Матричная структура кадровой службы «Моторолы»

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 40Следующая ⇒

Не так давно в Мотороле прошла реструктуризация компании в целом и HR-департамента, в частности. Была создана триединая структура департамента человеческих ресурсов. In Business HR – поддерживает и разрабатывает вместе с менеджментом конкретного структурного подразделения Моторолы общую стратегию, в том числе и HR для конкретного бизнеса. Shared Services – занимается специализированными HR функциями (тренинги, компенсационные пакеты, обеспечение движения специалистов из одной страны в другую). Это подразделение создает единые подходы и единую технологическую структуру, которые используются разными странами. In country HR – решает фактические задачи по обеспечению работы сотрудников Моторолы в той или иной стране согласно местным традициям, законодательству и организовывает эффективную работу всех звеньев HR (очень часто в одной стране работают люди, которые принадлежат к различным департаментам, и общие стратегические разработки ведутся с участием In country HR).

Один из Shared Services – подразделение Staffing, занимающееся подбором персонала и работой на рынке труда. Для того чтобы эффективно подбирать персонал, нужно предвидеть, как будет развиваться бизнес и убеждаться, что на этом рынке мы найдем нужных специалистов через год, три, пять, десять лет. Staffing-специалисты работают вместе с менеджментом Моторолы в разных странах, определяя стратегию работы на рынке. Стратегические бизнес-планы разных подразделений корпорации помогают нам понять, где лежат ее интересы, инвестиции в развитии каких направлений и технологий окажутся наиболее эффективными.

Матричная структура дает несколько ощутимых преимуществ – мобильность компании в целом, эффективность реализации проектов, тесная взаимосвязь между подразделениями. Работать в ней сложно, но интересно. Проще нет, чем дать задание человеку, который тебе подчиняется. На самом деле, специалистов, которые подчиняются непосредственно HR-у в России, всего 4 человека. Это продиктовано финансовой целесообразностью. В стране, где офис компании небольшой, In country HR является единственным представителем кадровой службы Моторолы и фактически осуществляет все HR функции, используя при этом ресурсы и возможности, сосредоточенные в разных Shared services, не присутствующих в данной стране. Если появляется необходимость набора персонала, он привлекает те системы и методики, которые созданы Staffing.

Примерно такая же ситуация во всей Восточной Европе. Например, в 2001 году открывшийся недавно офис в Румынии стал быстро увеличиваться. Для возникновения самостоятельной кадровой службы должна быть определенная критическая масса заданий. Открывая представительство в какой-либо стране, вначале подбирают специалиста, который будет отвечать за развитие бизнеса, административный персонал, и только потом HR-специалиста. HR-поддержка офиса в Румынии осуществлялась дистанционно из Чехии. HR-менеджер, находящийся в Праге, In country для этой страны. In business HR для того бизнеса, который пришел в Румынию, находились в Англии. А поскольку нужно было заниматься набором, к этому подключились специалисты из России и Украины. Искали инженеров по разработке программного обеспечения. Таких специалистов в наше время лучше всего подбирать через Интернет. Этим занималась одна из моих сотрудниц, работающая в Петербурге. Она же осуществляла просмотр всех поступающих резюме, проводила первый контакт с кандидатом, собирала всю предварительную информацию. Понятно, что совсем нецелесообразно человеку из Петербурга ездить на интервью в Румынию. Поэтому последующий этап был передан In country HR, который параллельно с проведением интервью решал и ряд других задач. Все это хорошо работало, было набрано определенное количество людей, достаточное для того, чтобы иметь специалиста по работе с персоналом уже непосредственно в этой стране. Теперь ему передают все базы данных, staffing методики и системы. По более сложным вопросам он все равно будет контактировать с коллегами из других стран.

В ведении одного работника в Sharing Services может находиться порядка 30-ти. Конечно, далеко не во всех он бывает лично. Да и необходимости такой нет. Например, для работы в Кении подобрали человека по телефону. Нашли его в Танзании, зарплату оформили в Арабских Эмиратах. Подбирала его методику для подбора таких специалистов разрабатывала сотрудница из Украины. А его прямой начальник работает в США.

