Тема 4: Менеджмент персонала

Тема 4: Менеджмент персонала

1. Трудовые ресурсы и персонал предприятия. Правовые основы управления персоналом.

2. Система коммуникаций и ее элементы.

3. Обучение и развитие персонала.

4. Адаптация в управлении персоналом.

Трудовые ресурсы и персонал предприятия

Оптимальное и эффективное заполнение вакансий – одна из основных задач в управлении персоналом. Для этого необходимо определить потребности в рабочей силе, что ассоциируется с потребностью в людях. Потребность в рабочей силе можно удовлетворить разными способами:

- приемом на работу одного человека,

- приемом на работу группы людей,

- заключением контрактов на почасовую работу или неполный рабочий день.

Эти аспекты работы менеджера по персоналу связаны с:

- планированием человеческих ресурсов,

- рынком труда,

- трудовыми ресурсами ( мужчин 16-59 лет и женщин 16-54 года). Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется с точки зрения трудоспособности. При этом различают общую и профессиональную трудоспособность.

Формирование на рынке труда человека предполагает выдвижение на первый план социально-психологических качеств, позволяющих более полно реализовать потенциал индивидуума. Важной частью работы с персоналом является анализ его адекватности требуемому уровню, т. е. степени его соответствия потребностям предприятия и интересам каждого работника. Для этого целесообразно проведение совместной аттестации работников и рабочих мест, в результате чего выявляются излишки и дефицит тех и других.

Одновременно анализируется состояние внутреннего рынка труда по категориям персонала, исходя из его профессиональной, функциональной и социальной структуры. При этом выясняются возможности обращения на региональные рынки труда для восполнения недостающих работников, высвобождаемых в связи со структурными изменениями предприятия (создание, преобразование и ликвидация подразделений), применением новейшей техники и технологий и т. д.

Принципиально важное значение имеет выбор альтернативных решений, связанных с различными взглядами на роль и взаимодействие внутренних и внешних рынков труда. В случае ориентации на собственный внутренний рынок, предприятие осуществляет необходимые меры по обеспечению потребностей в квалифицированных работниках одновременно с обновлением основных фондов и совершенствованием организации труда. При этом исключается или ограничивается возможность перехода работников на другие предприятия, поскольку они жестко привязаны к определенной системе деятельности. Кроме того, на закрепление работников влияют такие сильнейшие мотивы, как высокая заработная плата, с одной стороны, и угроза увольнения, с другой. Это, в первую очередь, характерно для крупных предприятий, что сужает сферу деятельности местных рынков труда и служб занятости. По мере развития этих рынков предприятия имеют возможность производить существенные изменения в структуре персонала вплоть до сокращения групп работников определенных профессий и замены их другими за счет местных рынков. Очевидно, что оптимальное решение вопроса формирования персонала должно быть основано на эффективном сочетании возможностей внутренних и внешних рынков труда.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия, рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Главными задачами маркетинга персонала являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и найм персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Систематический подход к исследованию потребностей в человеческих ресурсах включает в себя четыре основных этапа.

Шаг 1. Исследование внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы анализируются с помощью STEP-анализа.

Учет следующих факторов наиболее важен в российских условиях:

- переход к рыночной экономике и связанный с этим кризис;

- изменяющаяся демография рабочей силы (возрастная структура);

- технологические достижения;

- интенсивное использование компьютерных систем;

- внешние источники работы (тенденция заключения контрактов на выполнение специализированных работ, использование консультантов).

К внутренним факторам относятся события и тенденции внутри организации, такие, как стратегия, организационная структура, результаты и издержки. При этом, необходимо определять не только количественные критерии оценки, но и качественные.

Шаг 2. Определение будущих организационных возможностей.

В процессе развития и функционирования организации важно определить степень обеспеченности человеческими ресурсами. Для этого можно использовать как статистические методы, так и методы субъективной оценки, о которых уже говорилось ранее.

Анализ статистических данных текучести кадров может быть выполнен более детально, если выделить 3 фазы в трудовой деятельности работника:

- кризис вступления в должность – неясны взаимоотношения между работником и организацией, период испытательного срока;

- дифференциальный транзит – период, когда работник приспосабливается к организации, но еще может уволиться, если представится более выгодная альтернатива;

- вовлеченность – работник испытывает чувство удовлетворения, работая в организации, причастность к победам и поражениям.

Известный количественный способ оценки текучести кадров – анализ Маркова, который использует исторические нормы продвижения по службе, перемещения и оборота для оценки будущих потребностей в рабочей силе. При условии, что организация не испытывает серьезных потрясений, можно рассчитать достаточно надежную модель потребностей в заменах и продвижениях за определенный период времени.

Качественный или оценочный подходы используют для прогнозирования пополнения человеческих ресурсов, они включают в себя: планирование замен (оценка потенциальных кандидатов для замены работающего персонала), планирование преемственности, анализ вакансий. Последнее время эталонное тестирование стало популярным методом на Западе. Оно заключается в сравнении методов планирования человеческих ресурсов с тем, как это происходит в других организациях.

Шаг 3. Определение будущих потребностей организации в человеческих ресурсах.

На этой стадии организация должна определить количество работников, которое будет необходимо, навыки, которые потребуются, уровень производительности. Все это можно охарактеризовать как анализ спроса на человеческие ресурсы. Наиболее часто используют два метода:

- анализ соотношения (количество работников сопоставляется с некоторыми данными развития человеческих ресурсов, например, если 4 преподавателя были необходимы для обучения 1000 работников, то в других подобных ситуациях потребуется такое же количество преподавателей);

- регрессивный анализ, при котором факторы, определяющие спрос на работников (степень автоматизации, управленческие показатели), представлены в виде уравнений или формул. Регрессивный анализ является более сложным из-за необходимости проведения более глубокого статистического анализа.

В рамках качественных методов оценки спроса на человеческие ресурсы общеизвестным методом является базовый прогноз, в ходе которого руководители подразделений оценивают: потребности во введении новых должностей, сокращении, ожидаемое сверхурочное время работы, число частично занятых или незанятых работников, ожидаемые изменения в рабочей нагрузке отдела и т. д.

Тема 4: Менеджмент персонала

1. Трудовые ресурсы и персонал предприятия. Правовые основы управления персоналом.

2. Система коммуникаций и ее элементы.

3. Обучение и развитие персонала.

4. Адаптация в управлении персоналом.

12 3 4 Следующая ⇒