценового лидера и ее сохранение. На основе стратегии разрабатываются конк­ретные планы действий (action plans), где четко описывается то, что нужно сделать, планы использования человеческих ресурсов, вспо­могательные показатели и индикаторы функционирования, а также планы размещения ресурсов.

Принципы всеобщего менеджмента качества могут улучшить процесс стратегичес­кого планирования в организации и тем самым привести к разработке более совершенных стратегий. Эффективность стратегического пла­нирования во многом зависит от степени понимания потребитель­ских и рыночных запросов и ожиданий, а также от конкурентной среды и уже имеющихся у организации характеристик.

Сфокусированность на командной работе порождает в организа­ции ожидания, что каждый ее сотрудник будет вносить свой вклад в формулирование стратегии. В настоящее время во многих организа­циях в процессе планирования активно участвуют топ-менеджеры, сотрудники на остальных уровнях и даже потребители и поставщики. Сбором информации, ее анали­зом и выводами занимаются работники отделов продаж, маркетинга, обслуживания, инженерных работ и производства, сведенные в функ­циональные или межфункциональные команды. Эта информация пе­редается в комитеты, системно занимающиеся вопросами лидерства, и в совет по операциям, где на основе критических факторов успеха происходит ее интеграция и синтез в стратегии и цели. К стратегическому планированию также привлекаются за­казчики и поставщики, что отражает их важность в работе цепи поста­вок. Заказчики и поставщики могут предложить важные рекомендации для организации, когда она планирует свои будущие действия.

Сфокусированность на измерениях и объективном обоснова­нии действий позволяет реально проверить эффективность стратегии и текущие показатели функционирования на то, как организация реша­ет свои задачи и добивается поставленных целей. Идея непрерывного совершенствования помогает организации лучше разобраться с тем, как она может улучшить процесс своего стратегического планирова­ния. Аспекты процесса, которые можно улучшить, становятся основой для прогноза будущего спроса, оцени­вания внутренних возможностей и интеграции внутренних и внешних перспектив в рамках единого процесса планирования. Способ выпол­нения этого — изучение эффективных процессов, применяемых дру­гими, и адаптация новых идей к своей организации.

Важной задачей является согласование операционной деятельности операции компании с ее стратегической направленностью и отслеживание ее реализации. Большинство предприятий традиционно полагаются на данные, в основе кото­рых лежат только финансовые показатели или производительность предприятия, в частности, доходность на инвестиции, доходность на акцию, производительность труда основных работников и коэффи­циент загрузки оборудования. К сожалению, многие из этих индикаторов не точны, к тому же количественные составляющие в них перевешивают качественные. Из-за этого:

- не хватает произ­водственных мощностей;

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. PR-менеджмент: технологические основы
2. А. Деньги – это всеобщий эквивалент стоимости товаров и услуг.
3. Анализ качества работы замкнутой САУ
4. Антикризисный менеджмент. Функции и факторы антикризисного управления
5. В данном курсовом проекте необходимо произвести расчет загрузки и оценить мореходные качества т/х «Олюторский залив» на рейс заданной дальностью .
6. Взаимосвязь общих и конкретных функций менеджмента
7. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
8. Волевые качества человека и их развитие
9. Вопрос 36. Основные школы менеджмента.
10. Глава 31. Организационно-психологические аспекты менеджмента в туризме
11. Главным направлением конструирования является повышение качества машин, их надежности и экономического эффекта.