В такой структуре сложно работать. Однако она позволяет каждому сотруднику Моторолы чувствовать себя значимым для компании. Он не теряется, как винтик, в структуре. Любой специалист полноправно участвует в различных процессах, а не просто сообщает свое мнение, которое затем теряется где-то наверху.

Отношения между департаментами в Мотороле характеризуются не понятием " подчинение", а понятием " партнерство". Партнер, подразделение в целом или его сотрудник, должен уметь убедить других и заручиться их поддержкой, " заразить" их готовностью работать над проектом или внедрением новой системы.

В Мотороле, даже если решение принимается на глобальном уровне, оно никогда не спускается механически. Каждая страна, каждое подразделение, каждый департамент имеет право на своё мнение и может сказать: нам это не подходит. Тогда начинается диалог и необходимо либо доказать, что предлагаемая тобой идея эффективна, либо найти возможность адаптировать ее так, чтобы она была принята всеми. Это работа, где за тобой нет силы власти, но есть сила убеждения, и ты постоянно должен доказывать, что предлагаемое тобой имеет смысл и ценность.

Руководители сотрудников, работающих в украинском офисе Моторолы, находятся в разных странах. Но это стимулирующее, а не расслабляющее начало. Для того чтобы быть заметным, нужно прикладывать усилия. Да, начальник не видит, когда ты не вышел на работу, но он также не видит и какие-то твои успехи, свершения. Ведь они не в том, чтобы прийти на работу " от" и " до". Судят по результату.

Карьера в Мотороле – это не обязательно ступенька вверх. У человека удовлетворенность возникает не от того, как называется его должность. Когда специалист достаточно долго работает в такой компании, как Моторола, для него титулы становятся не столь существенными. Недавно HR-ы Моторолы в качестве эксперимента переходят на систему, в которой нет жестких квалификационных ступеней. Будут три достаточно широкие полосы: начинающие специалисты, специалисты среднего звена и высшего звена. Это позволит построить систему компенсаций в большем соответствии с духом компании.

В Мотороле поощряется возможность поработать в разных смежных и не смежных областях. Реальная ценность и значимость каждого сотрудника компании определяется тем, что его знают, приглашают, прислушиваются к его мнению. Такой подход стимулирует сам по себе, через возможности реализовать себя. Кроме того, каждый специалист получает доступ к огромным ресурсам Моторолы.

Департамент человеческих ресурсов Моторолы реструктурировал себя таким образом, чтобы полностью поддерживать стратегию корпорации в основных направлениях: технологического лидерства, расширения рынка, достижения высшего уровня исполнительского мастерства. Даже в тяжелые времена, когда компания почти не занималась наймом новых сотрудников, она, тем не менее, сохранила такую структуру, как Staffing. Потому, что организация смогла доказать, что она привносит что-то ценное и является неотъемлемым участником общего бизнес-процесса. На сегодняшний день кадровая служба компании сохраняет свою ценность, актуальность и важность именно потому, что является стратегическим партнером.

Вопросы и темы для обсуждения:

1. Что такое организационная структура? Почему “Уралмаш”, “Уральские авиалинии” и ОАО «РЖД» имеют различные структуры? В чем состоят различия?

2. Приведите пример организационной структуры какой-либо крупной компании. К какому типу она относится? Существуют ли в ней элементы структур других типов? Какие возможные противоречия и конфликты могут возникать в рамках данной структуры?

3. Перечислите и охарактеризуйте основные элементы организации.

4. Как организационная культура может влиять на результаты деятельности организации? В чем проявляется и как передается организационная культура?

5. Какие сложности возникают в организации, обладающей большим количеством уровней управления? Вследствие чего может быть сокращено количество уровней?

6. Почему в рамках большинства структур принципиально важным оказывается принцип единоначалия? Какие субъективные и объективные факторы могут способствовать отходу от этого принципа?

7. Раскройте понятие синергетического эффекта. Как в рамках известных Вам организационных структур можно добиться синергии?

8. В каких случаях целесообразно реализовывать принцип хозяйственной самостоятельности подразделений? К каким позитивным и негативным явлениям приводит децентрализации финансовых потоков в компании?

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